Transcript Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek

KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA
ÁLTALÁNOS KÖZIGAZGATÁSI
ISMERETEK
IV. modul
Közigazgatás-szervezési és
vezetési ismeretek
A tananyagot hatályosította:
Dr. Drótos György és Dr. Horváth Attila
(2013)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága
A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése
A vezetés perspektívái
Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk
feltételrendszere
Szervezeti kultúra és változásvezetés
Új tendenciák és vezetési megoldások a
közigazgatási szervezetek működésében
Módszerek és technikák a közigazgatási
szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez
Humánerőforrás és közszolgálati menedzsment
» Egyidős az emberiséggel
» Az ókorban és a középkorban a hadsereg, az állam,
és az egyház volt gyakorlásának elsődleges terepe
» A modern szervezetek megjelenésével, ill. a
szervezeti méretek növekedésével vált önálló
szakterületté
» Szisztematikusan csak egy évszázad óta kutatják és
írnak róla
» A tudományos kritériumoknak is megfelelő
eredményei alig néhány évtizedesek
» Azóta rendkívül szerteágazóvá vált, máig töretlenül
fejlődik
» A szervezet emberek és (munka)eszközök, valamint
a közöttük lévő kapcsolatok összessége, ún.
szociotechnikai rendszer, amely egységes célt
követve, meghatározott koordinációs
mechanizmusok mellett működik.
» A vezetés lényege különböző feladatok
eredményes elvégzése másokkal együtt vagy
mások révén.
» A szervezés egy a vezetési funkciók közül; részét
képezi a szervezetalakítás, a folyamatszervezés és a
munkaszervezés.
Szervezet és vezető egymást feltételezi!
A vezetés tanulhatósága
A kompetencia
típusa
Tanulható-e?
Az elsajátítás módja
Tárgyi tudás
Igen
Készségek
Jelentős
részben
• Esettanulmányok, szituációs
gyakorlatok, számítógépes
szimulációk
• Tapasztalati úton: mások
megfigyelésével, on-the-job
gyakorlással
Képességek
Nagyon
nehezen
• Születéssel és szocializációval
determinálódik
• Coach, mentor folyamatos
visszacsatolásai alakíthatják
• Írott tananyag, egyéb szakmai
publikációk
• Szóbeli közlés
Frederick Winslow Taylor
• fizikai és szellemi
munka szétválasztása
• mozdulat- és
időelemzések
• szabványosítás
• alkalmassági
vizsgálatok
• egyéni
munkafeladatok
• differenciált darabbér
Henri Fayol
• a vezetés önálló
tevékenységi kör
• öt vezetési funkció
• tizennégy vezetési
elv
• a közigazgatásnak
tanulnia kell az
üzleti szervezetektől
Max Weber
• racionális hatalom
és bürokrácia
• szakszerűség
• kiszámíthatóság
• személytelenség
• feltartóztathatatlan,
bár vannak
veszélyei
Az emberközpontú irányzatok
Elton Mayo
• kísérletek összeszerelő
csoportokkal
• taylori kutatásként
indult, új iskolát
teremtett
• a munkateljesítményt
az egyéni
elégedettség és a jó
szociális légkör növeli
Abraham Maslow
• az emberi
szükségletek
hierarchiába
rendeződnek
• az alsóbb fokú
szükségletek
kielégítése esetén már
a következő motivál
Douglas McGregor
• X és Y elmélet: a
klasszikus iskola és
az
emberközpontú
irányzatok
emberképének
szembesítése
Integrációs törekvések





Rendszerkoncepción alapuló, matematikai irányzatok:
nyílt rendszer, input-transzformáció-output, szabályozás
és vezérlés
A racionális döntéshozatal korlátait hangsúlyozó
elméletek: kielégítő, illetve intuitív döntések komplex
szituációkban
Kontingenciaelmélet: nincs egyetlen legjobb út; a
sikeres szervezet a szituáció jellemzőihez alkalmazkodik
(de esetenként akár meg is választhatja környezetét)
Populációs ökológia: a szervezetek nem egyénileg,
hanem populációik szintjén virágoznak fel és pusztulnak
el. A környezet választ ki és nem a szervezet
alkalmazkodik.
„Z” elmélet: a távol-keleti vállalatok sikerének titka a
sajátos kultúra, a nyugati és a keleti vezetési modelleket
célszerű ötvözni.
