Transcript előadás []

Szervezés és vezetéselmélet
Dr. Lükő István
1
A tantárgy rendszertani helye, szerepe, célja,
követelményei
Az alap szakon az alapozó tantárgyak
közé sorolható
 Szerepe: Fontos a humánterületi képzés
megalapozásában, de kevésbé ismerik el.
 Célja:> ld. A Tantárgyi programban
 Követelmény a tantárgyban > kollokvium
tételek alapján, a jobb osztályzatért a
kiselőadások tartását vállalja OTDK
Szereplés, egy félévközi eredményes
tudáspróba(ZH)

2
A tantárgy helye, szerepe és kapcsolatrendszere a
képzésben és a praxisban







Tudomány-tantárgy viszonya általában
Tudomány és gyakorlat(praxis) viszonya
A vezetés tudománya és a vezető tevékenysége
> tudományos alapok
Szervezet > szociológia, szervezetszociológia
A vezetés emberi tényezői > pszichológia,
szervezet és vezetéspszichológia
Közgazdaság(Munka) tudomány
Humántudományi aspektus( neveléstudomány,andragógia)
3
Szervezetekről általában
A vezetés társadalmi szükségessége és
meghatározottsága
 Szervezet és csoport
 A szervezet







Fogalma
Struktúrája
Fajtái
Hatalom, irányítás, vezetés a szervezetben
Kommunikáció a szervezetben
Szervezet és környezete
4
Rendszerszemlélet, rendszerek osztályozása 1,

A rendszerszemlélet lényege


Rendszerelmélet+ gyakorlat(visszacsatolás)
A rendszer fogalma




Ludwig von Bertalanfy > Kölcsönhatásban lévő
elemek együttesei, Ackoff bírálta,(L.B. kizárja
a fogalmi rendszereket)
Tóth Imre Zoltán > rész – egész-környezet
A rendszerek osztályozása több szempont
szerint történhet
A menedzsment és a társadalmi rendszerek
kapcsolata
5
Rendszerszemlélet, rendszerek osztályozása 2,



Absztrakt és konkrét rendszerek
Nyílt és zárt rendszerek
Minőségi ismérvek alapján






Reálrendszerek
Formális rendszerek >szimbólumok
Ideális rendszerek > elméleti kategóriák
Statikus és dinamikus rendszerek
Egyszerű, bonyolult, rendkívül bonyolult
Hatáskapcsolat alapján



Determinisztikus
Valószínűségi
határozatlan
6
Rendszerszemlélet, rendszerek fajtái 3,




Kibernetikai rendszerek Norbert Weiner
Rendszerek állapotváltozásai> Ashby „fekete
doboz” hatásbefogadás, kibocsátás(output, input)
Mint nyitott rendszer a környezetéből anyagot,
energiát és információt vesz fel
A kibernetika >kibernetesz, kormányzás



Rendszerbonyolultság
Elemek hatáskapcsolata
Az irányítás módja


Vezérlés-önvezérlés
Szabályozás-önszabályozás (a visszacsatolás elve)
7
Vezetés és szervezéselméleti alapfogalmak 1,





Egy kis szemantika: Vezetés, menedzselés,
igazgatás, irányítás, szervezés
A vezetés „többlépcsős rendszere”
Vezetés, működtetés, hatalom- uralom
Az alárendelt bízik, megszokta, fél
Torgersen, Weinstock a hatalom típusai:





Jutalmazó hatalom
Kényszerítő hatalom
Törvényes(legitim) hatalom
Referens hatalom
Szakértő hatalom
8
Vezetés és szervezéselméleti alapfogalmak 2







A szervezetet a vezetés kapcsolja a környezethez
A vezetés célja
Szociális rendszer, szocializáció, nevelő-oktató
intézmények
Tóth Zoltán > az irányítás két mozzanata:
Szervezés és vezetés
Célok meghatározása,
erőforrás+döntés=vezetés, összerendezéscselekvésszabályozás= szervezés
Mi a menedzsment? Ki a menedzser?


Művészet? Tudomány? Foglalkozás?
Alkalmazott? Vezető? Tulajdonos?
9
A menedzsment fogalma
„A menedzsment az a folyamat, melyet egy
vagy több személy végez mások
tevékenységének koordinálására, olyan
eredmények elérése érdekében, melyeket
egyikük sem tudna egyedül elérni.”
Kocsis J.: Menedzsment műszakiaknak, Műsz. Könyvk., Bp.
10
A menedzsment fogalma
manage
manager
Mit?
Hogyan?
megvalósít, sikerre visz valamit
kompetencia alapú megközelítés
cél + eredmény (mutató, indikátor)
Milyen működési rendben tudom
a kitűzött célt elérni, megvalósítani?
Mit kell tennem?
Menedzsment: sikerre vinni a célt, elérni azt az
eredményt, amit definiáltunk.
Helyzetbe hozni a szervezetet, a
személy(eke)t, csoportokat.
11
A menedzsment fogalma
1.
2.
3.
cél:
eredmény:
vízió, jövőkép
eredményorientáció (nem tevékenykedés), eredményfelelősségben
gondolkodás
sikerre vinni: a célokból tevékenységek levezetése
Ért-e hozzá? Akarja-e, hiszi-e, hogy
meg tudja csinálni?
12
A menedzsment fogalma
cél
Hogyan?
eredmény
tevékenységek
13
A munkaszervezet a munkakultúra
szerint:
Tevékenykedő
Menedzsment
14
Folyamat
cél
eredmény
különböző út
különböző folyamatok
15
A munkaszervezet a munkakultúra
szerint:
Tevékenykedő
Menedzsment
Minőségmenedzsm
16
Jövőkép és célok általi vezetés
Autokratikus
utasítás
Mikromenedzsment
Jövőkép, célok
A status quo fenntartását támogató erők
17
A menedzsment szakterületei, a menedzser
tevékenység fajtái










