Transcript Paradigm of Education , New Present on July 19 2014

RUC = Reconciliation with Understanding Communication
ทีต
่ LEADERSHIFT
ง้ั ของโรงเรียน v/s
: LEADERSHIP ผู้นา นาการ
เปลีย
่ นแปลง
99/27
ถนนมิตรภาพ
เบอรโทรศั
พทติ
่ :
์
์ ดตอ
ตาบลในเมือง
043-242611
อาเภอเมือง จังหวัด
อีเมล ์ :
ขอนแกน
[email protected]
่ 40000
JUST PEACE = Justice + Peace: สันติธรรม=
สันติภ:าพ+ยุติธรรม
website
• www.kkvs.ac.th โรงเรี ยนขอนแก่นวิเทศศึกษา อิงลิชโปรแกรม เคม
บริ ดจ์โปรแกรม
• www.rucschool.com โรงเรี ยนพัฒนาผูน้ าและสร้างสันติธรรม รักสคูล
• www.hugschool.com โรงเรี ยนฮักสคูล
“การเปลีย่ นแปลงเป็ นวิกฤตสาหรับคนไม่ รู้ เนือ้ รู้ ตัว
แต่ เป็ นโอกาสสาหรับคนที่เตรียมตัวไว้ แล้ ว”
KSE to KBE : Billi Lim
ทาไมคนที่เฉลียวฉลาดที่มีแรงบันดาลใจอย่างดี
แต่ไม่ค่อยประสบความสาเร็ จในการคาดเดาอนาคต ?
Joel Arthur Barker
“เป็ นไปไม่ ได้ ”
“เราไม่ ทาแบบนั้นที่นี่หรอก”
“มันเป็ นการเปลีย่ นแปลงถอนรากถอนโคนเกินไป”
“เราเคยทดลองมาแล้วแบบนั้นมาก่อน แต่ มันไม่ สาเร็จ”
“ฉันหวังว่ ามันง่ ายอย่ างทีพ่ ดู ”
“มันขัดกับนโยบายทีจ่ ะทาเช่ นนั้น”
Paradigm: Joel Arthur Barker
“ถ้ าคุณอยู่ทนี่ ี่นานพอก็จะเข้ าใจ”
“ใครอนุญาตให้ คุณเปลีย่ นกฎ กติกา?”
“เลิกพูดเล่นกันเสี ยทีนะ”
“คุณกล้าดีอย่ างไรมาบอกว่ าสิ่ งทีเ่ ราทาอยู่น้ันผิด!”
“ถ้ าคุณอยู่ในวงการนีน้ านอีกสั กนิด คุณก็จะเข้ าใจว่ า
สิ่ งทีค่ ุณแนะนานั้นมันเป็ นไปไม่ ได้ ”
Paradigm: Joel Arthur Barker
Swiss Watch Industry
bearing, gears, mainsprings
Old Paradigm
Quartz, electronics, battery-powered
New Paradigm
What was the mistake and consequence?
Nations / Organization/Corporation
/ Individuals
Joel Arthur Barker
“คนทีม่ ีความคิดใหม่ ๆ จะกลายเป็ นไอ้ บ๊องคนหนึ่ง
จนกว่ าความคิดนั้นจะประสบความสาเร็จ”
มาร์ค ทเวน (Mark Twain)
Paradigm is:
Thomas S. Khun : “ Accepted Examples of actual scientific practice,
examples which include law, theory, application, and
instrumentation together—[that] provide models from which
spring particular coherent traditions of scientific research.”
Adam Smith : “The way we perceive the world;
water to the fish.”
“When we are in the middle of the paradigm, it is
hard to imagine any other paradigm.”
Paradigm is:
Willis Harmon: “ The basic way of perceiving, thinking,
valueing, and doing associated with a particular vision of
reality.”
Marilyn Ferguson : “ a frame work of thought…a
scheme for understanding and explaining certain
aspects of reality”
Paradigm is:
กระบวนทัศน์ คือ
Joel Arthur Barker: “a set of rules and regulations (written or unwritten)
that does two things: (1) it establishes or defines boundaries; and (2) it
tells you how to behave inside the boundaries in order to be
successful.”