A legújabb irányzatok

Funkcionális menedzsmenttanok

Új intézményi iskola

Új
tudományfelfogáson
alapuló iskolák:

Interpretatív

Kritikai

Posztmodern
(paradigmákon)
A vezetés mint betöltendő
munkakörök a hierarchia mentén
Felső-
n
Elsődlegesek a koncepcióalkotási
ismeretek: szervezet egészére
vonatkozó célok, feladatok
Meghatározása
n
Elsődlegesek a koordinációs
készségek: egyszervezeti részterület
vagy egy teljes munkafolyamat
tervezése, szervezése,irányítása
n
Fontosak a technikai ismeretek: a napi
működéshez szükséges feltételek
biztosítása, a munkavégzés felügyelete
és eredményének ellenőrzése
vezetők
Középvezetők
Közvetlen munkairányítók
Végrehajtók
A személyes vezetésre vonatkozó kompetenciák minden
vezetői szinten fontosak!
A vezetés mint vezetői
kompetenciák alkalmazása
 Kompetenciák
 Kompetenciaprofilok meghatározása
munkakörökhöz
 A leggyakrabban említett vezetői képességek
A vezetés mint „menedzsment”
és „leadership” szerepfelfogások
A vezetés tárgya
Szervezetek
vezetése (management)
szervezet
A vezetés célja
szervezeti eredmény
elégedett ügyfelek és
dolgozók
teljesítmény, eredmény
kreativitás, vállalkozás,
atmoszféra
Jellemző
koordináció
strukturális
személyközi (interperszonális)
Jellemző viszonyok
formalizált
informális
Vezetési módszere
szabályozás, hatalom
vezetői egyéniség, karizma,
befolyásolás, kooperáció
Legfőbb értékeik
Emberek vezetése
(leadership)
emberek
A vezetés mint speciális szerepek
betöltése
Interperszonális
szerepek
Protokolláris
(nyilvános megjelenés)
„Főnöki”
Kapcsolatteremtő és
-ápoló
Információs
szerepek
Döntési szerepek
Információgyűjtő
Vállalkozói
Információterjesztő
Szóvivő
Zavarelhárító
(problémakezelő)
Erőforrás-elosztó
Tárgyaló-megegyező
 Management by-ok: univerzális receptek
 Egy módszer alkalmazásával ígérik a vezetés
komplex feladatát sikerre vinni.
 Néhány koncepció ennek ellenére máig
alkalmazott a gyakorlatban:
 megegyezéses eredménycélokkal történő
vezetés,
 kivételeken alapuló vezetés,
 delegáláson alapuló vezetés,
 részvételi vezetés.
A vezetés mint vezetési stílusok
gyakorlása / 1
Döntésközpontú
közelítések
» Kurt Lewin
» Rensis Likert
Személyiségközpontú
közelítések
» Michigeni Egyetem
modellje
» Ohiói Egyetem
modellje
Hersey és Blanchard helyzetfüggő vezetés modellje
Ha a beosztott képes, de nem
hajlandó (É3), akkor mindkét fél
részt vesz a döntésben, a vezető
bátorít (ötleteit megosztja, facilitálja
a döntést)
Ha a beosztott nem képes, de
hajlandó (É2), akkor a vezető
irányít és támogat is
(elmagyarázza a döntést,
tisztázza a kérdéseket)
RÉSZTVEVŐ (PARTICIPATING)
VEZETŐ
Ha a beosztott képes és hajlandó
is (É4), akkor a vezető delegál (nem
irányít és nem támogat, hanem
felelősséggel ruházza fel a
beosztottat)
ELADÓ (SELLING) VEZETŐ
DELEGÁLÓ (DELEGATING) VEZETŐ
Ha a beosztott se nem képes,
se nem hajlandó (É1), akkor a
vezető egyértelműen utasít
(szorosan instruál, ellenőriz)
DIKTÁLÓ (TELLING) VEZETŐ
A vezetés mint döntés
Egyszemélyi döntés
Delegálás
» Gyors, rugalmas
» Egyértelmű felelősség
» Erős a szubjektum
befolyása
» Esetleg nem alapos
» Feladat és hatáskör együtt
mozog
» Korlátozásokat
tartalmazhat
» Vannak nem delegálható
területek
Csoportos döntés
A döntési folyamat
» Helyzetelemzés
» Alternatívképzés
» Választás (döntés)
» (A végrehajtás irányítása
» Több személy tudása
» Csökken a szubjektív
befolyás
» Szélesebb támogatás
» Lassú, drága, nincs
felelősség
és ellenőrzése)
A vezetés mint vezetési funkciók
betöltése
Célkitűzés és tervezés
Személyes vezetés
» Stratégiák
» Motiválás
» Középtávú, gyakran
fejlesztési vonatkozású
tervek, programok
» Csoportok létrehozása és
vezetése
» Jellemzően éves szintű
operatív (keret)terveket
» Különböző vezetési stílusok
mellett történő irányítás
» Kommunikáció
Szervezés
Ellenőrzés
» Szervezetalakítás,
» Folyamatszervezés
» Előzetes, menet közbeni,
valamint utólagos
» Munkaszervezés
» Rendszeres és eseti
 A csoport fogalma: Két vagy több személyből áll, közös
célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján
működik.
