Transcript 2. SZM-menedzsement

Szolgáltatás-menedzsment
2. Előadás
A menedzsment lényege és a
szolgáltatás-menedzsment
folyamata
A gazdálkodás történelmi trendje



Gyűjtögető társadalmak:
a javak előállítása és a „szolgáltatások” egybefonódnak a
mindennapi élettel, természet-adta munkamegosztás a
családon belül, kevés munkamegosztás a közösségek
között
Letelepült társadalmak:
a javakat mindinkább munkamegosztás keretében állítják
elő, a termelést a közösségek szervezik, de a családok
alapvetően önellátók, a „szolgáltatás” egybefonódik a
mindennapi élettel
Piacos társadalmak:
a javak előállítása szélesedő munkamegosztás keretében,
üzleti vállalkozások szervezésében történik, és az egyének
és közösségeik egyre kevésbé önellátók, fokozatosan a
szolgáltatások is egyre sokrétűbbek lesznek, és
piacosodnak
A vállalkozás (cég) fejlődésének szakaszai





Családi gazdaság és természetes személy
Törvényhozási (szabályozási) joggal felruházott
egységek létrejötte a középkorban (egyetemek,
és városok)
„Join-stock” vállalkozások létrejötte Angliában és
Hollandiában az újkor elején
Az állam szabályozza az üzleti vállalkozás
formáját: létre jönnek a kisebb és nagyobb
korlátolt felelősségű társaságok (szabványosodik
a vállalkozás formája: Kft és Rt)
A tulajdon és az ellenőrzés szétválik (a
tulajdonosok csak egy részt tulajdonolnak,
ugyanakkor a tulajdonrészek könnyen
átruházhatókká válnak)
Mi a különbség a vállalkozás és a vállalat között?
A vállalkozás: olyan szervezet, amelynek egyetlen
(néhány) tulajdonosa van, aki folyamatosan
üzletel, a tulajdonosi és az operatív döntések
egybefonódnak, (néha a magánvagyon és a
vállalkozási vagyon között átjárás van), nincs
közvetítő személy a tulajdonos, és a dolgozó
között. Ha a tulajdonos kiesik, a vállalkozás
„megáll”.
A vállalat: egy olyan szervezet, amelynek több
tulajdonosa van, és amelynek működőképességét
a tulajdonosok, sőt a menedzsment személyének
változása nem befolyásolja, ahol a tulajdonosi és
az operatív döntések elválnak, a tulajdonos nem
szól bele az operatívba, viszont a stratégiai
döntések átláthatók a számára.
A vezetés, az irányítás és a kormányzás szétválása



Mind a gazdaságban, mind pedig az államban a fejlődés kezdeti
szakaszán van egy „tulajdonos”, aki egyben vezető is. Mint az
apa a családot, úgy vezeti a vállalkozó vállalkozását, és a király
királyságát. Mindent személyesen dönt, és ellenőriz. Legfeljebb
tanácsot hallgat meg.
Ahogy a - beleszólási joggal rendelkező - tulajdonosok száma
megnő, és a szervezet térben és funkcionálisan is kiterjed,
delegálni kell funkcionális döntéseket, és az ellenőrzést. A
vállalkozó menedzserekre támaszkodik de szorosan ellenőrzi
őket. A király hasonlóképpen kiépíti a funkcionális vezetést, sőt
az alkotmányos monarchiában a Parlamenttel együtt,
megosztva a hatalmat irányít.
Ahogy a szervezetnek nagyon sok lesz a „tulajdonosa” (Rt,
vagy köztársaság) és egyre bonyolultabb lesz a külső és belső
környezet, az irányítást a végső tulajdonosok jogiak egy részét
testületekre ruházzák át. Ekkor kerül előtérbe a kormányzás,
amelyben egymást is ellenőrző testületek - ellensúlyok,
korlátok - vannak, sőt etikai, és kulturális korlátokat is
alkalmaznak.
A megbízó (principal) - megbízotti (agent) viszony