“ชุ ดของกฎและกติกา (เป็ นลายลักษณ์ อกั ษรหรือไม่ กต็ าม)ทีก่ าหนดสอง
อย่ าง คือ
(1) กรอบหรือขอบเขต และ
(2) กติกาทีจ่ ะดาเนินไปภายในกรอบเพือ่ ความสาเร็จ
PARADIGMS
Anticipation (การคาดเดา)
New Managerial Skill (ความ
ชานาญการจัดการแนวใหม่ )
Problem
Solving
(การแก้ปัญหา)
Old Measure of
Managerial Skill
(ความชานาญการ
จัดการแบบเก่า)
Anticipation
Reaction
Reaction (ปฏิกริ ิยาตอบสนอง)
New Measure of Managerial Skill
แนวทางใหม่ ของการจัดการ
Opportunity
Identification (การ
มองเห็นโอกาส)
Problem Avoidance
(การหลีกเลีย่ งปัญหา)
A New paradigm of Leadership
กระบวนทรรศน์ใหม่ของภาวะผูน้ า
Leadership : ภาวะผู้นา
“doing the right things” ทาในสิ่ งทีถ่ ูก
Management : การจัดการ
“doing things right” ทาอะไรให้ ถูก
• ผู้นาแน่ ใจว่าบันไดทีป่ ี นนั้นไปสู่ หรือพิง
- ผู้จัดการแน่ ใจว่ าปี นบันไดในวิถีทาง
ทีม่ ปี ระสิ ทธิภาพสู งสุ ด
- อยู่ในกระบวนทรรศน์ เดิม
อยู่กบั กาแพงทีถ่ ูกต้ อง
• ท้ าทายในกระบวนทรรศน์ ใหม่
ผู้จัดการ
ผู้นา
A LEADER IS A PERSON YOU WILL FOLLOW
TO A PLACE YOU WOULDN’T GO BY
YOURSELF.
ผูน้ ำ คือ บุคคลที่ท่ำนจะตำมเขำไปในที่ที่ท่ำนจะไม่
ไป ถ้ำท่ำนจะต้องไปโดยลำพัง
JOEL ARTHUR BARKER
* VISIONARIES ARE NOT
NECESSARILY LEADERS *
* ผู้มวี สิ ั ยทัศน์ ไม่ จาเป็ นเสมอไปทีจ่ ะเป็ น ผู้นา *
ผู้มวี สิ ั ยทัศน์ อาจจะมีความสามารถมองไปในอนาคตได้ ดี
แต่ เมือ่ เหลียวหลังดู ไม่ มใี ครตาม
ผู้นา จะมีคนเดินตามเขาอยู่เสมอ
ผู้นา อาจจะไม่ มวี สิ ั ยทัศน์ เอง แต่ ผ้ ูนาทุกคนจะรู้ ว่า
ใครมีวสิ ั ยทัศน์ และเลือกความคิด ความสามารถทีม่ องสู่
อนาคตอันยิง่ ใหญ่ แล้ วเอามา นา
A list of characteristic of leader (Watren Bennins, Training
magazine 1990)
The manager administers; the leader innovates.
The manager has a short-range view; the leader has a long-range
perspective.
The manager asks how and when; the leader asks what and why.
The manager has his eye on the bottom line; the leader has his eye
on the horizon.
The manager accepts the status quo; the leader challenges it.
บุคลิกลักษณะของผูน้ า
• ผูจ้ ดั การบริหารงาน; ผูน้ าจะเป็ นผูร้ ิเริ่ม
• ผูจ้ ดั การมีมุมมองใกล้ๆ; ผูน้ ามีวิสยั ทัศน์ที่ยาวไกล
• ผูจ้ ดั การถามอย่างไรและเมื่อใด ; ผูน้ าถาม อะไรและทาไม
• ผูจ้ ดั การดูแต่ผลกาไรระยะสั้น ๆ ; ผูน้ าจะมองข้ามไปสูผ่ ลได้
สุดขอบฟ้า
• ผูจ้ ดั การยอมรับสภาพเดิม; ผูน้ ากล้าที่จะเสี่ยงและชอบท้า
ทาย
โอ๊ ย ! ศาสตร์
CREATIVE
โอ๊ ย ! ศาสตร์
THINKING
REACTIVE
President John Quincy Adams
เอ๊ ะ ! ศาสตร์
C = See
Self Confidence v/s Over Confidence
22
CONFLICT
ความขัดแย้ ง
How many people working together can create CONFLICT ?