Stratégiai menedzsment
Marketingmenedzsment
Projektmenedzsment
Változásmenedzsment
Minőségmenedzsment
Humán erőforrás menedzsment
Termelésmenedzsment
Innovációs menedzsment
Pénzügyi menedzsment
Logisztikai menedzser, PR menedzser, Személyügyi
menedzser, Marketing-menedzser, Műszaki
menedzser, Termék menedzser, Pénzügyi menedzser
18
Szervezés-, és
vezetéselméleti irányzatok
történeti áttekintése
19
A vezetés elméletének történeti bemutatása 1,
Ókor, középkor
Kr. e XIII. sz. Mózes>
 Az írásbeliség megjelenés> törvény
Hammurabi >3 lényeges funkció




a célok kitűzése
Az eszközök meghatározása
A szabályozás
Vezetői magatartás, módszer, szervezés
megfigyelése Thézeuszt figyeli Plutarkhosz
 Tekintély,hatalom, motiváció >Julius
Ceasarról írta Plutarkhosz:

20
Ókor, középkor 2



Kína( Kr. E. VII. sz.) >Írások könyve, Nagy
szabály > jó kormányzás és vezetői erények
Konfuciusz „égi megbízás, patriarchális uralkodás
Platón > A filozófusok uralma Az állam c.
Munkájában a tudósok uralmát jósolja



Bölcsesség, bátorság, mértékletesség, igazságosság
Machiavelli > autokrata vezető, a cél szentesíti az
eszközt
A tanácsadók kiválasztásának a módszere
21
A vezetés elméletének történeti bemutatása 2
A tudományos vezetés kialakulása
A klasszikus vezetéselméleti irányzat F.W.
Taylor(1856-1915)>Vezető-beosztott
viszony az üzemben.
 Négy alapelv és a vezetési funkciók


Munkatársak kiválasztása, betanítása,
együttműködés a munkatársakkal,
munkamegosztás és felelősség megosztás
H. Fayol a vállalati vezetésre koncentrál
 Fő funkciók Fayolnál:


Műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági,
számviteli, igazgatási funkciók
22
A tudományos vezetés kialakulása 2.


Fayol a vezetési funkciót 5 részfunkcióra bontja
:Tervezés, szervezés, rendelkezés, koordinálás,
ellenőrzés
Vezetési elvei:


A hatáskör és a felelősség összhangja, a vezetés
egysége, a szervezeti rend, az öntevékenység, az
egység biztosítása
A neoklasszikus vezetéselméleti irányzat



Elton Mayo(1880-1949) ember és a csoportmunka
Duglas Mc Gregor X és Y elmélet
Kurt Lewin > Mezőelmélet
23
Modern irányzatok
Az empirikus iskola Petersen és Plowman
 Chris Argyris: Motiváció szerepe
 Antonio Gramsci(1891-1937)>vezetési
válság van
 Max Weber >Szervezetszociológia
Bürokratikus modellje, bürokratikus
vezető
 ……..

24
A szervezés- és vezetés-elméleti
iskolák osztályozása:
1. Klasszikus iskola
2. Emberi kapcsolatok iskolája
3. Rendszerelméleti iskola
4. A kontingencia-elmélet iskolája
25
Klasszikus iskola
Jellemzői:
célszerűség,
formális rendszerek ,
hierarchikusan tagolt szervezeti felépítés,
vezetéshez szükséges technikai feltételek,
a vezető és a beosztott részéről egyaránt racionális és
logikus gondolkodást feltételez,
a legfontosabb vezetési elveket és szabályokat
igyekszik megfogalmazni az előbbiek alapján
26
Frederick Winslow TAYLOR
(1856-1905)
A tudományos vezetés






JOGOK ÉS KÖTELESSÉGEK PONTOS MEGHATÁROZÁSA
EGY FŐNÖK ELV TAGADÁSA, FUNKCIONÁLIS VEZETÉS
A FIZIKAI ÉS SZELLEMI MUNKA SZÉTVÁLASZTÁSA
SZABVÁNYOSÍTÁS,
EGYSÉGESÍTÉS,
A SZETVEZETI ÉLET RACIONALIZÁLHATÓ,
„SZERVEZETMÉRNÖK”
27
Taylorizmus folytatás:
A tudományos vezetés




