Transcript szervezeti_vezetes

Szervezeti struktúrák
A szervezés és a szervezet
A szervezés az a menedzsment funkció, amely az
elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten az azokat
elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és
összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek
a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.
A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberek
közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció.
Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait
ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik
arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek
érdekében hatékonyan igyekszik működni.
A szervezet strukturális jellemzői

Munkamegosztás

Hatáskörmegosztás

Koordinációs eszközök

Konfiguráció
Munkamegosztás
Fogalma: egy nagyobb feladatmennyiség részfeladatokra bontása és
egyes szervezeti egységekhez való telepítése a szervezeten belül. Más
néven a szervezet tagolásának alapja.
Elsődleges munkamegosztás: a szervezet alaptevékenységéből adódó
feladatok – valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása


Elvek: funkcionális, tárgyi, regionális
Egydimenziós szervezetek: azok a szervezetek, amelyekben az
elsődleges munkamegosztás a három elv egyike szerint történik.

Két- és többdimenziós szervezetek: a munkamegosztási elveket az
elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák.

Hatáskörmegosztás
Fogalma: A hatáskörök szervezeten belüli
megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt
szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak
kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a
döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a
vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek
vezetői között.
Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt egységek csak egy
felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást (a függelmi és a
szakmai irányítás szervezetileg nem különül el).
Többvonalas szervezet: ha az alárendelt egységeket két vagy
több felső szervezeti egység is utasíthatja (ez a függelmi és a
szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönítését jelenti).
Egyvonalas és többvonalas szervezetek
Előnyök
Hátrányok
Egyvonalas
szervezet
 Az alá- és fölérendeltség, a
kompetenciák és a felelősség
világos és egyértelmű
 A kapcsolatok áttekinthetőek
és egyszerűek
 A hierarchia megvéd mások
visszaéléseitől és
beavatkozásaitól
 A felettes egységeket jelentősen
igénybe veszi a koordinációs
feladatok ellátása
 Nagy mélységi tagozódás
esetén hosszú és körülményes
utasítási és információs utak
alakulnak ki
 Személyes függőség jön létre a
felettesek és a beosztottak között
Többvonala
s szervezet
 A funkciók elosztása révén
nagyfokú specializáltság
jellemző
 Az utasítási és információs
utak közvetlenek
 Újszerű megoldásokat
felszínre hozó, produktív
konfliktusok jönnek létre
 Az össz-vállalati koordinációs
tevékenység során a
kompetencia és a felelősség
elhatárolása problematikus
 A hibáért való felelősséget
nehéz megállapítani
 A szakmai alapon létrejövő
konfliktusok személyessé
válhatnak
Szervezési döntések

Centralizáció - decentralizáció
 döntési szintek, előnyök, hátrányok

A hierarchia nagysága
 vezetési szintek száma
 irányítottak száma

Utasítások egysége
 a szolgálati út az egyvonalas szervezetekben
 egységes irányítás többvonalas szervezetekben
Hierarchikus szervezet
Sok szintű
hierarchia
Igazgató
1.Gyáregység
vezető
Előkészítő
o.v.
Anyaggazdálkodás
Beszerzés
Raktározás
2.Gyáregység
vezetője
Termelésirányítási
o.v.
Technológia
Szállítási
o.v.
Lapos szervezet
Max 4
szintű
Igazgató
Tervezés
Munkatárs
Értékesítés
Munkatárs
Munkatárs
Termelésir.
Munkatárs
Széles irányítási sáv
Számvitel
Munkatárs
Tipikus szervezeti formák

Rugalmatlan, statikus formák:





Lineáris
Törzsegységi
Funkcionális
Divízionális
Dinamikus, rugalmas formák:
 Divízionális
 Mátrixos
Szervezeti formák: Lineáris szervezet
1. szint
Vezér
Horizontális
bővítés
2. szint
Szolgálati utak
3. szint
Szervezeti formák: Lineáris szervezet



Egyszerű,
Jól áttekinthető,
Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok
 Minden beosztottnak egy főnöke van
 Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati
úton történik.