 A csoport haszna: több ötlet, kollektív bölcsesség
 Típusai: döntéshozó-problémamegoldó-alkotó; formálisinformális, állandó-ideiglenes, elsődleges-másodlagos
 Fejlődési fázisai: alakulás, viharzás, normázás, működés
 Belbin csoportszerepei: vállalatépítő, elnök, serkentő,
ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos,
megvalósító
Koordinációs eszköz
típusa
Lehetséges elemei
•
Technokratikus
•
•
•
Strukturális
•
•
•
Személyorientált
•
•
Szabályok, szabályzatok, eljárások
Tervek, programok, ütemtervek
Költségkeretek, pénzügyi tervek
Ad hoc és állandó bizottságok
Projektek, team-ek
Termékmenedzserek
Vezető-kiválasztás
Konfliktusfeloldás
Szervezeti kultúra
Környezet
Belső
adottságok
Stratégia
(célok)
Szervezeti
struktúra
Szervezeti tagok
magatartása
a vezetők által közvetlenül
alakítható tényezők
Teljesítmény
KÖRNYEZET
ADOTTSÁGOK
TEVÉKENYSÉGI KÖR
piaci
méret
tudományostechnikai
társadalmi-kulturális
technológia
politikai-jogiintézményi
telepítettség
ágazat, termékek,
szolgáltatások
diverzifikáció
(kiterjedtség)
vertikalitás
(egymásra épülés)
változékonyság,
tartósság
eredet
» Munkamegosztás
(specializáció)
– Mélység és logika szerint
– Esetleges, mennyiségi,
» Koordináció
– Technokratikus
– Strukturális
– Személyorientált
minőségi
– Funkcionális, tárgyi, regionális
– Elsődleges és másodlagos
» Konfiguráció
– Egy- és többdimenziós
– Organigramm
» Hatáskörmegosztás
– Egyvonalas és többvonalas
– Függelmi és szakmai
– Centralizált, decentralizált
– Szélességi tagoltság
– Mélységi tagoltság
A lineáris szervezeti modell alkalmazásának
előnyei
hátrányai
Egyértelmű az utasítások címzettje
Lassú az információ áramlása
A felső vezetés leterheltsége
Egyértelmű a felelősség
jelentős
Egységes az irányítás
Az innovációt nem ösztönzi
A jó kezdeményezések
Mindenki tudja, mi a dolga
elsikkadnak
A folyamatokat standardizálni
Lassú a szervezet reakcióideje
lehet
Nehezen alkalmazkodik a
Alacsony költséggel működik
változásokhoz
A szervezeti egységek nem
Egyszerű a számonkérés
kommunikálnak
Könnyen áttekinthetők a belső
A stratégiai szemléletet
kapcsolatok
elhanyagolják
Csak szolgálati úton lehet
Könnyen bővíthető
kommunikálni
Vezető
Törzskar
A törzskari szervezeti modell alkalmazásának
előnyei
hátrányai
A vezetés szakmai színvonala
emelkedik
A vezetés támogatást kap a
stratégiai feladatokban
Bonyolultabbá válik a szervezet
Megteremti a horizontális vezetői
szemlélet alapját
Érzékenyebb, rugalmasabb, mint a
tisztán lineáris modell
A törzskar belépésével a vezetők
személyes irányítási feladata
növekszik
A törzskar befolyása utasítási jog
nélkül esetleges
A szakértelem növelésének igényét
egy kisebb törzskar önmagában nem
oldja meg
Vezetés
F1
F2
Végrehajtás
F3
Végrehajtás
F4
Végrehajtás
A lineáris-funkcionális szervezeti modell alkalmazásának
előnyei
Hátrányai
A szakmai irányítás biztosított
A vezető túlterheltsége
Ha a folyamatokat standardizálják,
A megváltozott környezethez nem
csökkenhetnek a koordinációs költségek
tud mindig időben alkalmazkodni
A stabil környezet miatt egyszerűbb a
stratégia kialakítása
A funkcionális szervezeti egységek
nem mindig mutatnak önmérsékletet
Enyhíti a lineáris struktúra növekedési
korlátait
Felesleges mennyiségi és minőségi
tartalékok keletkezhetnek
Több szempontú döntések
Nagy koordinációs igény
Központi vezetés
A divízió
F1
F2
B divízió
F3
F1
F2
C divízió
F3
F1
F2
F3
A divizionális modell alkalmazásának
előnyei
hátrányai
A felső vezetés tehermentesítése
Rekeszelő hatás
Egészségtelen belső verseny
A lineáris-funkcionális szervezte problémái
divízió szinten újratermelődnek
Erős teljesítménymotiváció
Divizióegoizmus, tartalékolás divízió
szinten
Alacsony horizontális koordinációs
igény
Komplex látásmód csökkenése
F1 funkció
F2 funkció
F3 Funkció
„A” szolgáltatás igazg.
