Transcript stratejik fayda ve portfoy analiz teknikleri

STRATEJİK FAYDA VE PORTFOY
ANALİZ TEKNİKLERİ
PROF.DR. EROL EREN
YÖNETİM VE ORGANİZASYON ABD.
PORTFOY ANALİZ TEKNİKLERİ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Boston Danışma Kuruluşu Portfoy Analizi
Yönlendirici Politika Matrisi
Değer Matrisi
Yatırımkarlılığı Matrisi
Trafik Lambaları Matrisi
Pims Analizi
Stratejik Kümeler Analizi
Hofer Analizi
Stratejik Alternatif Seçiminde Risk Matrisi
– Ürün Pazar Matrisine Göre Risk Dağılımı
– Yönlendirici Risk Matrisi
YATIRIMLARINI ÇEŞİTLENDİRMİŞ
KURULUŞLARDA STRATEJİ SEÇİMİ
• Stratejik iş birimi: SİB
• Yatırımlarını çeşitlendirilmiş işletmelerde her yatırım bir
SİB olarak kabul edilmektedir.
Stratejik iş biriminin özellikleri
• SİB’lerin her biri ayrı bir işletme birimidir.
• Yatırılmış sabit ve dönert sermaye kaynakları ile tahsis
edilmiş personeli mevcuttur.
• Her SİB’in genel sorumlu yöneticisi vardır.
• Her SİB’in kendi rakipleri vardır.
• Her SİB’in fonksiyonel bölümleri vardır.
BOSTON DANIŞMA KURULUŞU
PORTFOY ANALİZİ
YÜKSEK
P
A
Z
A
R
B
Ü
Y
Ü
M
E
O
R
A
N
I
DÜŞÜK
Orta Düzeyde (+) Veya (-)
Nakit Akışı Yıldızlar Ürünler
Çocuk Gibi Bakıma Muhtaç
Ürünler
*
?
Büyük Oranda Pozitif Nakit
Akışı
Nakit İnekleri
Orta Düzeyde (+)Veya (-)
Nakit Akışı
Elenmesi Gereken Ürünler
TL
Köpekler
YÜKSEK
PAZAR PAYI
DÜŞÜK
BOSTON DANIŞMA KURULUŞU PORTFOY
ANALİZİNDEKİ SEMBOLLERİN YORUMU
• Nakit inekleri: Pazar payları yüksek pazar büyüme hızları
düşük ürünlerdir. Ürün hayat eğrisinin üçüncü aşamasıdır.
• Köpekler: Pazar payı ve pazar büyüme hızları düşük
ürünlerdir. Ürün hayat eğrisinin son aşamasıdır.
• Çocuk gibi bakıma muhtaç ürünler: Yüksek büyüme
hızına düşük pazar payına sahiptir ürün hayat eğrisinin
pazara giriş aşamasıdır.
• Yıldızlar: Yüksek pazar payı ve yüksek büyüme hızına
sahiptir. Ürün hayat eğrisinin gelişme aşamasıdır.
YÖNLENDİRİCİ POLİTİKA MATRİSİNE
GÖRE PORTFÖY ANALİZİ
• Bu matriks ilk defa shell uluslar arası kimya şirketi
tarafından geliştirilmiştir. 1978 yılında işletme politikası
ve stratejik planlama literatürüne ilk defa girmiştir.
• Bu matriste iki boyutlu alan söz konusudur
– Dikey eksen: işletmenin rekabet yeteneğini zayiftan kuvetliye
doğru derece derece ele alır.
– Yatay eksen :faaliyet alanının özellikle pazarın gelecekteki
durumu cazip olmama durumundan cazip olma durumuna göre
dereceli olarak incelenmiştir.