MAGAS BÉR - ALACSONY KÖLTSÉG
MINDENFÉLE CSOPORTMUNKA ELTÖRLÉSE
TAYLORISTÁK: GILBRETH - MOZDULATELEMZÉS, GANTT PROGRAMTÁBLÁZAT, FORD - T MODELL - FUTÓSZALAG
MEGALAPOZTA A MODERN SZERVEZETEK VEZETÉSÉNEK
MÓDSZERTANÁT
28
Henri FAYOL
(1841-1925)

a felső-vezetés kérdéseivel foglalkozik,

törzskari szervezet + egyszemélyi vezetés

vezetés összetevőinek meghatározása =
tervezés, szervezés, személyes vezetés,
koordinálás, ellenőrzés

14 általános vezetési elv kidolgozása

hierarchia - hidakkal
29
Henri FAYOL
(1841-1925)
Vezetési elvek:

munkamegosztás

fegyelem

az irányítás egységessége

az egyéni érdek alárendelése az általános érdekeknek

a személyzet díjazása

centralizáció

kezdeményezés
30
Max WEBER
(1864-1920)
A centralizált porosz közigazgatásból indult ki,
a bürokratikus szervezeti forma a legjobb






specializáció, munkamegosztás
hierarchia
szabályozottság
személytelenség és tárgyilagosság
írásbeliség (aktaszerűség)
hivatástudat, szakmai hozzáértés
31
Emberi kapcsolatok iskolája
Hawthorne-i kísérletek
A fiziológiai mellett pszichológiai tényezők
is befolyásolják a teljesítményt.
A vállalatot társadalmi rendszerként fogja
fel, csoportok viselkedése, formális és
informális kapcsolatok.
32
Emberi kapcsolatok iskolája
1. Mayo
-
csoportok szerepe
2. Maslow
-
szükséglet elmélet
3. Herzberg -
két tényező elmélet
4. McGregor -
X és Y elmélet
33
McGregor - X és Y
elmélet
X elmélet: az átlagember nem szeret dolgozni,
nem vállal felelősséget, igényli, hogy irányítsák,
ennek megfelelően kényszeríteni, ellenőrizni,
büntetni kell
Y elmélet: az ember szívesen dolgozik, ha látja a
célt, elvállalja, keresi a felelősséget, a vezető
feladata a célok iránti elkötelezettség
megteremtése, az ösztönzés, a fejlesztés
34
Rendszerelméleti iskola
A szervezetet olyan rendszerként fogja fel,
amely egymáshoz szorosan kapcsolódó
technikai és társadalmi elemekből áll.
A szervezet csak a környezeti feltételeivel
együtt vizsgálható, és érthető meg, a
szervezet és a környezet kölcsönhatásban
vannak egymással.
35
Rendszerelméleti iskola
gazdasági
környezet
kulturális
környezet
technikai
alrendszer
technikai
környezet
jogi
környezet
szociális
alrendszer
politikai
környezet
társadalmi
környezet
36
Kontingencia elmélet
Nincs „legjobb” módszer.
 Az alkalmazott módszer sikerességét sok
tényező befolyásolja.
 Más helyzet (szituáció) más megoldást
kíván.
 Ha - akkor

37
Szituációs (befolyásoló) tényezők:

a szervezet életkora,

a szervezet nagysága, dolgozóinak létszáma,

a szervezet által alkalmazott technológia,

a munkaszervezés módja (egyedi vagy sorozatgyártás),

a szervezet környezete (stabil vagy változó),

társadalmi és kulturális tényezők (eltérő kultúrája, szokásai,
viselkedési módja),
38
Vezetés és vezető az új évezredben

a XX. sz. eleji vállalatvezetési modell:
 a tradicionális szervezet a főnökre
koncentrál,
 hierarchia,
 autokratikus vezetési stílus
 vertikális munkamegosztás,
 specializáció;
39
Vezetés és vezető az új évezredben

vállalatvezetési modell a XX. sz. végén:
 vevőorientáción, folyamatszemlélet,
 horizontális munkamegosztás,
 demokratikus vezetési stílus,
 szervezeti kultúra,
 jövőkép és célok általi vezetés,
 az emberi erőforrás felértékelődése;
40
Vezetés és vezető az új évezredben

az emberi erőforrás felértékelődése:
az emberek megnyerése - kommunikáció,
 elkötelezettség és bizalom megteremtése,
 elégedettség, motiváció,
 támogató rendszerek,
 teljesítményértékelés,
 az emberi erőforrás fejlesztése,
 tudásmenedzsment;

41
Új szervezési és vezetési módszerek
és technikák

csoport(team)munka, projektek

outsourcing (kiszervezés),

létszámcsökkentés,

„lapos” struktúrák,

folyamatjavítás: folyamatos javítás vagy
benchmarking vagy reengineering (újjáalakítás),
42
Új szervezési és vezetési módszerek
és technikák