Végrehajtó egységek
„B” szolgáltatás igazg.
„C” szolgáltatás igazg.
A mátrixszervezet alkalmazásának
előnyei
Alacsony fokú a formalizáltság
Fokozza a versenyt
A két dimenzió vezetői együtt
döntenek a metszésponti problémákról
hátrányai
Krízishelyzetben összeomolhat
Vezetők rivalizálása
Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival
szemben
A szervezeti tagok nagyobb
teljesítményre képesek
Nagy a koordinációs költsége
Innovációra ösztönöz
Túlhajtott csapatmunka
»
»
»
»
»
»
»
»
»
Közösségi pénzből való gazdálkodás
Komplex teljesítményelvárások
Szabályozottság
Eljárási garanciák
Hálózatos működés (szektoron belül, illetve az
üzleti és civil szektorral a feladatellátásban)
Méltányosság, a megkülönböztetés tilalma
Kiszámítható és folyamatos működés
Átláthatóság és elszámoltathatóság
Politikai ciklikusság
A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által
osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és
értékek rendszere, amelyek segítségével
meghatározzák önmagukat és környezetüket.
Jellemzője, hogy alapvetően rejtett (a jéghegy
csúcsa).
Aki nem tud alkalmazkodni hozzá, azt bünteti,
továbbá a változásokkal szemben korlátot
jelent.
1. Hatalom típusú
» Tekintélyelvű és energikusan
vezetett
» Kontroll kulcspozíciók révén
és ellenőrzésekkel
» Kisebb, vállalkozó szellemű
szervezetekben hatékony
2. Szerep típusú
» Szabályozott, racionális
működés
» Lassan mozdul, nehezen
változik
» Tömeges, rutin feladatok
mellett hatékony
3. Feladat típusú
» Csoportra épít: mátrix
szerkezet, projektek
» Decentralizált működés,
generalista munkatársak
» Teljesítménycentrikus
működés
» Könnyen változik, innovatív
4. Személyre alapozó
» Az egyénre épít, nem a
csoportra
» Nincs utasítás, a
munkatársak egymással
egyeztetnek
» Kvalifikált munkaerő,
szakértői feladatok
támogató
szabályorientált
innovációorientált
célorientált
szoros kontroll
kifelé összpontosító
befelé
összpontosító
rugalmasság
 Változás: a szervezet egy vagy több alapvető
jellemzőjében bekövetkező, jelentős mértékű
módosulás.
 Változásvezetésnek a szervezeti változások tudatos,
az elérni kívánt célok felé történő irányítását
tekintjük. A változások kezelése a vezetők feladata.
 Típusai: elsőfokú, másodfokú
 A változás szereplői: védnök, ügynök, célpont,
szószóló
 A szervezeti ellenállás jelensége
 Lewin változásvezetési fázisai
 Felengedés
 Átalakítás
 Megszilárdítás
 Zaltmann és Duncan változásvezetési stratégiái
 Rásegítő
 Felvilágosító-oktató
 Manipulatív
 Hatalmi
 Angolszász eredetű, legkövetkezetesebb alkalmazása máig
az angolszász (orientációjú) országokhoz köthető
 Azonos irányba mutató közszolgálati reform
kezdeményezések ernyőfogalma
 Jobboldali politikai háttérrel indult, később azonban más
politikai erők is képviselték
 A 70-as évek végétől vált érzékelhetővé, később globális
reform-mozgalommá nőtte ki magát, s ma is meghatározó
jelentőségű
 Célja az állami szerep és kiadás csökkentése, párhuzamosan
a szek-tor teljesítményének, a szolgáltatások minőségének
javításával.
