Transcript อบรมบริหารห้องสมุดอย่างมืออาชีพ ม.ธรรมศาสตร์

การบริ หารงานห้องสมุดแบบมืออาชีพ
เนื่องในโอกาสการประชุมวิชาการของสานักหอสมุด
มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ปี 2554 เรื่ อง การบริ หารงานห้องสมุดแบบมือ
อาชีพ วันที่ 1-2 กันยายน 2554 โดยประธานเปิ ดงาน คือ นายชวน หลีกภัย
อดีตกรรมการสภามหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ผทู้ รงคุณวุฒิ และอดีต
นายกรัฐมนตรี ได้กล่าวเสริ มจากการกล่าวเปิ ดอย่างเป็ นทางการว่า
“ทุกงานต้องทางานแบบมืออาชีพ ซึ่ งจะทาให้งานมีโอกาสผิดพลาดน้อย การ
เป็ นมืออาชีพต้องมียทุ ธศาสตร์ ในการแก้ปัญหาโดยคานึ งถึงสิ่ งที่เป็ นจริ ง ช่วย
ให้ปัญหาลดลง ท่านได้ยกตัวอย่าง สถานการณ์ของจังหวัดชายแดนภาคใต้
และได้เสริ มว่าการเอาตัวรอดไม่ใช่มืออาชีพ”
หลักการและเหตุผล
การบริ หารงานห้องสมุด หมายรวมถึงการบริ หารงานทุกอย่างใน
ห้องสมุด ซึ่ งเป็ นหน้าที่ของทุกคนที่ปฏิบตั ิงานและผูท้ ี่เกีย่ วข้องกับห้องสมุด ไม่
เฉพาะผูบ้ ริ หารเท่านั้น สานักหอสมุดมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ตระหนักดีวา่ การ
บริ หารงานห้องสมุด เป็ นงานที่มีความสาคัญมากสาหรับห้องสมุด จึงได้จดั ประชุม
วิชาการในปี นี้ ในเรื่ องการบริ หารงานห้องสมุดแบบมืออาชีพ โดยได้เชิญวิทยากร
จากองค์กรที่ประสบความสาเร็ จสู งสุ ดแห่ งหนึ่ ง ทั้งในระดับชาติและนานาชาติมา
ให้ความรู ้ในเรื่ อง การบริ หารงานองค์กรแบบมืออาชีพ ซึ่ งครอบคลุมเนื้อหา
เกี่ยวกับการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาบุคลากร การสร้างบรรยากาศ
นวัตกรรม วัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการสร้างบรรยากาศนวัตกรรม และการ
มุ่งเน้นลูกค้า ในส่ วนของลูกค้าหรื อเทียบได้กบั ผูใ้ ช้หอ้ งสมุด จัดเป็ นเรื่ องที่มี
ความสาคัญไม่ยงิ่ หย่อนกว่าเรื่ องอื่น ๆ
การบริ หารองค์กรณ์ให้มีประสิ ทธิภาพ
วิทยากร นายจรู ญศักดิ์ ฉวีศกั ดิ์ ผูจ้ ดั การทัว่ ไปอาวุโส บริ ษทั ซีพี ออลล์
จากัด (มหาชน)
1 กันยายน 2554 9.00-12.15 น.
การบริหารองค์ กรให้ มีประสิ ทธิภาพ ผูบ้ ริ หารควรปฏิบตั ิดงั นี้
1.สร้างคนเก่ง
ปรัชญาและแนวคิดการสร้างคนเก่งของเจ้ าสั วธนินทร์ เจียรวนนท์ ได้แก่
คนเก่งต้องการอานาจ เกียรติ และ เงิน
- อานาจ :คนเก่งต้องมีเวที มีอานาจสาหรับใช้ในการแสดง
ความสามารถ
- เกียรติ :คนเก่งต้องได้รับการยอมรับ
- เงิน :ผลตอบแทนที่จูงใจ
องค์กรควรมีนโยบายพัฒนาคนเก่ง สร้ างคนที่เก่งกว่ าตนเองขึน้ มา เลือก
คนให้ ถูก ใช้ คนให้ เป็ น
เลือกคนที่มีความรับผิดชอบสูง
เลือกคนที่มีความขยัน