คนตั้งแต่ กคี่ น อย่ ดู ้ วยกันจะขัดแย้ งกัน?
NO PROBLEM NO PROGRESS
“ที่ใดไม่มีปัญหา ที่นั่นไม่มีความก้าวหน้า”
Why
To be heard ต้ องการให้ ได้ ยน
ิ
Empowering เพิม
่ อานาจต่ อรอง
กระบวนทัศน์คืออะไร
กระบวนทัศน์ ใหม่ ของการศึกษา หรื อ ผูบ้ ริ หารการศึกษาคืออะไร ?
• กระบวนทัศน์ คือ “ชุดของกฎและกติกา (เป็ นลาย
ลักษณ์อกั ษรหรือไม่ก็ตาม)ที่กาหนดสองอย่าง คือ
•
(1) กรอบหรือขอบเขต และ
•
(2) กติกาที่จะดาเนินไปภายในกรอบเพื่อ
ความสาเร็จ
• กีฬาทุกชนิด มีกระบวนทัศน์ของตัวเอง
• กระบวนทัศน์ของการศึกษา เป็ น “ป่ าของกระบวนทัศน์”
(Forests of Paradigms)
กระบวนทัศน์ของการบริการสุขภาพ เป็ น
“ป่ าของกระบวนทัศน์” (Forests of Paradigms)
• กระบวนทัศน์ของ การให้ บริ การ
• กระบวนทัศน์ของ ความเป็ นแพทย์ ผู้ให้ บริการ
• กระบวนทัศน์แห่งความสัมพันธ์ระหว่างแพทย์และ
ผูป้ ่ วย
• กระบวนทัศน์ของการสื่ อสารกัน
• กระบวนทัศน์ดา้ นสิ ทธิมนุษยชน สิ ทธิผปู ้ ่ วย
โอกาส
วิกฤต
มาพบกัน
Opportunity
ถ้ าใคร ๆ เดินไปทางทิศตะวันตก
สู เจ้ าจงเดินไปทางทิศตะวันออก
Lao Tze
Opportunity is NOWHERE?
Opportunity is No where
Opportunity is NOW here
A New paradigm of Leadership กระบวนทรรศน์ใหม่ของภาวะผูน้ า
ผู้นา (Leader)
ผู้จัดการ (Manager)
เรื่ องของการบริ การสุ ขภาพ (Health Care)
กระบวนทรรศน์ แห่ งการป้ องกัน/สร้ าง
- กระบวนทรรศน์ ของการวินิจฉัย
prevention
รักษาโรค/ซ่ อม diagnose treatment repare
•
เรื่ องของกฎหมาย (Law)
แสวงหากระบวนการเจรจาไกล่ เกลีย่
- ใช้ การเผชิญหน้ าในศาล court
แพ้-ชนะ
Mediation
ชนะ-ชนะ win-win
win-lose
•
เรื่ องของธุรกิจ (Business)
มองเรื่องคุณภาพของความสั มพันธ์
การบริการลูกค้ าให้ เกิดความพึงพอใจสู งสุ ด
มิตรภาพ ความไว้ วางใจ ความรัก
•
(Total Stakeholder Satisfaction)
• เรื่องของการศึกษา
ปฏิรูปการเรียนรู้ /นักเรียนเป็ นศูนย์ กลาง/
ร่ วมมือทีมงาน/ใช้ ปัญหาเป็ นฐาน
(Total Customer Satisfaction)
Peter Drucker
-เน้ นเนือ้ หาวิชา/ท่ องจา/แข่ งขัน
Vanchai Vatanasapt
เจรจาได้
Negotiable
ประเภทของความขัดแย้ง Types of
Conflict
RELATIONSHIPS
ความสั มพันธ์
DATA
ข้ อมูล
STRUCTURE
โครงสร้ าง
INTERESTS
ผลประโยชน์
VALUES
ค่ านิยม
ยากต่ อการเจรจา
Hard to Negotiable
Interests VS. Positions
ระหว่ างผลประโยชน์ กบั จุดยืน
B
B
The Spiral of Negativity
Perception of Relationship
Behavior
Behavior
Perception of other
Perception of other
Perception of
Relationship
 Action without vision just passes the time
• Vision without action is merely a dream