» Autonóm, ügynökségi elven működő szervezetek a nagy állami
szervezetek szétdarabolásával
» Decentralizáció: a döntési jogosítványok alacsonyabb szintre
telepítése
» A tevékenységek egy részének kiszerződése magánvállalatok
részére;
» A szolgáltatók kötelező versenyeztetése, közbeszerzés;
» „Ingyenes” szolgáltatások helyett az igénybevevők részleges
hozzájárulása
» Szervezeti és egyéni teljesítmények mérése, esetenként
teljesítményfüggő finanszírozás
» A vállalati szektorból átvett vezetési-szervezési elvek és
technikák fokozott alkalmazása (pl. BPR, TQM);
» A fogyasztói megelégedettség és a minőségi kiszolgálás
javítása, a közigazgatás mint szolgáltató tevékenység
hangsúlyozása.
» Alkalmazása környezetfüggő, az angolszász kultúrától és
hagyományoktól eltérő országokban nehezen
alkalmazható (sikeresen)
» Túlzott teret biztosít a magánszektornak, amely esetenként
visszaél ezzel
» A közszervezetek nagy autonómiája, az erős
decentralizáció rontja a méretgazdaságosságot és a több
szempontú döntések visszaszorulásával jár
» A bürokratizmus marad: a „szabálykultúrát” „jelentési
kultúra” váltja.
» A kooperáció és bizalom helyett a versengés és
bizalmatlanság erősödik
» A szakmakultúra háttérbe szorul a menedzseri kultúrával
szemben
» A „köz” tagjait esetenként passzív fogyasztókká degradálja




Good Governance (Jó Kormányzás)
Neoinstitucionalizmus
Új Weberizmus
A NPM továbbfejlesztése a következő irányokban:
 egyesített kormányzás (joint-up government,
whole of government)
 digitális kormányzás
 co-governance és co-production
 hálózatos működés
»
»
»
»
»
Ügyfélkarták alkalmazása
Stratégiai menedzsment
Folyamatmenedzsment és e-kormányzat
Projektmenedzsment
Minőségmenedzsment
»
»
»
»
»
Alkalmazása Angliából (York) indult.
Nagyobb figyelmet szentelnek az állampolgárok
átfogó tájékoztatásának.
Teljes körűen figyelembe veszik az ügyfelek
érdekeit.
Hangsúlyt helyeznek az állampolgárok
részvételére a közigazgatási szolgáltatásokkal
kapcsolatos elvárások meghatározásában és
ellenőrzésében.
Céljuk a megbízhatóság és pontosság, az
adófizető pénzéért a megfelelő érték
garantálása.
Ügyfélkarták előnye, hogy:
» arra készteti a közigazgatási szervezeteket,
munkájukkal kapcsolatban minőségi
standardokat állítsanak fel;
» a követelmények megsértése esetén szankciók
alkalmazását, illetve az ügyfelek részére
panaszjoguk gyakorlását teszik lehetővé.
Állampolgári Tanácsok
» a helyi döntéshozatalban és a demokratikus
folyamatokban való lakossági részvétel
A jövőkép
» A szervezet előrevetített
és kívánt jövőbeni
állapotát azonosítja.
» Irányulhat:
 az alapvető
képességekre,
 a szervezet
tevékenységére és
pozíciójára,
 jelszavak
megfogalmazására,
 jövőbeni fejlődési
előrejelzésekre.
A küldetés
» A szervezet létének
általános célját, a vezetés
szándékait, értékeit fejezi ki.
» Alapot nyújt az erőforrások
ésszerű felhasználásához.
» Segít a szervezet céljaival
azonosulni.
» Hozzájárul az alkotó
szervezeti kultúra
kialakításához és
megerősödéséhez.



A stratégia nem más, mint a szervezet jövőbeli működésének
irányvonala, amely a hosszabb távú célok elérését biztosítja.
A stratégiai tervezés a célok elérésnek módját határozza meg a
célok lebontásával, és a célelérést szolgáló akciók
megtervezésével.
Stratégiatípusok:
 Az evolutív stratégia lényege a bázisalapú tervezés. Kerüli a
kockázatot, a hagyományos tervezési elveket érvényesíti.
Kisebb kockázatot vállal és ezzel kisebb hasznot ér el.