เลือกคนที่มีความอดทน
เลือกคนที่มีความพยายามสูง
เลือกคนที่ไม่เห็นแก่ตวั
องค์ประกอบที่ทาให้คนเรามีความเจริ ญ คือ ต้องมีโอกาส ต้องมอง
จุดเด่นของผูอ้ ื่น ต้องเป็ นคนมีจิตใจให้อภัยไม่อาฆาต ต้องหาปมด้อยของ
ตนเอง และต้องรู ้จกั เสี ยเปรี ยบ
2. มีกลยุทธ์การบริ หารงาน ประยุกต์ใช้เครื่ องมือ Balances
Scorecard ศึกษาวิจยั หาความต้องการของลูกค้า
3. มีกลยุทธ์ในการบริ หารงานคน สร้างค่านิยม สร้างวัฒนธรรมการ
สร้างคนเก่ง เครี ยมคนเก่ง พัฒนาผูน้ าในทุกระดับ หาตัวตายตัวแทน
มีปัจจัยที่จะกระตุน้ ให้คนทางาน หัวหน้าต้องชื่นชม/ยกย่องลูกน้อง
ต้องมีผลตอบแทนที่จูงใจ ทางานแบบ TQM เชื่อมประสานงานให้
กลมกลืน เหมือนการบรรเลงดนตรี วงออเคสตาร์ (Orchestra)
4. เป็ นผูท้ ี่มีทกั ษะกระบวนการในการสร้างให้เกิดพลังอันยิง่ ใหญ่
(Synergy Leaadership)จากบุคคลรอบตัว อันจะนามาซึ่งความสาเร็ จเกิน
เป้ าหมาย
ลักษณะผู้นาทีจ่ ะสร้ างลูกน้ องให้ เกิดพลัง
สื่ อเป้ าหมายอย่างชัดเจน ต้องการให้ทาอะไรเพื่อให้ประสบผลสาเร็ จ
อย่างไร
ดึงศักยภาพของลูกน้อง หัวหน้าต้องรู ้วา่ ลูกน้องแต่ละคนชานาญด้าน
ไหน วิเคราะห์ลูกน้องเพื่อดึงพลัง
ทาอะไรคิดถึงผลกระทบก่อน เช่นจะเปลี่ยนแผนกลูกน้องต้องอธิบาย
สิ่ งที่เขาจะได้รับ ไม่ทาให้ลูกน้องรู ้สึกว่าทาผิดจึงถูกปรับเปลี่ยนงาน
เป็ นต้น
เข้ากันให้ได้ หัวหน้าต้องโน้มตัวเข้าหา จับมือไว้ แล้วไปด้วยกันเสมอ
ทาอะไรให้ทาไปด้วยกัน
ให้กาลังใจลูกน้อง ให้รางวัลลูกน้อง ชื่นชม ยกย่องอย่างเสมอภาค
หัวหน้าต้องมีความคิดสร้างสรรค์ เพื่อจะได้คิดช่วยเหลือลูกน้องเมื่องานไม่ประสบ
ผลสาเร็ จตามที่กาหนดไว้ เปรี ยบเสมือนบินอยูท่ ี่สูงมองเห็นปั ญหาที่งานไม่สาเร็ จ และ
ลงมาร่ วมปฏิบตั ิเพื่อให้สาเร็ จ ต้องลงมาคลุกกับงานด้วยถ้ามีความจาเป็ นเพื่อให้งานบรรลุ
เป้ าหมาย ต้องทาให้เห็น
ให้มาก ๆ ฟังมาก ๆ พูดดี คิดดี และทาดี อย่าลืมว่าคนอื่น ๆ แม้จะไม่สามารถจดจา
คาพูด หรื อการกระทาที่เราทาหรื อพูดกับเขาได้ แต่เขาจดจาความรู ้สึกที่เกิดขึ้นจากคาพูด
และการกระทาของหัวหน้าได้
หัวหน้าต้องจัดการได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ มีการสื่ อสารที่รวดเร็ ว แก้ไขปัญหาเร็ ว
ส่ งลูกน้องไปอบรมเป็ นกลุ่ม หลีกเลี่ยงการส่ งไปเพียงคนเดียวเพราะจะทาให้เกิดความ
เข้าใจผิด
ควรมีวธิ ี จดั การกับลูกน้องที่มีนิสัยส่ วนตัวเป็ นอุปสรรคในการทางาน เช่นโทรศัพท์
ส่ วนตัวในเวลางานมาก หัวหน้าไม่ควรต่อว่านิสัยส่ วนตัวเป็ นลาดับแรก ควรอธิบาย
และแจ้งวัตถุประสงค์ในการทางานซึ่ งหากลดอุปสรรคจะทาให้มีผลงานดีข้ ึนเป็ นต้น