A szervezet
 horizontális és
 vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének
változása esetén

Nagyszámú ember irányítható
 egyszerű és
 homogén feladatok esetén.
Szervezeti formák: Lineáris szervezet
Hátrányok, korlátok
Rugalmatlan,
 Új feladatok új szervezeti egységet generálnak,
 Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása,
 A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett

◦ Információ-torzulás,
◦ Bizonytalanság,
◦ Lassúság

A felsővezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle
probléma miatt, rendkívül összetetté válhat
Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet
1. szint
2. szint
3. szint
Törzs
Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet



E szervezeti forma kialakulásának indoka:
a vezető túlterheltségének csökkentése,
a szakmai színvonal növelése
 A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel,
különféle szakmák szakértőivel
 utasítási joguk nincs,
 feladatuk: tanácsadás a vezetőnek
 A szervezetben jelentkező sokrétű problémák
 jogi, adózási, kereskedelmi stb.

szakmailag megalapozott kezelése
 Utasítás csak a szolgálati úton adható ki
Szervezeti formák: Funkcionális szervezet
1. szint
2. szint
Vezér
Műszaki
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Végrehajtás
Humá
n
Szervezeti formák: Funkcionális szervezet





Az egyes szakterületek önálló szervezeti egységben jelennek
meg
Speciális szakértelem szükségessége esetén alkalmas
Problémás a más egységekkel való közreműködés
A többvonalas irányítás miatt koordinációs problémák
Alkalmazhatóság: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzőek
a piaci, technológiai stb. változások
Szervezeti formák: Funkcionális szervezet
HÁTRÁNYOK:
ELŐNYÖK:
 Nem adaptív szervezeti forma,
 A szakmai (funkcionális)
 Új igényre lassan reagál, nem
specializáció,
tud a piac kihívásainak időre
 A termelési folyamatok
megfelelni,
célszerű kialakítása és
 Széles termékválasztékot nem
szabályozottsága növelik a
tud a rendszer kezelni az
áttekinthetetlen anyagi és
termelékenységet,
információs folyamatok, a
 A gazdaságosság javul.
hiányos koordináció miatt
 Felesleges tartalékok
keletkeznek
Szervezeti formák: Divízionális szervezet
Vezér
1. szint
Váll. i. pü.
2. szint
3. szint
Váll. i. ...
Divízió 1.
M
T
Divízió 2.
K
M
T
Divízió 3.
K
M
T
K
Szervezeti formák: Divízionális szervezet
Alapvető egységei a nagy önállósággal
rendelkező divíziók
 Szervezésének alapelvei: termék, piac, területi
elv
 Divíziók önállósága: költségközpont, nyereség
központ, beruházási központ
 Stratégiai döntés a vállalati központ kezében, a
stratégiai pedig a divízióknál

Szervezeti formák: Divízionális szervezet
ELŐNYÖK:
 Adaptivitás,
 Piaci orientáció,
 A piaci változások az
elkülönült divíziókra hatnak,
 A kockázat viszonylag kisebb,
 Érvényesül az önállóságból,
felelősségvállalásból származó
ösztönző erő.
HÁTRÁNYOK:
 Az elkülönültség túlzott
önállósághoz vezethet, ami
a cég széthullását
eredményezheti,
 A hatalmi harcok a
divíziók között belső
gyengítő hatásúak.
Szervezeti formák: Mátrix szervezet
Vezér
Műszaki
Termék 1.
Termék 2.
Termék 3.
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Humán
Szervezeti formák: Mátrix szervezet
Alapvető munkamegosztásból tagoltság két
fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék)
 Többvonalas irányítás
 Konfliktusok magas szintje
 Egyik része stabil, másik része dinamikus

Szervezeti formák: Mátrix szervezet
ELŐNYÖK:



Két különböző nézőpontú
menedzsernek egy adott
problémáról együttesen kell
döntenie, szélesebb horizonton
gondolkodnak a cég érdekében,
innovatív szemlélet,
A menedzserek közti interakciók
javíthatják a szervezet
irányításának a minőségét,
A konfliktusok megoldásának
pozitív hatása építő, előremutató
a cég számára, állandó tanulási
folyamat.
HÁTRÁNYOK:




A menedzserek közti rivalizálás
hatalmi harcot idézhet elő,
A döntések elhárítása, a
felelősség vállalásától való
tartózkodás a közös döntés
helyett,
Állandó konfliktushelyzet
jelenléte,
Időben nem döntenek, ami
veszély, különösen krízis
helyzetben
Stratégia, technológia, és a környezet hatása a
szervezeti struktúrára

Stratégia: a stratégia határozza meg a struktúrát, a
visszafelé hatás mértéke igen gyenge
◦ A termék diverzifikálás decentralizálást, a növekedési stratégiák pedig
újjáalakítást (laposabb szervezeteket) követelnek.