 A jövőkép-vezérelt stratégia alapja a kidolgozott jövőkép,
amelynek már a tervezés elején rendelkezésre kell állnia. A
kreatív szemlélet jobban érvényesül. A célok eléréséhez az új
megoldások keresése fontosabb, mint a jelenlegi helyzetben
meglévő lehetőségek kiaknázása.
»
»
»
Elektronikus közigazgatás: közigazgatási funkciók elektronikus
megvalósítása az Internet nyújtotta lehetőségek és
információtechnológia alapú megoldások felhasználásával.
Célja: javítani a közszolgáltatások színvonalán, megerősíteni
a demokratikus folyamatokat és támogatni a közösségi
célkitűzéseket.
Szintjei:
1. Jelenlét – statikus információk on-line felületeken
2. Interakció – letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások
3. Tranzakció – önkiszolgáló alkalmazások megjelentése
4. Transzformáció – komplex szolgáltatás együttes, amely
átlátható rendszert biztosít az állampolgárok számára
5. Targetizáció – automatizált ügyfélkényelmi szolgáltatások
megjelenése
Előnyei
» növekvő hatékonyság az információ megosztása
miatt
» papírmentes tranzakciókból eredő állami
megtakarítás
» gyorsabban igénybe vehető szolgáltatások
» non-stop rendelkezésre állás
» önkiszolgálás, kényelem
» bonyolultság csökkentése
» átlátható kormányzat
Hátrányai
» nehéz az információkat megtalálni
» elvész az ügyfél és az ügyintéző közötti személyes
kapcsolat
» A projekt
 egyedi szervezeti környezetben megtervezett és
végrehajtott lépéssorozat,
 konkrét célokat meghatározott idő alatt kíván
elérni,
 a célok eléréséhez meghatározott (humán és
anyagi) erőforrásokat rendel.
» Szakaszai
 létrehozás
 megvalósítás
 lezárás
» A minőségmenedzsment története
 Minőség-ellenőrzés
 Minőség szabályozás
 Minőségbiztosítás
 Teljeskörű minőségirányítás – TQM
» PDCA ciklus
 Plan - tervezés
 Do – megvalósítás
 Check – ellenőrzés, értékelés
 Act – beavatkozás, korrekció
Lényege
Előnyei
» EFQM és TQM alapú
rendszer
» Önértékelésen alapul
» Alkalmazása egyszerű
» Lehetővé teszi a közigazgatási
szervek összehasonlítását
» Híd szerepet tölt be az egyes
minőségmenedzsment eszközök
között
Fő célkitűzései
» Kezeli a közigazgatás
Hátrányai
jellemző sajátosságait
» A teljesítmény fokozására » Csak az a szervezet tud fejlődni
általa, amelyik komolyan veszi
alkalmas eszköz
a módszer szempontjait
» Híd szerepet tölt be a
» A kérdőívkitöltés nehezen
minőségmodellek között
megvalósítható alapos
» Megkönnyíti a minőségi
összehasonlító értékeléseket dolgozói előkészület és képzés
nélkül.
Erősségek
(Strengths)
Belső
tényezők
Pozitív dolgok, amelyek jól
működnek, és lehet rá
befolyásunk, hogy még
jobban működjenek.
Lehetőségek
(Opportunities)
Külső
körülmények
Olyan pozitív adottságok,
amelyeket nem tudunk
befolyásolni, de
kedvezőek és rájuk építve
kihasználhatjuk az
erősségeinket.
Gyengeségek
(Weaknesses)
Olyan dolgok, amelyek
nem jól működnek, de
lehet rájuk befolyásunk,
hogy jobb legyen a
helyzet.
Veszélyek
(Threats)
Olyan korlátok, negatív
tényezők, amelyeket nem
tudunk befolyásolni, és
csökkentik a sikerünk
esélyeit, kockázatot
jelenthetnek, ezért
tartózkodni kell tőlük.
Okozat
A szakvizsgán sok a bukás.
Nehezen tanulható
a tananyag
Bonyolultak a
tananyagrészek
Sok a
fölösleges
ismeret
Ok
Sok idegen szót és
fogalmat
tartalmaznak a
tananyagok
Érdektelen a
tudásanyag a
vizsgázók számára
Unalmasak a
tankönyvben
leírt ismeretek
Nem tudják
alkalmazni a
mindennapi
munkában
Interjú
Kérdőív
Beszélgetés során teszünk szert a
céljainknak megfelelő
ismeretekre, elsődleges és
másodlagos információkra.
Nagy mennyiségű információt
kapunk rövid idő alatt.