หัวหน้าต้องควบคุมงาน แต่การควบคุมต้องอย่าให้ลกู น้องรู ้สึกถูกบีบบังคับ
นอกจากสร้างพลังจากลูกน้องแล้วยังต้องสร้างกับบุคคลรอบข้างเช่น
สร้ างพลังจากหัวหน้ า ต้องเข้าใจเป้ าหมายองค์กร รู้เป้ าหมายแผนก เรี ยนรู้
style หัวหน้า
สร้ างพลังจากต่ างแผนก ต้องให้ความร่ วมมือ ไม่เข้าข้างลูกน้องตัวเอง
จนเกินไป
สร้ างพลังจากลูกค้ า รู้ความต้องการของผูใ้ ช้บริ การ ช่วยผูใ้ ช้บริ การเสมอ
สร้ างพลังจากครอบครัว ลดตัวตนเองลง
สร้ างพลังจากบุคคลอืน่ อย่าเอาเปรี ยบ มีความจริ งใจ พันธมิตรwin-win
5. ต้องมีการบริ หารความเสี่ ยง ต้องประเมินความเสี่ ยงที่จะเกิดขึ้น
ในองค์กร โดยพิจารณาโอกาสและผลกระทบที่จะเกิดความเสี่ ยงนั้น ๆ
ว่าจะยอมรับได้หรื อต้องจัดการกับความเสี่ ยงนั้น ๆ เพราะความเสี่ ยงนั้น
อาจเกิดความเสี ยหายอย่างมาก เช่น หากเกิดไฟไหม้หอ้ งสมุด จะมี
ความเสี่ ยงสูงที่หนังสื อจะไหม้หมด แม้โอกาสเกิดอาจมีนอ้ ย ผูบ้ ริ หาร
อาจตัดสิ นใจทาประกันภัย เป็ นต้น
6. ต้องมีการคิดนวัตกรรม เพื่อให้ได้สินค้าและบริ การใหม่ ลดต้นทุน ลด
ค่าใช้จ่าย ลดเวลาทางาน เพิ่มระดับความพึงพอใจ โดยองค์กรกระตุน้ บุคลากรใน
องค์กรทุกส่ วนร่ วมกันคิดนวัตกรรม เช่น จัดประกวดนวัตกรรม ตัวอย่ างการจัด
ประกวดนวัตกรรม ของบริษัทซีพปี ระจาแต่ ละปี มีโครงการได้รับรางวัล ติ๋ม
ซา(เกี๊ยวกุง้ ) ทาไมต้องนึ่ง ทาให้บริ ษทั ได้ผลิตภัณฑ์ใหม่ , โครงการบริ ษทั กาจัด
ผี ทาให้บริ ษทั ได้ร่วมกับคู่คา้ ผลิต mp3 ถูกลิขสิ ทธิ์ จาหน่าย , โครงการ
สะดวกบุญ มีปฏิทินทาบุญเคาน์เตอร์เซอร์วิส ทาให้บริ ษทั เป็ นองค์กรการกุศลใน
โลก โครงการข้าวเหนียวช่วยชาติ ทาให้ได้รูปแบบข้าวเหนียววางจาหน่ายและ
พัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็ นต้น นอกจากสร้างนวัตกรรมแล้วควรมีการประเมินผล
ลัพธ์ดว้ ย หากนวัตกรรมใดยังไม่แน่นอน เช่นยอดจาหน่ายขึ้น-ลง อาจจัดเป็ นเพียง
สิ่ งประดิษฐ์เท่านั้น นวัตกรรมคือ การเปลีย่ นแปลงสู่ สิ่งใหม่ หรือปรับปรุ งจากสิ่ ง
เดิม ทีเ่ กิดจากการนาความรู้ และความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ ซึ่งสามารถนาไปพัฒนา
ให้ เกิดคุณค่ าต่ อลูกค้ า องค์ กร และสั งคม
7. ต้องมีทกั ษะในการเจรจาต่อรอง สถานการณ์การเจรจาต่อรองไม่ได้เกิด
เฉพาะการจัดซื้ อเท่านั้น แต่การเจรจาต่อรองจะเกิดได้ทุกเวลาเมื่อเกิดข้อขัดแย้ง ตก
ลงกันไม่ได้ ผูบ้ ริ หารควรมีกรอบคิดเน้นประโยชน์มากกว่าความถูกต้อง เน้น
สิ ทธิ มากกว่าอานาจ เช่นหากผูป้ ฏิบตั ิงานไม่ทางานนอกเวลาทาการในเวลาเย็น
หากมีความจาเป็ นเพื่อให้งานสาเร็ จผูบ้ ริ หารอาจต่อรองให้มาปฏิบตั ิงานในช่วงเช้า