Technológia: a vállalatok technológia szerint három
csoportba sorolhatók: egyedi-, tömeg-, és
nagysorozatgyártással foglalkozó vállalatok
◦ Tömeggyártás esetén mechanikus struktúrájú, bürokratikus szervezet kell,
egyedi és sorozatgyártás esetén pedig az organikus (decentralizált,
alkalmazkodó) szervezetek a megfelelőek.
Stratégia, technológia, és a környezet hatása a
szervezeti struktúrára

Környezet: az egyszerű környezetben és a komplex
turbulens környezetben más szervezeti forma kell
◦ Statikus környezetben kevés változás és bizonytalanság van, míg a
dinamikus környezetben gyakoriak a változások és nagy a bizonytalanság, a
kockázat. (előbbinél alkalmas a lineáris, funkcionális, míg utóbbinál a
divízionális ill. mátrix forma)
A célok típusai
A cél jellege
Közös jellemzői
Küldetés
Általános, jövőkép
jellegű, mindenkire
érvényes, minden célt
meghatároz
Mindig nyitott,
általános törekvéseket
és értékeket tartalmaz
Stratégiai cél
A tulajdonosok érdekeit
tükröző, hosszabb távra
érvényes, pénzügyi
mutatókat tartalmazó
Általában zárt, mindig
eldönthető kell legyen
az adott időszakban
elérték-e vagy sem
Operatív cél
Egyetlen egysége
Mindig zárt jellegű,
jellemző, éves vagy azon amelyről eldönthető,
belüli, működésre
elérték-e vagy sem.
vonatkozó
A küldetés meghatározása
A küldetés a vállalat nyilatkozata arról, hogy
miért létezik, mire törekszik, kiket és hogyan
kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben
hisz, és mit tekint megkülönböztető
jellemvonásának
A küldetés formai követelményei






Legyen jövőbe mutató, és viszonylag hosszú távon változatlan
Tegye világossá a szervezet alapcélját, létezésének indokát
Utaljon a szervezet meghatározó tevékenységére
Rögzítse a tulajdonosokra, a fogyasztókra és a dolgozókra
vonatkozó alapértékeket
Legyen röviden megfogalmazott, világos, és mozgósító
A dolgozók ismerjék, és tekintsenek úgy rá, mint ami kihívást
jelentő, de megvalósítható
A vízió meghatározása
A vízió = a kívánatos jövőkép
általános értékekből építkező,
nyitott, és
a jelennel gyakran éles konfliktusban levő
megfogalmazása
A jó célmeghatározás elvei






A cél legyen konkrét, egyszerű, világos,
A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre,
A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető,
elértük-e, vagy sem,
A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős,
A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható,
A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell
hajtani
A célok hierarchiája
Stratégiai célok
16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül
A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra
A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni
A dolgozói elégedettséget javítani
Éves működési célok
A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni
A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni
A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni
Egység szintű célok
A költségek 12%-os csökkentése
A fluktuáció 10%-os csökkentése
A kapacitások kihasználtságának javítása
Az üzleti terv felépítése
A tervezés követelményei
Az üzleti tervnek - pályázatok esetében is - 3 fő
kritériumot kell teljesítenie:
 Egyszerű (átlátható, követhető, értelmezhető)
 Pontos (alátámasztott, konzisztens)
 Használható (ha már energiát fektettünk
biztosítson ez egyfajta „kottát” a jövőre)
bele,
Kiindulóként legyünk tisztában azzal, hogy az
üzleti terv nem jóslat, hanem a jövő néhány
valószínűnek tűnő változatának végiggondolása,
a lehetséges üzleti lépések megfogalmazása.
2015.04.08.
34
Az üzleti tervezés célja






Az üzleti tervezés célja a jövőbeli
tevékenységek végiggondolása,
finanszírozottságuk biztosítása:
Egy új vállalkozás beindításánál (tágabban
minden projekt ide tartozik)
Egy új termék kifejlesztésénél
Innovációnál
Kapacitás növelésénél
A működő tőke megszerzésénél
Más vállalkozás megszerzésénél
2015.04.08.
35
Az üzleti terv célja





Elemzi egy beruházás megvalósíthatóságát,
megtérülését
Vizsgálja a vállalkozás életképességét,
lehetőségeit
Segít eladni a vállalkozást a potenciális
befektetőknek
Meggyőzi a támogatókat, befektetőket,
hitelezőket
Alapot teremt a teljesítmény méréséhez,
elemzéséhez
2015.04.08.
36
Az üzleti terv felhasználása
Az üzleti terv készülhet:
 Banknak (stabilitás)
 Pályázathoz (gazdasági beágyazódás)
 Tulajdonos, partnerek számára tájékoztatásként
(realitás)
 Potenciális befektetőknek (jövedelmezőség)
Ezek az üzleti tervek mindig az adott célnak
megfelelően torzítják a valóságot.
2015.04.08.
37
Az üzleti terv felépítése