"leadership„ (irányítás):

irányvonal (jövőkép) kijelölése,
 az emberek megnyerése (a jövőkép
kommunikálása),
 motiválás és lelkesedés felkeltése,
változásmenedzsment,

ICT,
 coaching, mentorálás;

43
Új szervezési és vezetési módszerek
és technikák
mentorálás:
indoka
új helyzet (új munkahely vagy
pozíció)
a pártfogó
vezető a szervezetben (de nem
közvetlen felettes)
a pártfogolt
tehetséges, de tapasztalatlan
munkatárs (leendő vezető)
cél
beilleszkedés, problémamegoldás
költsége
tréning + kieső munkaidő
44
Új szervezési és vezetési módszerek
és technikák
coaching:
indoka
vezetői szerep jobb betöltése, új
kihívás
a pártfogó
külső szakértő, tanácsadó (esetleg
belső szakértő)
a pártfogolt
aktív vezető
cél
önfejlesztés, vezetői készségek
fejlesztése
költsége
szerződésben rögzített díj
45
A menedzser és a kommunikáció

A kommunikációról általában


Információszerzés, tárolás, továbbítás
Kommunikációs technikák
Szükséges-e a kommunikáció? Mi a célja?
 Megismerni a befogadót
 Alkalmazkodva kell felépíteni az üzenetet
 A befogadó típusai szerint:




Főnökkel kommunikálunk
Egyenrangúakkal kommunikálunk
Alárendelttel kommunikálunk
A menedzser és a kommunikáció 2
A kommunikáció korlátai

Interperszonális korlátok






Zaj
Azt halljuk amit akarunk
A szavak különböző jelentése az emberek számára
A nonverbális kommunikáció zavarai
Emocionális tényezők
Szervezeti korlátok





A
A
A
A
A
menedzseri szintek száma
beosztottak száma
szervezetben elfoglalt pozíció
vezetőváltás
menedzseri „interpretáció
Javaslatok a jó menedzseri kommunikációra
A gondolatok világos megfogalmazása!
 A kommunikáció céljainak megvizsgálása!
 A tárgyi és emberi körülmények
áttekintése!
 Figyelem a jó hangnemre
 Kövesd nyomon a kommunikációt!
 Győződj meg, hogy a kommunikációddal
segítséget nyújtasz!
 Ne csak a megértést, a hallgatást is
vizsgáld!

Tájékozódás és információszerzés

Az információs rendszer kialakítása a
tájékozódást szolgálja> ez magában foglalja:




Gyűjtés, tárolás, feldolgozás és elemzés, továbbítás
A menedzserek tájékoztatási igénye:megbízható,
rugalmas, korszerű
Szervezeti sajátosságok:jelleg, nagyság,
telepítési helyzete
Az információs folyamat fázisai





Az
Az
Az
Az
Az
információs szükséglet meghatározása
információ beszerzése
adattárolás és feldolgozás
elemzés
információk továbbítása
3. téma
A tervezés
50
A menedzser fő funkciói 1 A tervezés






Fayol fő funkciói: tervezés, szervezés, személyes
vezetés, koordináció, ellenőrzés
A tervezés lényege: A jövőbeli célok, feladatok és
tevékenységek megfogalmazása
Mit, mikor, hol, ki, hogyan, mennyit
Stratégia, taktika, operatív program
A stratégia és taktika közti különbség
A stratégiakészítés folyamata




Környezeti tényezők vizsgálata(makro, mikro)
A küldetés és a főbb célok meghatározása(a küldetés 5
hatás alatt formálódik)
Célrendszer(szervezeti, piaci, adaptív)
A célhierarchia(7 fokozat)
Stratégiai tervezés
Mi a stratégia?
 Egy perspektíva, egy iránytű, a hosszabb
távú céljait, cselekvési akcióinak
sorozatát tartalmazza.
 A követendő út.
 A szervezet jövőbeni szándékainak
összessége.
 viselkedési minta
52
A JÖVŐRE VONATKOZÓ ELGONDOLÁSOK PIRAMISA
MISSZIÓ
Amiért létezünk
JÖVŐKÉP
Amit el akarunk érni
stratégiai
tervezés
STRATÉGIA
Játszmaterv
BALANCED SCORECARD
Célok és mutatók négy nézőpont szerint
ÜZLETI TERV
Számszerű előirányzatok 3-5 évre
OPERATÍV TERV
Éves számszerû elôirányzatok
53
A stratégiaalkotás folyamata, területei
DIAGNÓZISKÉSZÍTÉS
Környezetelemzés
Mivé lehetne
válnunk?
A pozíciók,
képességek
adottságok értékelése
Mivé tudunk válni?
JÖVŐKÉP, KÜLDETÉS
MEGHATÁROZÁSA
Mivé akarunk válni?
STRATÉGIÁK
KIDOLGOZÁSA
Mit kell tennünk?
Érdekcsoportok
elvárásainak
feltárása
Mivé “kellene”
válnunk?
A stratégiai diagnóziskészítés területei és leggyakrabban
használt módszerei

a./ A makro- és mikrokörnyezet elemzése



Forgatókönyvírás (a környezet lehetséges
fejlődésének irányai)
PEST analízis (a környezet négy szegmensének
elemzése: Political, Economic, Social,
Technical)
Porter-Grove féle hattényezős versenyhelyzetelemzési modell:
55
b./ A pozíciók, képességek és adottságok
értékelése