ก่อนเวลางานเป็ นต้น ควรเข้าใจความรู ้สึกนึกคิดของทุกฝ่ ายที่เกี่ยวข้อง ควรสลับ
บทบาทคิดว่าหากตนอยูใ่ นสภาพของอีกฝ่ ายหนึ่ งจะเป็ นอย่างไร เพื่อให้เกิดความ
เข้าใจและความรู ้สึกดีต่อกัน ต้องสามารถควบคุมตนเอง มีวฒ
ุ ิภาวะทางอารมณ์และ
ทัศนคติที่ดี อดทนต่อความขัดแย้งและความคลุมเครื อได้ ไม่เหนื่อย หรื อเบื่อง่าย
8.ต้องมีการบริ หารผลการปฏิบตั ิงาน ซึ่งเป็ นกระบวนการร่ วมกัน
ระหว่างฝ่ ายบริ หาร หัวหน้า และบุคลากรแต่ละคนในการบริ หาร เพือ่ ให้
ได้ผลการปฏิบตั ิงานที่ตอบสนองต่อเป้ าหมาย และทิศทางขององค์กร
เน้ นการบริหารข้ อตกลง มากกว่ าการบริหารโดยคาสั่ ง และเน้ นพันธะ
ความรับผิดชอบร่ วมกันของบุคลากรทีเ่ กีย่ วข้ องทั้งหมด
ผูบ้ ริ หารห้องสมุดคนไหนสามารถทาได้ท้ งั 8 ข้อข้างต้นคงจะถือได้วา่
มีการบริ หารงานห้องสมุดแบบมืออาชีพ (Professional
Library Management) หากยังไม่ทราบแม้กระทัง่ ว่า
ผลสัมฤทธิ์ของห้องสมุดคืออะไร และยังไม่ทราบสถานะของงาน
ห้องสมุดว่าเป็ นส่ วนหนึ่งของภารกิจหลัก หรื อเป็ นเพียงงานชายขอบที่
ไม่คานึงถึงเป้ าหมายรวมขององค์กร ก็คงต้องพิจารณาเร่ งพัฒนา และ
ฝึ กฝนตัวเอง เพื่อเป็ นผูบ้ ริ หารแบบมืออาชีพ ลูกน้องจะได้ศรัทธา และ
ทาตาม
การบริ หารความเสี่ ยงในการเปลี่ยนแปลง
วิทยากร ดร.สุ รพงษ์ มาลี ผอ.กลุ่มยุทธศาสตร์และนวัตกรรม สานักงาน
ข้าราชการพลเรื อน
1 กันยายน 2554 13.15.00-16.30 น.
ขั้นตอนที่ 1 การระบุและจาแนกความเสี่ ยง (Risk Identification)
การระบุหาและจาแนกความเสี่ ยงในองค์ กร
􀂈 สารวจว่ามีความเสี่ ยงใดที่อาจทาให้การทางานไม่เป็ นไปตามเป้ าประสงค์ของส่ วนราชการ
หรื อหน่วยงาน (Risks must be identified relation to
strategic objectives)
􀂈 จาแนกความเสี่ ยงนั้น ๆ ว่าเกิดขึ้นในระดับใด และเป็ นความเสี่ ยงประเภทใด (อาจใช้ตาราง
Matrix)
􀂈 จัดทา/เขียน Risk Statement ซึ่งระบุสาเหตุของความเสี่ ยงและผลกระทบที่
อาจเกิดขึ้น (What, Why and How Thines can arise)
􀂈 การระบุหาและจาแนกความเสี่ ยงอาจใช้
􀂈 คณะกรรมการบริ หารความเสี่ ยง
􀂈 เจ้าภาพ/เจ้าของความเสี่ ยง ประเมินโดยใช้ (Risk Self Assessment)
􀂈 การประชุมสัมมนาเชิงปฏิบตั ิการ
􀂈 สร้างความมัน่ ใจว่าผูเ้ กี่ยวข้องกับการบริ หารความเสี่ ยง และข้าราชการทุกคน เข้าใจตรงกัน
เกี่ยวกับความเสี่ ยงที่ระบุ (ไม่ควรใช้การลงคะแนนหากไม่จาเป็ น ควรใช้การอภิปรายรับฟังความ
คิดเห็น)
􀂈 เก็บข้อมูลความเสี่ ยงอย่างเป็ นระบบเพื่อง่ายแก่การทบทวน และการจัดทา Risk
Registers and Risk Profile
ขั้นตอนที่ 2 การประเมินความเสี่ยง
การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment/Evaluation)
1. ขั้นตอนการประเมินความเสี่ ยง--> เลือกความเสี่ ยงที่ระบุในขั้นตอนการระบุและจาแนกความเสี่ ยง มาอภิปรายเพื่อหา
สาเหตุ ผลกระทบ การควบคุมในปัจจุบนั และประสิ ทธิผลของการควบคุมนั้น
ผลผลิต--> มีรูปแบบข้อมูลความเสี่ ยงเบื้องต้นของส่วนราชการ (Risk Register2Profile)
2. ขั้นตอนการประเมินความเสี่ ยง--> ดาเนินการประเมินความเสี่ ยงโดยวิเคราะห์ท้งั ผลกระทบ (Impact) และโอกาส
(Likelihood) ที่ความเสี่ ยงจะเกิด
ผลผลิต--> มีแผนที่ความเสี่ ยง (Risk Map) ที่แสดง “ความเสี่ ยงซึ่งวิกฤติ”
3. ขั้นตอนการประเมินความเสี่ ยง--> จัดลาดับความเสี่ ยง (Risk Prioritisation) โดยนาผลการวิเคราะห์ในขั้น
ที่ 2 มาวิเคราะห์ร่วมกับความสามารถ/โอกาสในการปรับปรุ งความเสี่ ยงและกรอบเวลาดาเนินการ
ผลผลิต--> ได้รายการของความเสี่ ยงที่จะนาไปจัดทาแผนบริ หารความเสี่ ยง (Risk
Management/Response Plan)
การจัดลาดับความสาคัญของความเสี่ยง (Risk Prioritisation)ลาดับความสาคัญของความเสี่ ยงในส่ วน
ราชการ
1. การประเมินประสิ ทธิผลของการควบคุมความเสี่ ยงในปัจจุบนั
2. โอกาสและความสามารถที่จะปรับปรุ งการบริ หารความเสี่ ยง
3. ระยะเวลาที่จะสามารถเริ่ มลงมือปฏิบตั ิ
ขั้นตอนที่ 3 การจัดการกับความเสี่ ยง (Risk Responses)
􀂈 การยอมรับความเสี่ ยง (Tolerate) ยอมรับให้มีความเสี่ ยงบ้าง เพราะต้นทุนการจัดการความ
เสี่ ยง อาจไม่คุม้ กับผลประโยชน์ที่อาจจะเกิดขึ้น
􀂈 การจัดการควบคุมความเสี่ ยง(Treat and Control) มิใช่การขจัดความเสี่ ยงให้หมด
ไป (Obviate) แต่ควบคุม (Contain) ทั้งโอกาสและผลกระทบของความเสี่ ยงให้อยูใ่ น
ระดับที่รับได้
􀂈 การแบ่ง/ผ่องถ่ายความเสี่ ยง (Share/Transfer) ผ่องถ่ายให้บุคคลที่สามร่ วมรับความ
เสี่ ยง เช่น การประกันภัย
􀂈 การยกเลิก/สิ้ นสุ ดกิจกรรมที่มีความเสี่ ยง (Terminate) ความเสี่ ยงบางอย่างอาจควบคุมได้
ด้วยการยกเลิกเป้ าหมาย โครงการ งานหรื อกิจกรรมที่มีความเสี่ ยง
􀂈 การฉวยโอกาสจากสถานการณ์ที่มีความเสี่ ยง (Take the Opportunity) ความ
เสี่ ยงบางอย่างอาจนามาซึ่งโอกาสในการบริ หารจัดการ
การจัดการความเสี่ ยงกับการควบคุมภายใน
􀂈 การจัดการความเสี่ ยง มีเป้ าหมายเพื่อเปลี่ยนความไม่แน่นอน (Uncertainty) ให้เป็ น
ผลประโยชน์ (Benefits) ของส่ วนราชการ โดยฉกฉวยโอกาสที่เกิดขึ้น
􀂈 มาตรการหรื อการกระทาทุกอย่างของส่ วนราชการในการจัดการความเสี่ ยง ถือเป็ นส่ วนหนึ่งของ
การควบคุมภายใน (Any action that is taken by the
organization to address a risk forms part of what is
known as ‘internal control’.