FAALİYET ALANININ GELECEĞİ
İ
Ş
L
E
T
M
E
N
İ
N
R
E
K
A
B
E
T
Y
E
T
E
N
E
Ğ
İ
CAZİP DEĞİL
ORTA
CAZİP
ZAYIF
•Yatırımlara Son
Ver
•Yatırımlara Peyder
Pey Son Ver
Dikkatle Devam Et
•Faaliyetleri İki Misli
Büyült Veya Duruma
Göre Yatırımlara
Son Ver
ORTA
•Yatırımlara
Peyder Pey Son
Ver
•Dikkatle Devam Et
•Büyümeye Devam
Et
•Daha Çok Gayret
Göster
KUVVETLİ
•Nakit Yaratıcı Ol
•Büyümeye Devam
Ama Faaliyetleri
Et
Artırmamaya Çalış •Pazar Lideri Ol
•Pazar Liderliği
STRATEJİK ALTERNATİFLERİN
SEÇİMİNDE RİSK MATRİSLERİ
• Ürün-pazar matrisine göre risk dağılımı: İşletme
mevcut pazar ve ürün konumunda düşük riske sahipken,
pazarlarından veya ürünlerinden birini çeşitlendirmeye
gittiği taktirde risk artmaya başlamaktadır.
• İşletme hiç bilmediği pazarlara daha önceki ürünleri ile
hiçbir ilgisi olmayan ve sinerjik destek görmeyeceği
ürünler ile girdiği takdirde aşırı risk ortamına girmiş
olmaktadır.
ÜRÜN PAZAR DAĞILIMINA GÖRE RİSK MATRİSİ
Ürün Mevcut
İlgili
İlgisiz
Pazar
Mevcut
Düşük Risk
Yüksek Risk
Yüksek Risk
Aşırı Risk
İlgili
İlgisiz
YÖNLENDİRİCİ RİSK MATRİSİ
En.Çekicilği Düşük
Çev.Risk
Orta
Yüksek
Çok Yüksek
Telikeli
Gelişme
Varlıkları Yalnız
Çalıştır Koruyucu
Yatırım Yap
Orta
Yatırım
Yapma
Az
Mantıksız
Gelişme
Spekülatif
Yatırım Yap
En Uygun
Yatırım Ve
Gelişme
YÖNLENDİRİCİ RİSK MATRİSİ
• İşletmenin çevresel riski çok yüksek olduğu ölçüde ,
pazar ne kadar cazip olursa olsun işletme tehlikeli
gelişme içindedir.
• Pazar cazibesi karlılığın çok düşük olduğu durumlarda ,
işletmenin çevresel riski ne olursa olsun işletme
mantıksız bir gelişme içindedir.
• Pazar cazibesi ve işletmenin çevresel riskinin orta
derecede bulunduğu bölgelerde işletme mevcut
yatırımlarını çalıştırmaya devam etmektedir.
ANA SİRKET SRATEJİSİ GELİŞTİRME
Bir stratejik işbiriminin ana sirkete uygunluğunun ölçümü üç
analitik aşamada araştırılır.
Bu aşamalar:
• Kurulacak her sib için veya başka bir firmayı satın alarak
büyüme söz konusu ise alınmas hedeflenen bu fırmayı
ana fırmanın kritik başarı faktörleri açısından inceleme,
• Bu fırmayı ana fırmanın başarısna katkısı ya da onu
iyileştirmesi açısından değerleme
• Bu fırmayı ana fırmanın faaliyetleri ile ne ölçüde uyumlu
olacağını ve birbirini tamamlayıp sinerji oluşturacağını
analiz etmedir.
ANA ŞİRKET İLE UYUM MATRİSİ
DÜŞÜK
KRİTİK BAŞARI
FAKTÖRLERİ VE
FİRMA
ÖZELLİKJLERİ
BAKIMINDAN
UYUMSUZLUK
Kaynakların
İsraf edileceği
Bölge
Safra bölge
Yatırım için en
uygun bölge
Yatırımın kalbi
Yatırım
Yapılabilecek
Eşik Bölge
Yatırım için
Hiç uygun
Olmayan
Bölge
Değer tuzağı bölgesi
YÜKSEK
DÜŞÜK
YÜKSEK
ANA FIRMA FIRSATLARI VE ANA FIRMANIN
ÖZELLİKLERİ İLE UYUM GÖSTERME
ANA SİRKET SRATEJİSİ GELİŞTİRME
Ana şirketin üstünlükleri ile kurulacak yeni işletmenin çevresel fırsatları birbirleri
ile uyumlu olmalıdır.