Portfólió mátrix,
Alapvető képességek felmérése,
Vállalati értékláncelemzés.
SWOT analízis (Strengths - erősségek,
Weaknesses - gyengeségek, Opportunitieslehetőségek, Threats - fenyegetettségek)
56
Tervezés 2 A stratégiai terv készítése


Fejlesztési, termelési, kereskedelmi, pénzügyi,
kereset-szociális stratégia
Lépések






Alternatívák kidolgozása
Alternatívák értékelése
A terv elkészítése
Az eredmények ellenőrzése, értékelése
A taktikai terv készítése
Operatív programok egy évnél rövidebb időre,
hatóköre egy-egy szervezeti egységre, tartalma
részletes
Tervezés 3 Tervezési technikák, módszerek


Az előrejelzés
Tervezési módszerek







Hálótervezés
PERT> Program Evaluation and Review Technique A
programellenőrző és kiértékelő technika>grafikai modell
A háló elemei
A kritikus út (Kritikal Path Method)
Operációkutatás>matematikai módszerek optimális
döntések céljára
Szimplex módszer> legkisebb költség, legnagyobb
nyereség
Szimuláció
A Tervezés és követelményei






A tartalom és a forma egysége
Távlati és szakaszos tervezés
A tervezés logikája és konkrétsága
Csak együttműködéssel
Koordináció a szervezeti egységek között
A vezetés ellenőrzési terve
A tervkészítés menete és technikája




Az előkészítés szakasza : a gyűjtőmunka
Helyzetelemzés, mely legyen reális
A munkaterv jóváhagyása
A tervezési technikák



Kulcs-eseményterv
Mérföldkőterv
A hálóterv
A döntés 1
A döntés funkciója és célja a vezetésben
 A megalapozott döntés feltételei
 A döntések fajtái.







Érvényességi köre, hatás(jog)köre
Tárgya szerint> statikus és dinamikus
A megvalósítás ideje szerint
Jellege szerint:kezdeményező és alkalmazkodó
A döntésben résztvevők szerint: egyéni és
csoportos
Programozott és programozatlan döntés
A döntés 2 A döntéshozatali folyamat







A probléma megfogalmazása
A döntés kritikus tényezőinek azonosítása
A lehetséges variációk(alternatívák) kidolgozása
Az alternatívák elemzése
Az alternatívák szelektálása, a legjobbak
kiválasztása
A döntéshozatal
Döntési helyzetek:




Bizonyossági helyzet
Kockázattal terhes helyzet
Játékhelyzet
Bizonytalansági helyzet
A szervezés




A szervezés mint funkció és mint tevékenység
A szervezés fogalma és jellege> kettős jelleg szervezet és
eszköz
Cél-folyamat-szervezet
A szervezés mint vezetési funkció







Milyen feladatok vannak?
Ki végzi el?
Hogyan, milyen módszerekkel?
Mikor kell végrehajtani?
Ki kinek felelős a tevékenységért?
A rendszerszemlélet és a kibernetika alkalmazása a
szervezési tevékenységben
A szervezési szemlélet fejlődése
A Szervezet 1




Működési és szervezeti rendszer >a Működési
rendszer szervezése során a tevékenységeket
folyamatokká láncoljuk, időbeli, logikai,
együttműködési kapcsolatokat hozunk létre, a
szervezeti rendszernél a struktúrát és annak
kapcsolatait alakítjuk> keret, amelyben a
folyamatok lebonyolódnak
A szervezeti struktúrákat emberek és technikai
eszközök alkotják
A szervezeti struktúrák hierarchikus kapcsolatai
A szervezet horizontális és vertikális tagolása
A Szervezet 2



Szervezeti struktúra és elméletek> Herholz
egyszemélyes vállalata, differenciált struktúra,
integrált struktúra, matrix struktúra
Az informális szervezet
Főbb szervezettípusok






Lineáris szervezeti struktúra
Funkcionáls szervezeti struktúra
Törzskari szervezeti struktúra
Divizionális szervezeti struktúra
Matrix struktúra > kettős vezetés
Projekt struktúra, negatív hatások, pozitív hatások
Az ellenőrzés értékelés kontrolling 1




Fogalma, célja
Az ellenőrzés helye, szerepe
Tényszerűség és objektivitás
Az ellenőrzés kiterjed:




Folyamatra, végeredményre
Szervezeti helyszínre, egységre, személyekre
Tartalmi-folyamat elemekre
Gazdasági, biztonsági, egészségügyi, jogi-igazgatási
területekre
Az ellenőrzés értékelés kontrolling 2




A látogatás: információgyűjtés
A vizsgálat: aktív ellenőrzés
Az ellenőrzés tervezése
Az ellenőrzés dokumentálása