ขั้นตอนที่ 4 การจัดทาแผนบริหารความเสี่ ยง (Risk Management
Plan)
􀂈 องค์ประกอบของแผนบริ หารความเสี่ ยง
􀂈 ชื่อความเสี่ ยง เขียนอธิบายสั้น ๆ ว่าประเด็นความเสี่ ยงคืออะไร
􀂈 ลาดับความเสี่ ยงเพื่อการปฏิบตั ิ ระบุลาดับคะแนน อาจใช้สีไฟจราจร
􀂈 คะแนนลาดับความสาคัญ ระบุคะแนนผลกระทบโอกาส การควบคุม การปรับปรุ ง และ
ระยะเวลา
􀂈 ประเภทของความเสี่ ยง ระบุวา่ เป็ นความเสี่ ยงประเภทใด
􀂈 พื้นฐานของความเสี่ ยง ระบุสาเหตุและผลกระทบต่อเป้ าประสงค์ใด
􀂈 การควบคุมความเสี่ ยงในปัจจุบนั ระบุแนวทางดาเนินการในปัจจุบนั
􀂈 แผนปฏิบตั ิเพื่อควบคุมความเสี่ ยง ระบุแนวทางดาเนินงาน เป้ าหมาย เวลา แผนสารอง
เจ้าภาพผูร้ ับผิดชอบ ผูม้ ีส่วนได้เสี ย
􀂈 ตัวชี้วดั ความคืนหน้าและความสาเร็ จ ระบุวา่ ถ้าทาตามตัวชี้วดั แล้ว ความเสี่ ยงลดลงหรื อไม่
􀂈 แนวทางการตรวจสอบและรายงาน ระบุความคืบหน้าในการดาเนินการ (ร้อยละ)
ขั้นตอนที่ 5 การรายงานและทบทวนการบริหารความเสี่ ยง (Risk
Management Review, Report & Presentation)
Reviewing and Reporting Risks
􀂈 เพื่อติดตามว่ารู ปแบบของความเสี่ ยง (Risk Profile) เปลี่ยนแปลงหรื อไม่
􀂈 เพื่อให้มนั่ ใจว่าการบริ หารความเสี่ ยงนั้นได้ผลจริ ง หากพบปั ญหาก็จะได้หามาตรการใหม่/
ใช้มาตรการสารองเพื่อจัดการกับความเสี่ ยงหากจาเป็ น
􀂈 เครื่ องมือและเทคนิคที่ใช้ในการทบทวน : แนวทางของกระทรวงการคลังอังกฤษ
􀂈 Risk Self Assessment (RSA)
􀂈 Stewardship Reporting : ผูบ้ ริ หารแต่ละระดับรายงานการบริ หารความ
เสี่ ยงของตนในสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป ขึ้นไปยังหน่วยเหนือ (Upward
Reporting)
􀂈 Risk Management Assessment Framework :
Statement on Internet Control ซึ่งเป็ น Public
Statement เกี่ยวกับการทบทวนระบบการควบคุมภายใน
ประโยชน์ ของการทบทวนการบริหารความเสี่ ยง
􀂈 ทราบความเสี่ ยงที่มีอยูใ่ นส่ วนราชการ (Inherent Risk)
􀂈 ทราบความเสี่ ยงที่ยงั เหลืออยู่ แม้มีการจัดการความเสี่ ยงแล้ว (Residual Risk)
􀂈 ตัดสิ นใจได้วา่ จะรับความเสี่ ยงได้ในระดับใด (Acceptable Risk)
การสื่ อข้ อความและการเรียนรู้ (Risk Communication & Learning)
􀂈 เกิดขึ้นในทุกกระบวนการของการบริ หารความเสี่ ยง ไม่ใช่ข้ นั ตอนที่แยกต่างหาก
􀂈 ส่ วนราชการต้องสื่ อให้สมาชิกทุกคนในองค์กรทราบว่า
􀂈 ความเสี่ ยงขององค์กรคืออะไร
􀂈 กลยุทธ์เกี่ยวกับความเสี่ ยง (Risk Strategy) ขององค์กร คืออะไร
􀂈 ลาดับความสาคัญของความเสี่ ยง (Risk Priority)
􀂈 บทบาทของ Risk Owners
􀂈 เรี ยนรู้จากผลการบริ หารความเสี่ ยงที่เกิดขึ้น
การปรับกระบวนทัศน์ ด้านการบริหารความเสี่ ยง
􀂈 กระบวนทัศน์เดิม กระบวนทัศน์ใหม่
􀂈 แยกส่ วน บูรณาการ
􀂈 ทาเป็ นครั้งคราว ทาอย่างต่อเนื่อง
􀂈 เน้นในมุมแคบ เน้นในมุมกว้าง
􀂈 เน้นการควบคุมกระบวนการ เน้นการบรรลุยทุ ธศาสตร์
4Cs เพือ่ ความสาเร็จในการบริหารความเสี่ ยง
􀂈 เป้ าหมาย (Common Goals)
􀂈 การติดต่อสื่ อสาร (Communications)
􀂈 มุ่งมัน่ (Commitment)
􀂈 การประสานงาน (Co-ordination)
นวัตกรรมการให้บริ การ
วิทยากร นายพูลสวัสดิ์ เผ่าประพัธน์ รองกรรมการผูจ้ ดั การ สานัก
นโยบายธุรกิจ และสานัก BPI บริ ษทั ซีพี ออลล์ จากัด (มหาชน)
2 กันยายน 2554 8.30-10.00 น.
Synergy Leadership
วิทยากร ดร.ชัยสมพล ชาวประเสริ ฐ กรรมการผูจ้ ดั การ บริ ษทั ไฮโพ เท
รนนิ่ง แอนด์ คอนเซ้าท์แทนซี่ จากัด
2 กันยายน 2554 10.15.00-11.45 น.