Megbízó (principal): a személyes vagyon
növelésében érdekelt, kiválasztja a megbízottat,
ellenőrzi a testületek és személyek döntéseit, és
ügyködését.
A megbízott (agent): a vállalat növekedésében
érdekelt, a szervezet tevékenységét irányítja,
előkészíti és végrehajtja a döntéseket.
Alapvető különbségek vannak köztük: célokban,
a rendelkezésre álló információkban
(aszimmetria), a kockázatvállalásban,
Viszonyuk kezdetben informálisan
szabályozódott, azután a cég alapító okiratában,
azután törvény szabályozza.
Kihívások és válaszok a 19. század végén
A 19. század végére az USA-ban egy fúziós hullám
eredményeként alakultak ki – megelőzve Európát – az
óriásvállalatok. Szabványosított technológia, szabványosított
termék, szabványosított munkaerő, és szabványosított
márkanév. (GE, Westingshouse, Sears - Roebuck, Eastman
Kodak, US Steel (az első 1 mrd USD részvénytőkéjű vállalat)

Kihívások:
A vállalat és a szolgált piac mérete megnő,
Önállósodó vezetési funkciók (technológia és marketing)
Újabb Kondratyev-ciklus felfelé ívelő szakasza

Válaszok:
A menedzsment tudomány kialakulása (F. Taylor, M. Weber,
Technológiai fejlődés és szabványosítás
Irányítás és vezetés szétválik
Alapvető vállalkozási forma
Kockázat-megosztó (KFt, és Rt)
Egy szervezet – több tulajdonos
A tulajdonosi irányítás közvetlen, de a funkcionális vezetés leválik
A diverzifikáció tendenciája
Az üzlet jellege
1900
1940
1980
2000
Egyetlen
termék
34%
16%
6%
5%
Összefüggő
termékcsoport
36%
37%
29%
25%
Kapcsolódó
üzletágak
26%
40%
45%
40%
Nem
kapcsolódó
üzletágak
4%
6%
20%
30%
A szervezetek célra-tartása: irányítás
alkalmazása
A társulások (társadalmak, szervezetek) evolúciója során
részben a méretek növekedésével három részben eltérő
típusú „irányítási” módszer jön létre:

Vezetés = egyén gyakorolja és egyénre irányul
(management or leadership). Ez a folyamatosan mozgó törzs
– vagy kis csoport, kommandó - szintje.
 Irányítás (igazgatás) = egyén gyakorolja és szervezetre
irányul, (direct or control). Ez a letelepedett falú, nagyobb
szervezet szintje, a választott, kinevezett vagy örökölt
vezető gyakorolja, döntési és viselkedési szabályok, előírások
meghatározása útján,
 Kormányzás = testület gyakorolja és szervezetre irányul
(governance) A nagyobb térséget, városokat is átfogó állam,
sok-száz tulajdonost egyesítő vállalat szintje. A döntéseket
csoport hozza, intézményes hatalommegosztás jellemzi.
(Döntően a 20. században válik meghatározóvá)
Mi a menedzsment?
A menedzsment:
 a konkrét célok megvalósítására
szerveződött emberi közösségekben,
 a közös munka megszervezésével,
 a folyamatosan felvetődő problémák
megoldásával,
 a célok elérésében együttműködő
emberek viselkedésének a közös célok
érdekében történő befolyásolásával
kapcsolatos tevékenységek összessége
Miért van szükség menedzsmentre?




Az élethez szükséges javakat üzleti
vállalkozások hozzák létre,
A társadalom szemszögéből: a
vállalkozások hatékonyságától függ a
hozzáférhető javak mennyisége
A vállalkozások szemszögéből: a
vállalkozás jövője az adott szervezet
hatékony működésének függvénye.
A szervezet hatékonyságát és
versenyképességét alapvetően a szervezet
vezetése befolyásolja
A menedzsment elmélet története


A „tudományos vezetés” iskola (F. Taylor)
Az “adminisztratív” elméletek (Fayol és M.
Weber)