Yatırım bölgelerinin değerlendirilmesi:
• Yatırımın kalbi işletmeri: Yatırımın kalbi olan bölge her iki boyut açısından
en uygun yatırım alanıdır.
• Yatırımın kalbinin eşiğindeki işletmeler: Ana şirketin dikkatını kendi
üzerine çekerek yatırım için uygun koşulları sağlayabilirleri
• Safra işletmeler: Ana şirketin kritik başarı faktörleri ile çok az uyum
gösterirler.Ana şirket tarafından yatırım yapılarak iyileştirilecek çok az imkan
ve fırsat vardır.
• Yatırım için uygun olmayan yabancı işletmeler: Ana şirketin özellikleri ile
kendilerinin kritik b aşarı faktörleri arasında uyumsuzluk vardır.
• Değer tuzağı işletmeler: Ana işletmenin çevresel fırsatları ve içsel
özellikleri ile iyi örtüşmelerine rağmen işletmenin kritik başarı faktörleri ana
işletme tarafından ana şirketle uyuşmamaktadır.
DEĞER MATRİSİNE GÖRE UYGUN VE UYGUN
OLMAYAN YATIRIMN BÖLGELERİ
• Değer matrisinin kurulması ve analizi:işletme
stratejisinin tayininde sermaye maliyeti ile
yatırımın karlılığı oranlarından oluşacak bir
değer matrisi geliştirilebilir.
• Yatırımkarlılığı matrisi:ideal karlılıkla mevcut
karlılıjk oranındaki açığı ve buna ulaşmak için
izlenecek yolu ve yönü göstermektedir.
NET KAR
• Yatırım Karlılığı:
TOPLAM VARLIKLAR
TRAFİK LAMBALARI MATRİS ANALİZİ
General eletrik firması tarafından geliştirilen bu matris iki
boyutludur.Bu boyutlar
İşletmenin gücünün değişkenleri:
• İşletmenin sahip olduğu teknolojik seviye,
• İşletmenin endüstrideki karlılık oranına oranla karlılığı,
• İşletmenin pazar büyüme oranı,
• Müşteriler ve sahipler nezdinde sahip olduğı prestij ve
imaj,
• İşletmenin beşeri ve yönetsel gücü,
• Rakiplere oranla sahip olduğu rekabet gücü,
• Sahip olduğu pazar payı
• Endüstri içindeki büyüklüğü
ENDÜSTRİ DALININ ÇEKİCİLİĞİ
DEĞİŞKENLERİ
•
•
•
•
•
•
•
Firmanın faaliyette bulunduğu endustrinin büyüme hızı,
Endustrinin yaşı,
Endustrinin pazar büyüklüğü,
Rekabetin şiddeti veya zayif olma durumuna göre yapısı,
Endustri dalının sosyal,beşeri ve yasal koşulları,
Endusrtride sahip bulunulan teknolojik seviye,
Söz konusu endustride diğer endustrilere oranla sahip
olunan teknolojik seviye.
ENDUSTRİ DALININ ÇEKİCİLİĞİ
DÜŞÜK
ORTA
YÜKSEK
Y
Ü
K
S
E
K
O
R
T
A
D
Ü
Ş
Ü
K
İ
Ş
L
E
T
M
E
N
İ
N
G
Ü
C
Ü
PİMS ANALİZİ
• Stratejik planlama ile işletme karlılığı arasındaki ilişkiyi araştırmak
üzere 620 değişik konuda faaliyet gösteren 57 ana işletmede
yapılan bir araştırmadır.
• Pims:pazarlama stratejilerinin işletme karlılığına etkisi anlamına
gelir.
• Araştırmada toplam aktif karlılığı üzerine etki eden 37 faktör analiz
edilmiştir.
• Bu faktörlerden karlardaki değişim üzerine %80’den fazla etki eden
faktörler şunlardır.
– Pazar payı
– Toplam pazarlama harcamaları,
– Yatırım yoğunluğu.
PİMS ANALİZİ SONUÇLARI
• Pazar payı artarken karlılık süratle yükselmektedir.