ความหมาย
กระบวนการภายใต้ศาสตร์และศิลป์ ...ในการสร้างให้เกิดพลังอันยิง่ ใหญ่
จากบุคคลรอบตัว...อันจะนามาซึ่งความสาเร็ จเกินเป้ าหมาย
สร้างจากอะไร
สร้ างพลังจากหัวหน้ า ต้องเข้าใจเป้ าหมายองค์กร รู ้เป้ าหมาย
แผนก เรี ยนรู ้style หัวหน้า
สร้ างพลังจากต่ างแผนก ต้องให้ความร่ วมมือ ไม่เข้าข้างลูกน้อง
ตัวเองจนเกินไป
สร้ างพลังจากลูกค้ า รู ้ความต้องการของผูใ้ ช้บริ การ ช่วยผูใ้ ช้บริ การ
เสมอ
สร้ างพลังจากครอบครัว ลดตัวตนเองลง
สร้ างพลังจากบุคคลอืน่ อย่าเอาเปรี ยบ มีความจริ งใจ พันธมิตร
win-win
ข้อควรจา!!!...มุ่งสู่ความสาเร็ จ
1.รักและชอบ
2.เข้าใจเขา
3.โน้มตัวเข้าหา
4.จับมือไว้ แล้วไปด้วยกันเสมอ
5.ให้มากๆ
6.ฟังมากๆ
7.มุ่งสู่เป้ าหมาย
8.ทาให้เห็น
9.พูดดี คิดดี และทาดี
10.สุ ข และสนุก
11.คิดถึงผลกระทบ
12.ควบคุม
13.ร่ วมแก้ปัญหา
14.สติ และสมาธิ
15.หาข้อดี หรื อโอกาสให้เจอ
16.เปิ ดใจ
17.เรี ยนรู ้
18.รู ้สถานการณ์ และจังหวะ
19.เฉียบ!!!
20.คุณทาได้
กลยุทธ์การจัดซื้อและเทคนิคการเจรจาต่อรอง
วิทยากร นพ.สุ รพจน์ สุ วรรณพานิช อดีตผูอ้ านวยการโรงพยาบาล
กรุ งเทพคริ สเตียน
2 กันยายน 2554 13.00-14.30 น.
วัตถุประสงค์ ได้ สิ่งทีต่ รงกับความต้ องการ คุณภาพ + ปริมาณ เวลาทีจ่ ะใช้
กลยุทธ์ จัดซื้อ เงินสด เงินผ่ อน จัดหา แลกเปลีย่ น ขอยืม
ใช้ ประโยชน์ จาก งบประมาณ การบริจาค เครือข่ าย พันธมิตร ห้ องสมุด
รัฐ+เอกชน *คู่ค้า , ศิษย์ เก่า , ผู้ใช้
วางแผน+ตอบสนอง คาดการณ์ ความต้ องการ แนวโน้ มและการ
เปลีย่ นแปลง ค้ นหาความต้ องการแต่ เนิ่นๆ เพือ่ ให้ มีเวลาเตรียมการ
ระบบ IT ช่ วยให้ การด าเนินงานสะดวก รวดเร็ว มีประสิ ทธิภาพ/ผล
ช่ วยในการประสานกับคู่ค้า และผู้ใช้ +พันธมิตร
กระบวนการจัดซื้อ
1. การรับทราบและเข้ าใจในความต้ องการใช้ สิ นค้ าหรืองานบริการ
2. การแปลความต้ องการไปเป็ นรายละเอียด และเงื่อนไขการจัดซื้อ
3. การวิเคราะห์ และหาแหล่งสิ นค้ าหรืองาน บริการ 7
4. การคัดเลือกผู้ส่งมอบสิ นค้ าหรืองานบริการ และพิจารณารายละเอียดและเงื่อนไข
จัดซื้อ
5. จัดท าและส่ งใบสั่ งซื้อให้ ผ้ สู ่ งมอบทีไ่ ด้ รับ การคัดเลือก
6. ติดตาม และ/หรือ เร่ งรัดการสั่ งซื้อ
7. รับและตรวจสอบสิ นค้ าและงานบริการ
8. ตรวจสอบรายการใบส่ งสิ นค้ า และ ด าเนินการช าระเงิน
9. เก็บบันทึกข้ อมูลจัดซื้อ และรักษา ความสั มพันธ์ ผ้ สู ่ งมอบ
Leenders , et al.(2006)
การเจรจาต่ อรอง
เป็ นกระบวนการติดต่ อสื่ อสารที่เกิดขึน้
เมื่อเราต้ องการบางสิ่ งบางอย่ างจากผู้อนื่