Feljegyzések
A foglalkozások elemzése, értékelése
Az értékelés lehet


Strukturális
Genetikus> fejlődésrajz
A ellenőrzés és az értékelés kontrolling 3





Az értékelés mint szembesítés
Az értékelés ciklikussága
Az értékelés külső szervezetek, testületek
számára
Önértékelés(egyéni és szervezeti) és a
minőségbiztosítás kapcsolata
A menedzser általános ellenőrzési feladatai





Az ellenőrzés információs rendszere
A kulcs-jelzéseken alapuló menedzsment
Az anyagi erőforrások számbavétele
Az emberi erőforrások számbavétele
Pénzügyi és termelési ellenőrzés
A kontrolling
Fogalma
 A kontrolling típusai





Megelőző(preventív) kontrolling
Előretekintő kontrolling
Visszacsatoló kontrolling
Folyamata

Standardok meghatározása




Technikai standard
Menedzseri standard
A teljesítmény mérése
A korrekciók elvégzése
Emberi tényező a vezetésben 1
A vezetés mint szerep A szerep általános
fogalma, fajtái
 Intézményi és személyi dimenziói
 A leadership fogalma, jellegzetessége
 A leader szerepei





Nevelő
Tanácsadó
Ítéletalkotó
Szószóló
Emberi tényező a vezetésben 2
Szerepek
A szerep fogalma> elvárás rendszer
 A szerepek fajtái> többféle osztályozás





Velünk született> nemi szerep, osztály-réteg
Tanult> állampolgár, dolgozó, fogyasztó, a
család tagja, tanuló stb. és al-szerepei
Ad hoc szerep
Szereptanulás> szocializáció
Emberi tényező a vezetésben 3
Szerep és társadalom

A szerep intézményi és személyi dimenziói

Szerepkonfliktusok> állandó döntési helyzet
 Szerepen belül
 Szerepek között
Szereptanulás


A Kultúra és a Személyiség között: Szerephálózat
A szociális tanulás folyamata




Utánzás
Azonosulás
Belsővé válás (Interiorizáció)
Kapcsolat a tanulási folyamat elemi között



A szerepelvárás megismerése
Azonosulás az elvárásokkal
Szerep teljesítés > szubjektív és objektív akadályok,
körülmények
Vezetői szerepek
Személyközi
szerepek
 Nyilvános
megjelenések
szerepe
 Főnöki szerep
 Kapcsolatteremtő és
ápoló szerep
Információs
szerepek
 Információgyűjtő
szerep
 Információszétosztó
szerep
 Szóvivői
szerep




Döntési
szerepek
Vállalkozói
Zavarelhárító
Erőforráselosztó
Tárgyalómegegyező
74
Szerepkonfliktusok





Egyszerre több szerepet alakítunk, élünk
Konfliktus egy szerepen belül
Konfliktusok szerepek között
Állandó döntési helyzet, választás
Siker hajszolása, a kudarc kerülése



Motiváció, az elismerés hajszolása
A kudarc kerülése > nem a kudarcot kellene kerülni,
hanem az elviseléséhez szükséges energiát fejleszteni
A szerepkészletből többnek az alul teljesítése problémát
jelez a SZE körül. > Janisági komplexus
A leadership 2

A leadership jellegzetességei



Felismerni azokat a jellemvonásokat, amelyek
a vezető-nem vezető kapcsolatban vannak
Összehasonlítani a sikeres és a nem sikeres
vezető jellegzetességét
A vezető leader tevékenységére hatást
gyakorol a:




Vezetési filozófia> X és Y elmélet( Mc Gregor
Az értékek
Szükségletek
Vezetési stílusok
A motiváció
Az emberről, mint dolgozóról alkotott
vélemények
 Motivációs elméletek




Maslow szükségletrendszere
Herzberg kéttényezős munkamotivációs
elmélete
Magatartás központú elméletek



Elvárás elméletek
Megerősítés elmélet
Méltányosság elmélet
2. téma
A vezetés, mint emberi
tevékenység
78
A vezetés célja:
A kívánt magatartásformák előidézése az
egyéneknél és az egyének csoportjaiban.
79
A szervezeti viselkedés szintjei:

Egyéni szint



Egyéni jellemzők (személyiség, motiváció)
Csoport jellemzők (csoportalakítás, dinamika)
Szervezeti szint




Szervezeti kultúra
Kommunikáció
Konfliktusok
Hatalom
80
Motiváció
Az egyén olyan belső tudati állapota,
amely valamilyen viselkedési módra
kényszeríti.
 A vezetéselméleti szakirodalomban a
motiválás vezetési tevékenységet jelent,
amely során a vezető az irányítása alatt
lévő személyeket célirányos szervezeti
tevékenységre készteti.