Az „emberi kapcsolatok” iskola,

A rendszerelméleti iskola,

A kontingencia elméleti iskola
Kontingencia elmélet
Mindent a körülményekhez
kell illeszteni
Rendszerelmélei iskola
Minden mindennel összefügg
Emberi kapcsolatok iskola
A dolgozó viselkedése a
munka-csoportjától függ
Adminisztratív
elméletek
Hogyan kell az üzleti
szervezetet vezetni?
Tudományos
vezetés
A legjobb megoldás
keresése
1890
1910
1930
1950
1970
F. Taylor felismerései




A munkavégzés módját tudományosan kell
elemezni, felkutatva annak optimális módját,
amelyet a korábbi un. “ököl-szabályok” helyébe
kellett lépetni.
Objektív módszerekkel kell kiválasztani, betanítani
és ösztönözni minden munkást, ahelyett, hogy –
mint a múltban - a véletlenre vagy a társaira bízzuk
mindezt.
Folyamatosan ellenőrizni kell a munkásokat, hogy
betartják-e a tudományosan (értsd: kísérletek
alapján) meghatározott elvek és gyakorlatot.
Külön kell választani a vezető (menedzser) és a
munkás feladatát és felelősségét.
A „Tudományos menedzsment” elvei






Elválasztották a munkást és a vezetést: a vezetésé az
irányítás felelőssége, a munkásé az utasítások betartása.
Tudományosan, mérésekkel és kísérletekkel elemezték,
hogyan lehet a munkát a legjobban elvégezni.
Egy előmunkást (művezetőt) bíztak meg azzal, hogy
megmutassa, hogyan kell a munkát elvégezni.
A munkásra számára előírták, milyen feladatot és pontosan
hogyan kell végrehajtania, és folyamatosan ellenőrizték
betartja-e az utasításokat.
Pályaalkalmassági vizsgálatokkal választották ki azokat,
akikkel egy meghatározott munkát elvégeztettek
Széttördelték a korábban egységes munkacsoportot, és
egyéni teljesítménybérezést vezettek be.
A menedzsment feladata H. Fayol szerint (1)





A munka megosztása és specializált munkakörök kialakítása (A
magas szintű munkamegosztás alapozza meg a magas
termelékenységet. Ezért a specializációt, és a szabványosítást
nemcsak a technológiai, hanem a vezetői munkában érvényre kell
juttatni.)
A tekintély és a felelősség hierarchiája (Ahhoz, hogy a vezető
végrehajthassa a feladatokat, hatalomra van szüksége. Ez biztosítja,
hogy a neki beosztottak, megtegyék, amit akar. A hatalom egyaránt
alapozódik a szervezeti hierarchiára és a vezető személyes
tulajdonságaira.)
A parancsnoklás és az irányítás egysége. (Minden alárendeltnek
egy és csakis egy főnöke lehet. Csak egy embertől kaphat parancsot,
és csak egynek tartozik beszámolni. )
A fegyelem (A szervezetben mindenkinek tiszteletben kell tartani a
szervezet szabályait, és habozás nélkül követni kell az utasításokat.)
Az egyéni érdek alávetése a szervezeti érdeknek (Az egyéni
érdeket nem lehet a szervezeti érdek elé helyezni, minden embernek
a szervezeti célt kell szolgálni.)
A menedzsment feladata H. Fayol szerint (2)






Ösztönzés és motiváció (A munkateljesítmények kitűzésének, az
elbírálásának valamint az elismerésnek “fair-nak” kell lenni, mind a
munkavállalók, mind a szervezet szemszögéből.)
A hatalom központosítása. (A döntéshozói hatalomnak és
felelősségnek a szervezet csúcsán kell összpontosulnia.)
A kommunikációs csatornák és az utasítás-lánc egyértelmű
meghatározása. (Az utasítások és parancsok felülről lefelé
“áramlanak”, míg a jelentés és beszámolás alulról felfelé, a “főnökbeosztott” láncolaton.)
Rend biztosítása (Megfelelő szervezéssel biztosítani kell, hogy az
emberek és az eszközök mindig a megfelelő helyen és megfelelő
időben rendelkezésre álljanak.)
Méltányosság a munkaerővel szemben. (A vezetőnek törekedni
kell arra, hogy jó kapcsolatokat alakítson ki a dolgozókkal.)
A lojalitáson alapuló csapatszellem kialakítása. (A szervezetet, a
szabályokon és a fegyelmen kívül, a csapatszellem és az
összetartozás érzése is összekapcsolja.)
A bürokratikus szervezet - M. Weber szerint