หรือผู้อนื่ ต้ องการบางสิ่ งบางอย่ างจากเรา
เหตุผลทีต่ ้ องเจรจาต่ อรอง
เพือ่ ให้ ได้ ตามวัตถุประสงค์ ของแต่ ละคน
อย่ างน้ อยก็ได้ ตามทีแ่ ต่ ละฝ่ ายรับรู้
ว่ าได้ ประโยชน์ ตรงหรือเหมาะสม
กับทีค่ าดหวัง และตั้งเป้าหมายไว้
6. สามารถวางแผนได้ อย่างมีประสิ ทธิภาพ 7. เข้ าใจ/เรียนรู้ เกีย่ วกับองค์ ประกอบทาง
การตลาด และความเกีย่ วเนื่องด้ านอืน่ ทีเ่ กีย่ วข้ องได้ 8. สามารถหาข่ าวตามทีจ่ าเป็ นมาได้
9. สามารถทีจ่ ะปรับเปลีย่ นกลยุทธ์ และยุทธวิธีได้ ตามความเหมาะสม 10. ทักษะด้ าน
มนุษยสั มพันธ์ และการติดต่ อสื่ อสาร 11. ความสามารถท าความเข้ าใจกับบุคคลต่ าง ๆ ณ
สถานการณ์ ทีแ่ ท้ จริง 12. ความสามารถอธิบายความจ าเป็ น ผลประโยชน์ และเป้ าหมาย
ของฝ่ ายเรา 22
13. สามารถวิเคราะห์ ฝ่ายตรงข้ าม รวมทั้งผู้เจรจาของเขาได้ เข้ าใจ
อย่ างทะลุปรุ โปร่ ง
14. มีความเข้ าใจและสามารถใช้ กลยุทธ์ และยุทธวิธีต่าง ๆ ในการ เจรจาต่ อรอง ได้ อย่าง
กว้ างขวางและทัว่ ถึง
15. สามารถรับฟัง และรับรู้ ข่าวสารทีไ่ ด้ รับการส่ งผ่ านออกมา
16. สามารถคัดเลือกข้ อมูลข่ าวสารมาเปิ ดเผยได้ ในลักษณะทีเ่ ป็ นการจูงใจ
17. ทราบว่ าควรปิ ดฉากเจรจาต่ อรองด้ วยการตกลงกัน หรือยกเลิก
การเจรจาต่ อรอง เนื่องจากไม่ สามารถบรรลุข้อตกลงที่
พึงประสงค์ ได้ เมือ่ ไหร่ อย่างไร
อคติและการรับรู้ทผี่ ดิ
1. เพิม่ ความมุ่งมัน่ สานต่ อการตัดสิ นใจทีผ่ ดิ โดยไม่ มเี หตุผลทีด่ ี
2. คิด/เชื่อว่ าสิ่ งทีท่ ้งั สองหรือทุกฝ่ ายต้ องการเป็ นเหมือนขนม
ชิ้นเดียวทีม่ จี ากัด คงทีอ่ ยู่เท่ านั้น
3. เมือ่ ยืน่ ข้ อเสนอไปแล้ วยึดติด ไม่ ยอมปรับเปลีย่ น
4. กรอบความคิด ประโยชน์ /ความถูกต้ อง/อ านาจ
5. ใช้ ข้อมูลข่ าวสารเท่ าทีม่ อี ยู่โดยไม่ เข้ าใจลึกซึ้ง
6. ค าสาปของผู้ชนะ
7. เชื่อมัน่ มากเกินไป
8. กฎของจ านวนทีพ่ บแต่ เป็ นจ านวนน้ อย
9. คิดเข้ าข้ างตนเอง
10. คิด/เชื่อว่ าของทีต่ นมี มีค่ามาก (เกินจริง)
11. ไม่ รับรู้/เพิกเฉยต่ อความรู้สึกของอีกฝ่ ายหนึ่ง
12. ลดค่ าของสิ่ งทีอ่ กี ฝ่ ายยอมหรือเสนอให้ (โดยไม่ ตรงกับ ความเป็ นจริง)
13. ทัศนคติและสภาพจิตใจทีไ่ ม่ เหมาะสม - คาดหวังเกินพอ - รับรู้แบบแบ่ งพรรคแบ่ งพวกเป็ น
ปฏิปักษ์ - ควบคุมอารมณ์ ไม่ ได้
ร้อยแปด พันประการ อนุรักษ์พลังงานเพื่อใคร
วิทยากร นายพงค์พฒั น์ มัง่ คัง่ วิศวกรชานาญการพิเศษ ผูอ้ านวยการกลุ่ม
พัฒนาหลักสูตรการอนุรักษ์พลังงานในอาคาร สานักพัฒนาทรัพยากร
บุคคลด้านพลังงาน
2 กันยายน 2554 14.45.00-16.15 น.