Típusai:
• Nyílt – kérdés-felelet
• Zárt – adott feleletek
• Vegyes
Mintavételi módszere:
• Önkényes - olcsó
• Paneles – folyamatos
vizsgálatot jelent
• Kvóta szerinti – különböző
csoportok szerinti minták
• Valószínűségi – ez a legjobb
Fajtái:
 Nyílt - kötetlen beszélgetés
 Rejtett - irányított kérdések
 Strukturált – előre rögzített
kérések
 Csoportos – az egy körbe
tartozó emberek hogyan
nyilvánítanak véleményt
Dokumentumelemzés
» A szervezeti dokumentumok
összegyűjtése és
tanulmányozása, formai és
tartalmi vizsgálata.
•
Milyen dokumentumokat
vizsgál?
 SZMSZ
 Ügyrend
 Beszámolók
 Jelentések
 Nyomtatványok
 Munkaköri leírások
Munkakörelemzés
» Egyes dolgozók napi
tevékenységét vizsgálja, célja
a munkakör tartalmi elemeire
irányul.
» Mit vizsgál?
 a munkakör sajátosságait
 a munka tartalmi tényezőit
 betöltőjével szemben
támasztott
követelményeket
 személyes
kompetenciákat
Átvilágítást támogató technikák / 3
Munkanap-fényképezés
Mit vizsgálunk?
Szakaszai
Eredményei
• az egyes
tevékenység-fajtákra
fordított idő
mennyiségét
Előkészítés:
• technikai feltételek
biztosítása, tájékoztatás
Adatfelvétel (mérés):
• 2 hetes időszak alatt
lapokra rögzítik az
egyes
tevékenységeket
Feldolgozás
• külső szakértő számszakilag feldolgozza,
értékeli és javaslatot
készít
• munkamegosztás
aránytalanságaina
k kiküszöbölése
• a munkavégzés
megszakítottságát,
folyamatosságát
• az egyes
tevékenységfajták
arányát az összmunkaidőhöz képest
• az egyes
tevékenység fajták
arányainak
javítása
• információgyűjtés
racionalizálása
Átvilágítást támogató technikák / 4
Funkciógyakoriság
elemzés
 Azt vizsgáljuk, hogy egy
feladat adott időegység alatt
hányszor fordul elő.
Választ kapunk arra:
 mely tömeges feladatok
okoznak fennakadást a
szervezetekben,
 melyek a szabványosítható
feladatok,
 átlagidők hozzáadásával
kiszámítható az egy feladatra
jutó időtartam.
Mérés, megfigyelés
Akkor szükséges ezt a
módszert választanunk, ha a
működés vagy a szervezeti
szituáció szükség van rá és
nincs más eszközünk,
amellyel a szükséges
információt
megszerezhetjük.
Átvilágítást támogató technikák / 5
Ügymenet-vizsgálat
Szakaszai
Eredményei
A folyamat elemeit kik,
mely szervezetek végzik.
Előkészítő szakasz
Ügymenet kritikai
elemzése
A folyamat elemei milyen
sorrendben jelennek meg.
Grafikus folyamatábra
készítése
Szöveges értékelés
Milyen szabályozás
alapján végzik az egyes
mozzanatokat
Értékelési szakasz
Ügymenetmodell
Mit vizsgál?
 Hasonló módszerek gyűjteménye
 Általában személyes jelenlétet kívánnak, illetve
írásbeli és szóbeli részeket kombinálnak
 A csoport inspiráló közeg – a moderátornak ennek
kialakításában és megtartásában kulcsszerepe van
 Szintén a moderátor feladata csoporttagok
mindegyikének bekapcsolása, illetve a dominálásra
hajlamos csoporttagok kezelése
 Ötletgenerálást és –értékelést egyaránt
tartalmaznak
Brain storming
 egy adott témára, problémára





irányul
cél, hogy minél több ötletet
gyűjtsünk rövid idő alatt
a fantázia szabadon csaponghat
moderátor vezeti
mindenki elmondhatja a
véleményét, azt rögzítjük, nem
kritizálunk, bírálunk
az ötletek ellenőrzése és
kiválasztása zárja
635. módszer
Philips 66 módszer
 6 fő, három javaslatot,
ötször továbbfejleszt
 6 fős csoportok ugyanazt
a problémán 6 perces
beszélgetést követően
ötletelnek, majd az
ötleteiket ki is értékelik
 6x3x5=90 ötlethez jutunk
fél óra alatt
 aktív részvételre
ösztönöz
 személyes aktivitásra
késztet
 következetes az ötlet
továbbfejlesztése
 majd újabb 6 fős
csoportokat alakítanak
más-más összetételben
és folytatják a
megbeszélést
 átgondolt javaslatok
születnek, nincs
elhamarkodott vélemény
Nominál csoport módszer
 írásbeli és szóbeli módszerek
kombinációja
Delphi módszer
 súlyozott, strukturált
ötletjegyzéket hoz létre, amely
a végleges megoldást is
tartalmazhatja
 a tagok formálisan nem
 az ötleteket megbeszélik és
mindaddig ötletelnek, amíg el
nem fogy az összes ötlet
 többfordulós
találkoznak
 írásban történik az
ötletgyűjtés
 teljességre törekszik
 időigényes
 a tagok nem válhatnak
dominánssá
 Fogalma: A legjobb gyakorlatok keresése,
tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet
saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása
a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében.