• Vision, with action, can change the world
การบริหารเจ้านาย
Managing up
การบริหารล ูกน้อง
=
Managing down
Mutual Understanding
:
Mutual dependence or
Interdependence
ความเข้าใจร่วม
:
การต้องพึ่งกันและกัน
Mutual benefit
:
Motivation / Needs
ผลประโยชน์รว่ ม
:
แรงจูงใจ/ความต้องการ
ทีต
่ ง้ั ของโรงเรียน :
99/2 ถนนมิตรภาพ
ตาบลในเมือง
อาเภอเมือง จังหวัด
ขอนแกน
่ 40000
เบอรโทรศั
พทติ
่ :
์
์ ดตอ
043-242611
อีเมล ์ :
[email protected]
website :
MOTIVATION / Drive / แรงจูงใจ
• Motivation 1 : Biological Drive -: Hunger, Thirst, Carnal Urges
• Motivation 2 : Rewards and Punishment -:Carrot & Stick
• Motivation 3 (the third drive) (Harry F. Harlow, Wisconsin U 1949)
The Intrinsic Reward : 8 Rhesus monkeys,
the Puzzling Puzzles Research
The Third Drive by Daniel H. Pink
แรงจูงใจ Motivation
แรงจูงใจ = ความมีคุณค่ า X ความเป็ นไปได้ที่จะได้มา
ให้ รางวัล จูงใจให้ทา หรื อ ปฏิบัติ ไหม ?
อานาจ คือ ความสามารถที่จะทาให้คนอื่นทาอย่ างที่เรา
อยากจะให้ เขาทา
Knowledge is Power
Imagination is more important than Knowledge
Three Managerial Style Dimensions
3 รูปแบบการบริหาร
1) Task versus people - oriented
เน้ นงาน หรือ เน้ นคน
2) Authoritative versus participative
เน้ นอานาจ หรือ เน้ นการมีส่วนร่ วม
3) Informal versus formal
ไม่ เป็ นทางการ หรือ เป็ นทางการ
VISIONARY-LEADER-MANAGER
ผูม้ ีวิสัยทัศน์-ผูน้ า-ผูจ้ ัดการ
• TEAMS made up of ALL of THESE
PEOPLE
• TEAM APPROACH will be the
HALL MARK of the GREAT
COMPANIES of the TWENTYFIRST CENTURY
บริษัท : Corporation
บริ “ศพ” : “Corpse”orations
นกอินทรีย์ : ไดโนเสาร์ ทกี่ ล้ าบิน
ไดโนเสาร์
จาก KSE to KBE : Billi Lim
เราทาลายทรัพยากรธรรมชาติ โดยการโหมใช้ มันจนหมด
ส่ วนทรัพยากรมนุษย์ เรากลับทาลายโดยไม่ แตะต้ องมันเลย
นิรนาม : KSE to KBE
“We are all human resources,
but am I a resourceful human?”
เราทุกคนเป็ นทรัพยากรมนุษย์ แต่ เราเป็ นมนุษย์ ทที่ าประโยชน์ หรือไม่ ?
จาก KSE to KBE : Billi Lim
SERENDIPITY
= การค้ นพบโดยบังเอิญ
= Accidental Discovery
= Accident and Sagacity
(ความมีไหวพริบ)
Managing Serendipity = To manage conditions that
การบริหารการค้ นพบ
improve the odds of
โดยบังเอิญ
accidental discovery
Networking Smart : Wayne E Baker
ปั จจัยสามชนิดที่ช่วยให้เกิดการค้นพบโดยบังเอิญ
•Proximity and facility design
•Information gate keepers and liaisons
•Group composition
Louis Pasteur