A munka megosztása. (A szervezetben végrehajtandó munkát egyszerű, jól
meghatározható és rutinszerűen elvégezhető elemekre bontják.)
A hatalom hierarchiája (a hivatalok és a munkakörök hierarchikus rendszerbe
vannak szervezve. Az alacsonyabban fekvő, a magasabban fekvő irányítása és
ellenőrzése alatt dolgozik.)
Formális kiválasztási folyamat. (A szervezet minden tagját a munkagyakorlatból és/vagy formális képzésen alapuló és demonstrálható ismeretek
megítélése alapján választják ki.)
Formális (objektív elemzésen alapuló) szabályok és szabályozás. (Azért
hogy a szervezet biztosítsa a folyamatok minél teljesebb szabályozottságát, a
folyamatokat és viselkedést jórész formális szabályok és előírások vezérlik.)
Személytelenség a döntéshozásban és a működtetésben. (A szabályokat és
az ellenőrzést személytelenül, mindenkire és minden esetre egyformán
alkalmazzák, a kiválasztásban tudatosan kerülik a személyes befolyásoltságot
és preferenciákat.)
Karrier-pálya kialakítása és karrier-orientált viselkedés. (A vezető kinevezett
szakember és nem az általa vezetett egység “tulajdonosa”. Fix fizetésért
dolgozik és a szervezetben befutható karrierre törekszik.)
Az „emberi kapcsolatok” iskola elvei






A gazdálkodó szervezetek társadalmi szervezetek is
egyben, és a formális és informális társadalmi szerkezet
alapvetően befolyásolja a munkás viselkedését.
Az egyéneknek nemcsak a gazdasági ösztönzők, de a társas
kapcsolatok és a pszichológiai tényezők is fontosak.
Az informális, vagyis spontánul és a vezetés akarata
ellenére létrejött szervezet kikapcsolhatatlan és
meghatározó vezetési tényező. Nem szétverni, hanem
felhasználni kell.
A formális struktúrát át kell alakítani vagy legalább is,
illeszteni kell a pszicho-szociális tényezőkhöz.
Fontos hogy működő információs csatornák épüljenek ki,
amelyek kielégíthetik a dolgozók információs igényét.
A vezetésnek nemcsak szakmailag és műszakilag, de
szociálisan is képzettnek kell lennie.
Az 1930-as években általánosan elfogadott nézetek
Az általánosan elfogadott nézetek
A valóságos helyzet
A munkateljesítmény alapjában a
A munkacsoportnak döntő szerepe van az
munkás egyéni jellemzőitől függ
egyén teljesítményének meghatározásában
A fáradtság és a fizikai képesség a A munkás teljesítményét döntősen
teljesítményt leginkább
befolyásolja, hogy mennyire tartja
befolyásoló tényező
fontosnak és értelmesnek tevékenységét.
A vezetés feladata, hogy mindenki A munkacsoport belső informális
számára elérendő és betartandó
szabályai jelentős hatást gyakorolnak a
szabványokat állapítson meg
valóban követett szabványokra
Kontingencia-elmélet
A kontingencia-elmélet: az alkalmazott vezetési modellt nem
szabad kizárólag elméleti megfontolásokból levezetni. Még csak
nem is a vezető számára legkényelmesebb - “kézre eső” módszert kell választani.
Az alkalmazandó vezetési módszereket minden esetben, az adott
konkrét helyzethez, a megoldandó feladatokhoz, a vezető
személyiségéhez, a végrehajtásban részt vevők
felkészültségéhez és elkötelezettségéhez célszerű illeszteni.
A kontingencia-elmélet alapvető feltételezései:

Nincs minden körülmények között egyaránt használható
egyetlen legjobb megoldás és módszer.