81
A motiváció folyamatelméletei
Elvárás elmélet
Az emberek általában megpróbálják előre
megbecsülni, hogy a különböző
cselekvési alternatívák milyen
ráfordítással és haszonnal járnak, és
ezek szerint döntenek.
82
Méltányosság elmélet
Az embereknek az a fontos, hogy
erőfeszítésüket másokhoz képest
méltányosan, igazságosan ismerjék el.
83
A státusz



az a relatív pozíció vagy állapot, ami egy adott
személyre vagy csoportra jellemző, a csoportok vagy
csoporttagok között lévő hierarchikus viszony.
Ez segíti azt, hogy az emberek kifejezzék egymás
közötti különbségüket, és ez teremt a szervezetben
rendet és irányíthatóságot.
A státuszt meghatározhatják az illető kora, neme,
iskolai végzettsége, családi háttere, hozzáértése,
szakértelme, a pozíciója, jövedelmi viszonya, stb.
84
A hatalom
“Minden olyan esetben hatalomról
beszélünk, ha egy társadalmi kapcsolaton
belül van rá esély, hogy valaki a saját
akaratát az ellenszegülés ellenére is
keresztül vigye, függetlenül attól, hogy
min alapul ez az esély.”
Max Weber
85
A hatolom forrásai

a személyiségből fakadó hatalom,
karizmatikus hatalom,
 szakértői hatalom,


a szervezet által biztosított hatalom,
jutalmazó hatalom,
 kényszerítő hatalom,


a szervezet külső függéséből biztosított
hatalom
86
Vezetési stílusok 1





Stílus és típus különbözősége
Alapvető vezetői stílusok >Kurt Lewin kísérlete
nyomán autokrata, demokrata, ráhagyó
Tannenbaum-Schmidt ábrája
Autokrata Participatív Szabad kezet adó, mint
a vezető hatalma és ereje és az alárendeltek
önállósága
Zieleniewski négy módszere




A vezetés önkényes módszere
A „csak teljes feladat adásának módszere
Az ösztönző helyzet létrehozásának módszere
Tanácsadással való vezetés
Vezetési stílusok 2 Néhány további módszer



A tervtől való eltéréseken alapuló vezetési módszer
Részvételre épülő vezetés(Management by
Participation)
Célirányított vezetés (Management by Objektives)
 Alapelvei
 A pontos célkitűzés
 Az elérendő eredmény meghatározása
 A célok elérhetőek legyenek és ösztönzőek
 A motiváció és a vezetés
 Mondd meg mit vársz tőlem!
 Add meg a feltételeket a cselekvéseimhez!
 Jutalmazz a hozzájárulásom alapján!
Vezetési stílusok 3
A menedzser rács
 Az alkotóképesség kibontakozásának
irányítása






Jelentősége
Szükségessége
A költségei
Az alkotó folyamat
Az alkotó ember Pietrasinszky Zbignew: Alkotó
vezetés
További vezetési stílusok és típusok
A kontingencia elmélet- Maccoby négy vezető típusa





Közel áll a gyakorlathoz
Számba kell venni.
Követelmények, választási lehetőség, korlátok
Kötelességek – kihívások
Maccoby négy vezető típusa
A mesterember
- A dzsungelharcos
 A szervezeti ember
 A játékos

További vezetési stílusok és típusok A vezetési stílus

Vezetési típusok:







Izzig- vérig vezető
Labdadobáló
Oknyomozó
A személyekre koncentráló-technikára koncentráló
Stílusok:
Kurt Lewin > 1938, fiúklubban >
Likert vizsgálatai: négy vezetés rendszer




1-es vez. R. Kizsákmányoló-parancsoló, szigorú ellenőrzés
2-es vez. R. Jóakaratú parancsoló, atyáskodó menedzsment
3. sz vez. R. konzultatív, a menedzsment dönt, de előbb
megbeszéli a csoporttal
4. sz vez r. együttes döntéshozatal a menedzserek és
dolgozók részvételével
Konfliktusok és változások menedzselése 1
A szervezeti légkör



Kotter >
A szervezet alaprendszere
Támogató rendszere:






Az emberi és tárgyi tényezők
A formális szervezet>szabályozza a tevékenységeket, az
eszközök és az emberek működését> hierarchia,
igazgatás, szabályok
A szociális rendszer > hatalom, bizalom, hovatartozás
A technológia
A domináns koalíció > vezetési stílus, teljesítmény, vagy
humán orientált
A külső környezet > versenytársak, szállítók, vevők,
gazdasági élet, állami szabályozás
Konfliktusok, változásmenedzsment


A konfliktus fogalma
Létrejöhet:





A személy és a szervezet között
Személyek között
Csoportok és személyek között
Csoportok között a szervezetben
Okozóik:






Szűkös erőforrások
Egyet nem értés a célokban
Felfogásbeli különbözőség
Az értékek különböző megítélése
Eltérés a szerep megítélésében
Egyet nem értés a szervezet fejlesztésben
A konfliktusok típusa és mértéke

A fő típusok:





Szűkös erőforrások
Eltérő célok
Szerep-konfliktus
egyéb
A konfliktusok mértéke és csökkentése


A konfliktus mértékének(szintjének)
csökkentése
A konfliktus megszüntetése
Konfliktusok a szervezetben
Lappangó konfliktus