• Ortalama olarak pazar payı %30’dan fgazla olan işletmeler,pazar
payları% 7’den küçük olan işletmelere oranla 3 kat daha fazla
yatırım karllığına sahiptir.
• Toplam aktif karlılığını artıran ikinci etken ise yüksek kaliteye sahip
olmaktır.
• Pazar payı aynı ama yüksek kalitede mal üreten firmaların düşük
kaitede mal üretenlere oranla 4 kat daha fazla aktif karlılığı vardır.
• Araştırma geliştirme masrafları yüksek pazar payına sahip
işletmelerede karlılığı artırıcı etki yapmaktadır.
• Zayıf pazar payına sahip işletmelerde ağır olan ar-ge masraflarına
girişmek yerine taklit yolu ile yeni mamüller oluşturmaya çalışırlarsa
daha etkili olabilmektedirler.
PİMS ANALİZİ SONUÇLARI
• Yatırım yoğunluğu yükseldikce toplam aktiflerin karlılığı
azalmaktadır.
• Yüksek yatırım yoğunluğuna sahip işletmelerde pazarlama
harcamaları yükseldiçe toplam aktif karlılığı % 60 düşmektedir.
• Satış tutarları yüksek olan işletmelerin toplam aktif karlılığı daha
yüksektir. Ancak satış tutarları küçük olanların aktif karlılığı orta
olanlardan daha yüksektir.
• Yüksek oranda ürün ve pazar çeşitlendirmesine gitmiş işletmelerin
düşük ve orta ölçüde çeşitlendirmeye gitmiş olan işletmelere kıyasla
daha yüksek toplam aktif karlılığına sahiptir.
• Pazar payı yüksek olan işletmelerin Ar-Ge ve pazarlama
fonksiyonunu etkinleştirecek parasal ve yönetsel imkanları daha
fazla olmaktadır.
TOMPSON VE STRİCKLAND’IN
STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ
Stratejik kümeleme analizi aynı endüstride bulunan işletmelerin neden
farklı işletme stratejileri izlediklerini göstermek bakımından anlamlı
olmaktadır.
Stratejik kümeleme analizinde dört bölge vardır.
Birinci Bölge
En mükemmel stratejik durumu oluşturmaktadır. Çekicilik sırasına göre;
• Öncelikle uzmanlaşma stratejisi en uygun olanıdır.
• Dikey entegrasyona gitme ikinci seçenektir.
• Tek yönlü farklılaştırma üçüncü seçenektir.
İkinci Bölge
• Uzmanlaşma
• Yatay entegrasyon
• Birleşme
• Kopma ve tasfiye
TOMPSON VE STRİCKLAND’IN
STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ
Üçüncü Bölge
• Tasarruf stratejisi ilk olarak izlenmelidir.
• Eğer mümkün değilse bu takdirde işletme çeşitlendirme
stratejisi gütmelidir.
• Nihayet kopma ya da tasfiye etme seçenekleri
düşünülmelidir.
Dördüncü Bölge
• İşletme tek yönlü çeşitlendirme uygulayarak mevcut
pazarın mümkün olduğu ölçüde tüm isteklerine (kalite ve
fiyat farklılaştırması ile) cevap vermelidir.
• Daha sonra farklı endüstrilere girme yığışım ve diğer
işletmelerle müşterek yatırım ortaklığı düşünülmelidir.
TOMPSON VE STRİCKLAND’IN STRATEJİK
KÜMELEME ANALİZİ
HIZLI PAZAR BÜYÜMESİ
Z
A
Y
İ
F
R
E
K
A
B
E
T
D
U
R
U
M
U
2.BÖLGE STRATEJİLERİ
•Uzmanlık Stratejisinin Yeniden
Düzenlenmesi
•Yatay entegrasyon ve birleşme
•Kopma
•Tasfiye etme
1.