Az alkalmazandó módszereket illetően rugalmasnak kell lenni.

Az adott helyzetben alkalmazandó módszereket a feltételekhez
(az eszközökhöz, a szervezethez, a feladatokhoz és az
emberekhez kell alakítani)
A McGregor féle X-Y elmélet





Az “X elmélet” szemlélete
Az átlagember eredendően nem
szeret dolgozni. Ha ez
lehetséges kerüli a munkát.
A munkától való húzódozás
miatt a legtöbb embert
ösztökélni kell a munkára.
Kényszerrel, ellenőrizéssel és
irányítással kell elérni, hogy
elvárt erőfeszítéseket tegyen a
szervezet céljainak elérése
érdekében.
Az átlagember ezért szereti, ha
irányítják. Elhárítja a döntés
felelősségét.
Az átlagember kevés ambícióval
rendelkezik és mindenek felett a
biztonságra törekszik.





Az “Y elmélet” szemlélete
A fizikai és szellemi erőkifejtés az ember
természetéből fakadó igénye, amelyet –
megfelelő feltételek esetén - éppen olyan
szívesen csinál, mint a játékot vagy a
pihenést.
Az emberek képesek irányítani és
ellenőrizni önmagukat, olyan célok
elérése érdekében, amelynek elkötelezték
magukat.
A célok melletti elkötelezettségük a célok
kívánatosságának és a célok elérésével
kapcsolatos meggyőződésük függvénye.
Az átlagember – megfelelő körülmények
között – megtanulja nemcsak elfogadni a
felelősséget, hanem, keresi is azt.
Az embereknek az a képessége, hogy a
szervezeti problémák megoldása
érdekében eredeti gondolkodás és a
kreativitás maga fokáról tegyenek
tanúbizonyságot viszonylag gyakran
előfordul.
A vezető hármas felelőssége a
szervezetben:



Beszámoltathatóság - Felelősséggel tartozik egy
feladat végrehajtásáért (accountable)
Felelősség - Felelős megcsinálni egy konkrét
feladatot, a vele függő viszonyban levő
emberekkel (responsible)
Számonkérési jog – Világosan meghatározzák
számára, kitől kérhet számon, és kit vonhat
felelősségre (authority)
A vezetői tevékenység jellegzetessége



A vezető nem dolgokkal (eszközök
működtetésével, szakmai feladatok
megoldásával) foglalkozik, hanem
alapvetően emberekkel,
Azt várják tőle, hogy a befolyásolási
körében levő emberekkel oldja (oldassa
meg) a felmerülő feladatokat,
Teszi ezt úgy, hogy ráveszi az embereket
arra, pillanatnyi szándékaik ellenére, azt
és úgy tegyék, ami a szervezet érdeke
A vezető és a menedzser különbsége
A vezető azt mondja utánam, a
menedzser azt mondja előre.
A vezető példát mutat, a menedzser
példát statuál.
A vezető ösztönöz, és támogat, a
menedzser ellenőriz, és kritizál,
Mindannyian „felül” menedzseltek, és
„alul-vezetettek” vagyunk.
A vezetői tevékenység három összetevője

Feladatok: a vezetői szerepekkel összefüggő,
az adott munkakörhöz kapcsolódó, többnyire
tervezhető, és rendszeres tevékenységek,
amelyek a szervezeti célok elérését szolgálják,

Problémák: a feladatok végrehajtása során
váratlanul felmerülő akadályok, vagy előre nem
látott lehetőségek, amelyekre választ kell adni,

Emberek: a vezető befolyásolási körében levő
személyek, akikkel együtt a feladatokat és a
problémákat meg kell oldani
A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk
100%
Stratégiai ismeretek
(fogalmak „manipulásása”)
Emberi ismerek
(emberi viszonyok „manipulásása”)
Technikai ismeretek
(tárgyak maipulásása”)
Alsó szintű
vezetés
Középső szintű
vezetés
Felső szintű
vezetés
A vezetői tevékenység osztályozása



A vezetői funkciók szerint (tervezés,
szervezés, vezetés, ellenőrzés)
A menedzsment-problémák típusai szerint
(válság, stratégiai, taktikai és operatív)
A vezetés funkcionális területei szerint
(fejlesztés, „termelés”, marketing,
logisztika, fogyasztói kapcsolatok,
kontrolling, minőség, emberi erőforrás
stb.)
A vezetés alapvető funkciói

Tervezés: célok meghatározása (a tevékenységek
kereteinek és irányának kijelölése) és az eszközök
hozzárendelése a célokhoz.