Észlelt és átérzett konfliktus

Összecsapás

Konfliktusok feloldása vagy elnyomása

Utóhatások
95
Konfliktusok menedzselése

A konfliktusok megítélése




Tradicionális megítélés(szükségtelen a K.)
Konfliktus magatartás-elméleti megítélés(gyakran előjön
a szervezetben, képes lehet pozitív irányba fordítani
Interakcionista megítélés> elkerülhetetlen, ezért a K.-t
menedzselni kell
Stratégiák





Kívülállókat hoz be
Megváltoztatja a szerepeket
Megváltoztatja a szervezetet
Menedzseri cseréket hajt végre
Ösztönzi a versenyt
Konfliktus feloldási módszerek
Önérvényesítés
erős
Problémamegoldó
Versengő
Kompromisszumkereső
Alkalmazkodó
Elkerülő
gyenge
Együttműködés
erős
97
A változások és menedzselése


A változás fogalma: A meglévő környezettől való
elmozdulás, illetve átalakulás
Forrásai:



Külső források:a technológia,verseny, állami
tevékenység, gazdasági változások, társadalmi értékek
változása
Belső források:a technológia, az alkalmazottak
magatartása, a menedzsment politikája, stílusa
A szükségesség felismerése >Greiner szerint a
változások fejlődésének 5 fázisa van.

Kreativitás, igazgatás, hatáskör átruházás, koordináció,
együttműködés
A változások menedzselése

A vezető a változás szükségességének
felismerése után kiindulhat:



Bizalom (maga iránt) és erősítése
A szervezet-ismeret
Adaptivitás > elkötelezettség a változások
iránt
A változtatás modell> Greiner
 Fázisok
INDÍTÉKOK
REAKCIÓ

A vezetés funkciói
Fayol a következő vezetői funkciókat
különbözteti meg:
 tervezés,
 szervezés,
 személyes vezetés,
 koordináció,
 ellenőrzés.
100
A vezetési stílus, vezetői szerepek
A vezetői stílus a vezető és a beosztottak
közötti kapcsolatrendszer jellemzője.
A vezetői stílust befolyásolják
 a vezető és a csoporttagok személyisége,
 a csoport céljai,
 a csoport tagjainak céljai és szükségletei,
 a szervezeti kultúra.
101
Vezetői stílus
Döntésközpontú
elméletek
 autokratikus,
 demokratikus,
 laissez faire;
Személyiségközpontú elméletek
 feladatorientált,
 kapcsolatorientált;
102
Vezetői szerepek
Személyközi
szerepek
 Nyilvános
megjelenések
szerepe
 Főnöki szerep
 Kapcsolatteremtő és
ápoló szerep
Információs
szerepek
 Információgyűjtő
szerep
 Információszétosztó
szerep
 Szóvivői
szerep




Döntési
szerepek
Vállalkozói
Zavarelhárító
Erőforráselosztó
Tárgyalómegegyező
103
Nonprofit szervezetek vezetése és
menedzselés 1



Mitől nonprofit?
Mi a különbség egy profit és egy nonprofit
orientált szervezet között?
További „filozófiai és társadalometikai” kérdések





Mitől,vagy kitől függ a vezetés a menedzselés
Az üzleti szféra „közjósági” feladatai(elvárások,
üzletpolitikák)
Szociális háló, közművelődés, környezetés
egészségvédelem
Közművelődés és közoktatás
A „civil szféra” és menedzselési „igénye”
A közoktatás


Fogalma
Intézményei





Irányítás





Óvodák
Általános iskolák, gimnáziumok, szakképző intézmények
Gyógypedagógiai, művészeti iskolák
Háttérintézmények, szakszolgálatok
Fenntartás, szakigazgatás
Felügyelet
Vezetés(az intézményi szint)
Iskolaszerkezet és dilemmái
A köz és a felsőoktatás, valamint a
felnőttképzés(szakképzés) „összekapcsolása”
A korszerű iskola menedzser szemléletű
vezetése
Az igazgató: menedzser
 A vezetés szintjei és munkakörei
 Felkészítés, kiválasztás, kinevezés
 A Közoktatásvezető képzés
 Mozgástér és beszűkülése
 Mitől lettünk „veszteségesek”?
 És mi várható?




A térségi integráció
A tárgyi környezet alakulása
A demográfiai helyzet
A közművelődés
Régen és ma >Kultúrháztól az AMK-ig
 A régiók, kistérségek művelődési
lehetőségeinek változása
 A közművelődés ágazatai





Könyvtárak
Múzeumok
Színházak
Művelődési Otthonok
Intézménytípusok
 A finanszírozás és a felügyelet

Civil szervezetek a művelődésért
Fogalmi alapok
 A TIT



Kultúraközvetítés régen és ma
A kultúra fogyasztója, termelője és közvetítése
A Népfőiskolák
 Egyéb civil szervezetek

Vezetés-irányítás a kulturális szférában
A szakemberek
„Autodidakta” vezetőtől a
művelődésszervezőig
 Kultúra menedzsment
 Az intézményhálózat és fejlesztése
 A modern technika szerepe
 Intézményvezetés és hétköznapi gondjai