A vállalkozás bemutatása
Vezetői összefoglaló, a tevékenységek rendszere
A tevékenységek keretfeltételeinek elemzése
A tevékenységek (projektek) célja
A résztevékenységek (projektek) koncepciója
A
résztevékenységek
(projektek)
részletes
ismertetése (kivitelezés, működési terv)
A projekt várható eredményei
Ütemezés
Marketing terv
Szervezeti felépítés
Pénzügyek
Kockázatelemzés
2015.04.08.
38
Vezetési stílus
Mi a vezetési stílus?
A vezetési stílus a vezető azon
viselkedését írja le, amelyen
keresztül
az
alkalmazottakat
befolyásolja a szervezeti célok
elérése érdekében.
40
Tulajdonságelméleti közelítés
1.Intellektuális készségek 3. Szoció-emocionális
készségek
logikus gondolkodás
önkontroll
integrálás
önállóság
elvonatkoztatás
objektivitás,stabilitás
alkalmazkodás
2. Vállalkozói készségek 4. Interperszonális
teljesítmény motiváció
készségek
önbizalom,bizalom
cselekvőkészség
hatóképesség
kezdeményező készség
szocializációs k.
kommunikációs k.
41
Magatartás tudományi közelítés
Demokratikus - autokratikus skála
 OHIO STATE UNIVERSITY Modell feladat
orientáltság - emberi kapcsolat orientáltság
 Blake-Mouton menedzseri mátrix
beosztottak fontossága - termelés fontossága

42
Lewin - Lipett - White:
autokratikus - demokratikus skála
Autokratikus vezetési stílus
A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat,
ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének
meghallgatása nélkül.
Demokratikus vezetési stílus
A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a
beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán
mozoghat.
Laissez-faire stílus
A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a
munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat
biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik.
43
Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető
információk alapján;
Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett
információt is figyelembe veszi döntése során;
Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes
beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi a döntése
során;
Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja,
a megvitatás után döntést hoz;
Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a
problémát, amelyben a vezető nem a megoldást, hanem
a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést
képviseli.
44
A vezetési stílus befolyásoló tényezői
1. A vezető maga: személyisége, beállítódottsága,
motivációja és tapasztalatai
2. A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal
kapcsolatos elvárásaik
3. A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a
rendelkezésre álló idő
4. A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi
helyzete, csoporthoz való viszonya, a
szervezet struktúrája és normái, a
környezet állandósága, bonyolultsága
45
A csoport
A csoport fogalmát többféle megközelítésben fogalmazzák meg, mi a
csoportot egy feladatra, egy cél megvalósítására egységbe tömörült,
szervezett közösségnek határozzuk meg.
A csoport saját céllal rendelkezik, tagjai a közös célok, ezeket
megvalósító cselekvés révén kötődnek egymáshoz, amik egyben
tevékenységbeli (funkcionális) összekapcsolódást is jelentenek.
A csoport önfenntartó egység, ami azt jelenti, hogy tagsága határozza
meg létrejöttét, működését, szükség szerint újabb tagok felvételét. A
csoportot elhagyó (elhagyók) helyett a befogadást a közösség
határozza meg, a feladatok igénye esetén a tagság bővítés az
önfenntartás jegyében valósul meg.
A csoportok típusai:
nyitott és zárt,
 formális és informális
 elsődleges (primer) és
másodlagos (szekunder)
csoportról.

A csoportfejlődés szakaszai
1. Alakulás
 2. Viharzás
 3. Normázás
 4. Működés

A csoportfejlődés fázisai
Alakulás:
 A tagok megfigyelik egymást.
 A célmeghatározásra és az ehhez vezető
útra összpontosítanak.
 A tagok igyekeznek jó benyomást kelteni
másokban, megérteni a vezetést és a
szerepeket.
 Bizonytalanok az elvárásokat tekintve.

A csoportfejlődés fázisai
Viharzás:
 Egyre nyilvánvalóbbak az egyéni
különbségek.
 A tagok között megindul a versengés a
szerepekért, a státuszokért.
 Vita, nagy mennyiségű kommunikáció
jellemzi.

A csoportfejlődés fázisai
Norma alakulás:
 A normák, szabályok és szerepek
kialakulása révén a konfliktusok
megoldódnak.
 Egyértelmű, hogy milyen viselkedést fogad
el a csoport és milyet nem.
 A csoporton belüli együttműködés
jellemzi.

A csoportfejlődés fázisai
Működés:
 A csoport és kommunikációs struktúra
és a feladatmegosztás eredményeként a
csoport egyesíti erejét a célelérés
érdekében.
 Kialakul az összetartó erő, a kohézió.
 A csoporttagok figyelmüket a feladatra
összpontosítják.