Szervezés: a feladatoknak és az eszközöknek,
emberekhez és szervezeti egységekhez rendelése abból a
célból, hogy a feladatok elvégezhetők legyenek, és valóban
végrehajtásra is kerüljenek

Vezetés: ösztönözni, segíteni, kényszeríteni, befolyásolni

Ellenőrzés: folyamatosan összevetni a célokat a
az embereket, hogy a kitűzött célokat végrehajtsák, az
elvárásoknak megfelelően viselkedjenek, és a kívánt
teljesítményt nyújtsák,
megvalósult eredmnyekkel, és eltérés esetén akciókat
indítani a célok elérésének biztosítására
A menedzsment problémák szerinti osztályozás
A fontos problémák: a kialakult működésmód megváltoztatása
A sürgős problémák: a kialakult működésmód helyreállítása
A probléma
jellege
Fontos
Nem fontos
Sürgős
Krízis
menedzsment
Taktikai
menedzsment
Nem
sürgős
Stratégiai
menedzsment
Operatív
menedzsment
A különböző problémák értelmezése
A probléma = a elvárt és a valóságos helyzet
közötti eltérés




Válság-probléma: a szervezet létét veszélyeztető
akadályok/gondok, amelyek azonnali
beavatkozást igényelnek.
Stratégiai probléma: a szervezet létét hosszabb
távon alapvetően befolyásoló, ám a jelenben még
csak csirájában létező akadályok/lehetőségek.
Taktikai problémák: különböző megfontolásokból
azonnali figyelmet követelő helyzetek.
Operatív problémák: folyamatosan termelődő,
figyelmet igénylő helyzetek, amelyek megoldása
nem feltétlenül a vezető feladata.
A menedzsment legfontosabb funkcionális területei









Fejlesztés-menedzsment (termékek és a
technológiai folyamat létrehozása)
A termelési és szolgáltatási folyamat vezetése
A marketing menedzsment
A logisztikai menedzsment
A fogyasztói kapcsolatok menedzsmentje
A pénzügyi folyamatok menedzsmentje
Az emberi erőforrás menedzsment
A kontrolling-menedzsment
A minőség menedzsment
Az output oldal két elkülönülő típusa jött létre.
Termékek
Szolgáltatások
Kézzel foghatóak, megérinthetőek
Nem kézzel foghatóak
Tárolhatók, és szállíthatók
Nem tárolhatók, és nem szállíthatók
Előállításuk minimális fogyasztói
kapcsolatot igényel
Előállításuk kiterjedt és intenzív
fogyasztói kapcsolatot feltételez
Elfogyasztásuk minimális
fogyasztói kapcsolatot igényel
Fogyasztásuk kiterjedt fogyasztói
kapcsolatot igényel
A fogyasztás elválik a vásárlástól
A vásárlás egybefonódik a
fogyasztással
Az előállítás folyamata megelőzi a
fogyasztást és tőke-intenzív
Az előállítás folyamata egybefonódik
a fogyasztással, és munka-intenzív
A minőséget könnyű mérni
A minőséget nehéz mérni
A szolgáltatási iparágban felértékelődő
menedzsment funkciók






Emberi erőforrás menedzsment,
Folyamat-, és változás-menedzsment,
Minőség-menedzsment,
Fogyasztói-kapcsolat menedzsment,
Marketing menedzsment,
Kontrolling menedzsment.
Miért van kiemelt jelentősége a
menedzsmentnek a szolgáltatások esetén?
1. A szolgáltatások emberre alapozott
vállalkozások,
2. A szolgáltatások a termék-előállítástól eltérő
problémákat vetnek fel,
3. A alapvetően újszerű kihívást jelent a
globalizáció és a sokféle kultúra „kezelése”,
4. A szolgáltató szervezet teljesítményét alapvetően
a szolgáltatást nyújtó érzelmi intelligenciája
határozza meg,
5. A menedzsment ismereteken belül felértékelődik
az emberi képességek szerepe.
(1) A szolgáltatások: emberekre alapozott
vállalkozások.