•
•
•
BÖLGE STRATEJİLERİ
Uzmanlaşma
Dikey entegrasyon
Tek yönlü farklılaştırma
3.BÖLGE STRATEJİLERİ
•Tasarruf etme
•Çeşitlendirme
•Kopma
•Tasfiye etme
4.BÖLGE STRATEJİLERİ
•Tek yönlü farklılaştırma
•Her alana girme ve yatırım
yapma
•Yeni alanlarda müşterek
yatırım ortaklığı
YAVAŞ PAZAR BÜYÜMESİ
G
Ü
Ç
L
Ü
R
E
K
A
B
E
T
D
U
R
U
M
U
HOFER ANALİZİ
• İşletmeyi rekabet durumu ve ürün pazar geliştirme safhaları acısından analiz
etmektedir.
• Matrislerin içerisindeki daireler, işletmenin çalıştığı endüstrinin pazar
büyüklüğünü efade etmektedir.
• Dairelerin içindeki siyah kısımlar ise bu işletmenin o pazar içindeki payını
temsil etmektedir.
• Önemli olan matriskteki dört değişkenin bir arada incelenmesi ve buna göre
elde bulundurulan kaynakların dağılımında , ürün-pazar gelişme evreleri de
dikkate alınarak, gelecekte en iyi durumu sağlayacak optimumun
aranmasıdır.
• A-b-c-d-e-f ve gyatırımlarını çeşitlendirmiş bir x işletmesinin değişik
endüstrilerde faaliyet gösteren stratejik iş birimleridir.
• Bunların gelecekte şirkete katkılarına göre büyüme,kararlılık ve tassarruf
stratejilerinden hangisini uygulayacağına karar vermelidir.
• Hofer çalışmalarını bgd ve ge çalışmalarına dayandırmıştır.
HOFER MATRİSİ
REKABET DURUMU
GÜÇLÜ
Ü
R
Ü
N
–
P
A
Z
A
R
G
E
BAŞLANGIÇ
L
İ
Ş
BÜYÜME
İ
M
S
A KAR SAĞLAMAYA
BAŞLAMA
F
H
OLGUNLUK
J
A
L
A
DÜŞÜŞ
R
I
ORTA
ZAYIF
A
C
D
B
F
E
G
H
KÜRESELLEŞME VE KÜRESEL
STRATEJİLER
• Küreselleşme ekonomik bir değişim sürecidir.
• Bu değişim sonucunda yeni fırsatlar ve yeni riskler
ortaya çıkmaktadır. Bu değişim ortamında başarılı
olamanın yolu neyin nasıl değiştiğini anlamaktan
geçer.
Ekonomik faaliyetlerdeki değişimler:
1. Uluslararası üretimin ve ticaretin yaygınlaşması
2. Uluslararası yatırımların artması
DEĞİŞİM ORTAMININ ÖZELLİKLERİ
•
•
•
•
•
İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler
Gümrük ve diğer ticari engellerin azalması
Müşteri zevklerinin yakınlaşması
Yatırımların amorti edilebilmesi için büyük
pazarlara duyulan ihtiyaç
Rakiplerin küreselleşmesi
ULUSLARARASILAŞMA KÜRESELLEŞME AYRIMI
• Uluslararasılaşmanın tanımı: Gelişen iletişim ve ulaşım
teknolojileri sayesinde ülke sınırlarını aşan faaliyetlerdeki
artış ve yaygınlaşma
• Uluslararasılaşmış (çok uluslu) şirketlerde faaliyette
bulunulan her farklı bölge için yerel ihtiyaçlara yönelik ayrı
tasarım, üretim ve pazarlama yapılır
• Küreselleşmenin tanımı: Uluslararası hale gelmiş olan
faaliyetlerin bütünleştirilmesi ve ülke sınırlarının ortadan
kalkması
• Küresel bir şirkette her faaliyet ayrı ayrı bölgelerde
tekrarlanmaz ve faaliyetler tek bir küresel pazara hizmet
için merkezden koordine edilir
KÜRESEL STRATEJİNİN SEÇİMİ
Küresel Stratejiyi Oluşturma Aşamaları
1. Firmanın temel rekabet avantajının belirlenmesi
2. Faaliyetlerin uluslararasılaştırılması
3. Faaliyetlerin küreselleştirilmesi
Uluslararasılaşma Stratejileri
1. İhracat
2. Lisanslama
3. Franchısıng
4. Yatırım ortaklığı
5. Direkt yatırım
ULUSLARARASI YATIRIMLARIN
YÖNETİMİ
Pazarın çekiciliğine etki eden faktörler:
• Pazarın büyüklüğü, büyüme hızı, fiyat kontrolleri, tarife
ve engeller, ihracat ihtiyaçları, enflasyon oranı, dış ticaret
dengesi, politik faktörler, vs.