 Kulcsszava a „legjobb gyakorlat” (best practice):
olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően
jól bevált.
8. Humánerőforrás- és
közszolgálati menedzsment
 EEM stratégia, erőforrás tervezés, munkakör
tervezés, ösztönzés, toborzás, kiválasztás,
teljesítmény értékelés, fejlesztés, munkaügyi
kapcsolatok
 Szűk és tág értelmezés
 Személyügyi adminisztráció, személyügyi
menedzsment, emberi erőforrás menedzsment,
stratégiai EEM
 A közszolgálati reformok és azok főbb
tendenciái
 Magyary Program
 Kormányzati Személyzeti Stratégia
[1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat ]
Az erőforrás igény tervezése
 Létszámterv, létszámigény, a munkaerőtervezés szakaszai
A kiválasztás és toborzás
 Külső és belső forrásból
 Kiválasztási eszközök -> nyilvános pályázat,
a kinevezés kötelező közzététele,
képességvizsgáló módszerek, felvételi
vizsga, próbaidő, gyakorlati vizsga
A Kttv. díjazásra vonatkozó szabályai:
 Illetményrendszer kialakításának elvei,
 Az illetményrendszer összetevői
Ösztönzési csomag:
 Cafeteria
 szociális, jóléti juttatások
 Elismerések ( jutalom, kitüntetés),
 Célfeladat  céljuttatás




Teljesítményértékelés és minősítés kapcsolata
Kttv. csak keretszabályok
Részletek - kormányrendelet
a teljesítményértékelés alapján jutalom
fizethető!
 Szolgálati és karrier típusú továbbképzés
 Köz-, és kormánytisztviselői vizsgarendszer
 Nem képzés jellegű fejlesztési módszerek
rotáció, munkakör kiszélesítés, belső
áthelyezés, szeminárium, team munka,
helyettesítés, delegálás, szakmai pályázatok
kiírása, előadások tartása, szakcikkek írása,
tanulmányutakon való részvétel
A kormányzati szolgálati
jogviszony alanyai
 Állam/önkormányzat, tisztviselő
 Köztisztviselő, kormánytisztviselő fogalma
 Az alkalmazás általános és különös feltételei
 A kinevezés kötelező és lehetséges tartalmi elemei
 A kinevezés formai elemei
 A kinevezés módosítása
A jogviszony tartalma:
 A jogviszony alanyainak általános és speciális
jogai és kötelezettségei
 A vagyonnyilatkozat
 Összeférhetetlenségi szabályok
 Utasítás végrehajtásának kötelessége
 A rendkívüli munkavégzés szabályai
Az előmeneteli rendszer:
˃
˃
˃
Besorolás
Előmenetel gyorsítása, lassítása
Címek adományozása
 A felek akaratától független – megszűnés
 A felek akaratától függő – megszüntetés
 Végkielégítés célja, feltételei
1. Fegyelmi felelősség:
Fogalma,
a fegyelmi eljárás,
fegyelmi büntetések,
a fegyelmi határozat végrehajtása
2. Kártérítési felelősség:
A köz- és kormánytisztviselő kártérítési
felelőssége
A közigazgatási szerv kártérítési felelőssége
3. Büntetőjogi felelősség
4. Etikai felelősség
82
 teljes körű szabályozás (köztisztviselőkre és
kormánytisztviselőkre is ua. törvény)
 az Mt. nem mögöttes jogszabály
 Magyar Kormánytisztviselői Kar
 vezetői megbízás helyett vezetői munkakör
 hivatásetikai alapelvek
 Kormánytisztviselői Döntőbizottság