Alapvetően a „front-vonalbeli” embereken
múlik a fogyasztó elégedettsége, és a
szervezet versenyképessége,
A munkavállalókra fordított viszonylag
nagy kiadások jellemzik,
A személyi jellegű kiadásoknak magas a
tőkeköltségekhez viszonyított aránya,
Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan
ráfordítások aránya, amelynek célja a
jövőbeli jövedelem generálása
(2) Új kihívások a szolgáltatások terén a 21.
században



A globalizáció az új szolgáltatások gyors
terjedését eredményezte: új versenytársak és
technológiák jelennek meg, gyorsan változnak az
igények, és gyakran távolból is kielégíthetők,
Részben ennek hatására egy szolgáltatást nyújtó
sokféle alapvetően eltérő kulturális hátterű, és
igényű fogyasztóval találkozik,
A munkahelyi vezetésnek meg kell küzdenie a
munkahely és a piac egyre növekvő
diverzitásával: sokféle és lényegileg különböző
életkorú, életfelfogású, motivációjú, elvárású
egyén dolgozik együtt egy munkahelyen.
(3) Az érzelmi intelligencia felértékelődés





A kutatások szerint a szervezeti teljesítményt
jobban befolyásolja az un. érzelmi intelligencia,
mint a szakismeret, és tárgyi intelligencia,
Miközben a hagyományos IQ nő, az EQ csökken,
Az érzelmi intelligencia összetevői:
Személyes kompetencia, amely meghatározza
hogyan tudunk magunkkal bánni (Én-tudatosság,
önszabályozás, motiváció)
Szociális kompetencia, amely meghatározza
hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat (Fő
összetevői: empátia és társas készségek)
Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen
(4) A menedzsment által igényelt ismeretek
és arányuk a szolgáltatások esetén
100%
Stratégiai ismeretek
(fogalmak „manipulásása”)
Emberi ismerek részaránya a szolgáltatások esetén
(emberi viszonyok „manipulásása”)
Technikai ismeretek
(tárgyak manipulásása”)
Alsó szintű
vezetés
Középső szintű
vezetés
Felső szintű
vezetés
A szolgáltatások jellemzői és menedzsment
következmények
A szolgáltatás:
Menedzsment következmények
Nem megfogható
Nem
Nem
Nem
Nem
Nem elkülöníthető
A fogyasztó szükségszerű része a folyamatnak
Gyakran más fogyasztók is be vannak vonva
Nagyon személyhez kötött a folyamat,
A tömeg-szolgáltatás nyújtása nehéz
Változékony
Nem, vagy nehezes szabványosítható
A környezet behatása miatt a minőség nehezen
tartható (mindegyik egyedi)
„Romlandó”
Nem lehet tárolni
A csúcs-igények nehezen kezelhetők
Nehéz az árazás
Nem „tulajdonolható”
A fogyasztó nem tulajdonolhatja, csak „bérelheti”
termék, hanem élmény
mutatható be előzetesen, ez kockázatot jelent
lehet „kiállítani”
szabadalmaztatható, könnyű másolni
A szolgáltatások megfoghatatlansága és az abból
fakadó problémák megoldása
A megfoghatatlanság lényege:





A vásárló nem tudja birtokba venni a szolgáltatást,
Nem lehet előzetesen bemutatni,
Nem lehet előzetesen megítélni a minőséget,
Nehezen vagy sehogy nem védhető le szabadalmakkal,
Nem tárolható, nem halmozható fel.
A megoldások:





A megfogható elemek hangsúlyozása
A „szájreklám” ösztönzése
Az ingyenes kipróbálás lehetőségének biztosítása
Garancia-nyújtás rendszerének kialakítása
Erős szervezeti imázs kialakítása
A nem elkülöníthetőség és az abból fakadó problémák
megoldása
A nem elkülöníthetőség:
1.
2.
3.
4.
A szolgáltatást nyújtó a termék része,
A vevő természetes része a szolgáltatási folyamatnak,
Más vevők is részt vesznek a szolgáltatási folyamatban
A „tömegszolgáltatások” előállításának problémái
A problémák megoldásának módjai
1.
2.
3.
4.
5.
6.
A szolgáltatást nyújtók magas-szintű kiképzése
A szolgáltató-gyár vevőorientált fejlesztése
A fogyasztói/vevői részvétel ösztönzése
A fogyasztó megfelelő irányítása,
Telephely létesítése, és a fogyasztó igényeihez való illesztése,
A fogyasztó „eltávolítása” (pl. call-center igénybe vételével)
Az erős változékonyság és az abból fakadó problémák
megoldása
Az erős változékonyság problémái:



Nehéz a minőségbiztosítás
Nehéz a szabványosítás
Nehéz a szolgáltatást nyújtók betanítása
Az erős változékonyságból fakadó problémák
megoldása:



Egyénre szabott szolgáltatás felkínálása
Szabványosításra alapuló automatizálás
Igények folyamatos újracsomagolása szabványcsomagokba
A szolgáltatások „romlandóságából” fakadó problémák, és
azok megoldása
A „romlandóságból” fakadó problémák:



A kereslet nagyobb az optimális kínálatnál,
A kereslet meghaladja a maximális kínálatot
A kereslet alacsonyabb az optimális kínálati szintnél
A „romlandóságból” fakadó problémák megoldása:








A kereslet befolyásolása árak segítségével,
A szolgáltatási termék elemeinek megváltoztatása
Kiegészítő termék kínálata
A szolgáltatás helyének ls idejének megváltoztatása
Sorban állás menedzselése, foglalási rendszerek
Részmunkaidős foglalkoztatás
Közvetítők alkalmazása
Kapacitás-megosztás
A „tulajdonlás” problémájának következménye és
a megoldások
A kevéssé tulajdonolhatóságból fakadó problémák:




A fogyasztó nem gyakorolhat teljes jogot felette,
Nem tárolhatja, és halmozhatja fel,
Nem gyakorolhat ellenőrzést a folyamat felett,
Korlátozott a hozzáférése (időben, szándékban)
A „tulajdonolhatóságból” fakadó problémák
megoldása:



A „nem-tulajdonlás” előnyeinek hangsúlyozása (fizetési
könnyebbségek, nem fenyeget a tőke-veszteség)
A minőséget és a hozzáférést elősegítő „tagság” létrehozása
(vásárlói klub, törzs-vásárló, törzs-néző)
Ösztönzések az ismételt használatra (diszkont, szabad-jegy)
A „nem tulajdonolhatóságból” adódó osztályozás
A szolgáltatás
típusa
Fogyasztói
érték
Példa
Menedzsment
kihívás
Javak bérlése
Időleges engedély Gép, eszköz,
a kizárólagos
bútor, berendezés
használatra
Fenntartás,
kapacitás
Hely és tér
bérlése
Időleges engedély Hotel szoba,
a kizárólagos
ülőhely
használatra
repülőgépen
Fenntartás, és
skálagazdaságosság
Szakértelem és
munka bérlése
„Bérelni” egy
ember a feladat
megoldására
Autójavítás,
Sebész,
tanácsadó
Szakértelem
fenntartása és
fejlesztés
Fizikai
létesítmény
Belépéshez
ideiglenes jogot
szerezni a
helységben
Szórakoztatóparki vagy
fittness termi
belépő
Sorbanállás, és
hozzáférés
ellenőrzése
Hálózat bérlése
Ideiglenes jogot
szerezni a
részvételhez
Elektromos
hálózat, internet
Hozzáférés és
árképzés