Rekabet gücüne etki eden faktörler:
• Pazar payı, karlılık, ürünün durumu, ayrılan kaynak, vs.
KÜRESELLEŞMEYİ KOLAYLAŞTIRAN
FAKTÖRLER
1. Pazar koşulları:
Müşteri davranışları ve dağıtım kanallarının yapısı küresel müşteriler için
ürün standardizasyonu pazarlama kanallarının mevcudiyeti sayesinde
küresel dağıtım kolaylığı markalı ürünlerin mevcudiyeti sayesinde küresel
tanıtım kolaylığı
2. Maliyet koşulları:
Ölçek ekonomisi, öğrenme eğrileri, üretim faktör maliyetleri.
Yeterince geniş bir talep sayesinde ortalama maliyetlerin düşmesi öğrenme
sürelerinin uzunluğu ile potansiyel rakipler için giriş engellerinin artması
hammadde, ulaşım ve iş gücü maliyetlerinin düşüklüğü küresel
merkezlerde az sayıda ürün için ar-ge faaliyeti sayesinde maliyet tasarruf
3. Hükümetlerin sağladığı imkanlar:
Engeller, standartlar, düzenlemeler mal ve para akışı ve reklam yapma
önündeki engellerinin azalması ihracat teşvikleri ulusal kalite
standartlarının küresel standartlarla uyumlaştırılması
4. Rekabet koşulları:
Küresel rakiplerin stratejileri ve hamleleri
KÜRESELLEŞMENİN STRATEJİK
BOYUTLARI
1. Pazar katılımı: Faaliyette bulunulacak ülkeler ve pazarlar
seçilirken esas olarak o pazarın kendi içindeki karlılığından
ziyade küresel faaliyetlere olan katkısına bakılır.
2. Ürün sunumu: Ölçek ekonomisi için bölgesel zevklere
odaklanmadan tüm küresel pazara standart ürün sunma.
3. Faaliyetlerin yeri: Nihai ürüne değer katan her bir faaliyet
faklı bölgelerde üretilebilir.
4. Pazarlama yaklaşımı: Tüm küresel pazar için aynı reklam
ve satış politikları izlenir.
5. Rekabet hamleleri: Küresel rakipler arasındaki rekabet tek
tek her bölgesel pazarın karlılığı ve büyümesine odaklı
olmayıp tüm küresel pazardaki başarı için yapılır
KÜRESEL STRATEJİNİN YARARLARI
1. Maliyet Avantajları:
• Ölçek Ekonomisi
• Düşük Faktör Maliyetleri
• Esnek Üretim
• Pazarlık Gücü
2. Kalite Avantajları:
• Dar Ürün Yelpazesi - Yüksek Kalite
• Standart Kaliteye Küresel Erişebilirlik
3. Rekabet Avantajı:
• Rakiplere Karşı Küresel Stratejilerle Rekabet
KÜRESEL STRATEJİNİN
SAKINCALARI
Maliyet dezavantajları:
•
Artan koordinasyon ve haberleşme giderleri
•
Artan genel yönetim giderleri
•
Aşırı merkeziyetçilik yüzünden azalan motivasyon ve etkinlik
Ürün standardizasyonunun sakıncaları:
•
Tüm zevkleri tatmin edecek tek bir ürün tasarlamanın zorluğu
•
Ülkeler arası farklı ürün standartları
Tek tip tanıtım çabalarının sorunları:
•
Farklı kültürlerin farklı beklentileri
•
Farklı değer yargıları
Mali riskler:
•
Döviz kurlarındaki ani değişiklikler
•
Kar transferlerini engelleyici düzenlemeler