MTA Vezetés- és Szervezéstudományi Bizottsága Tudásmenedzsment Albizottságának VIII. workshopja Tudásközösségek – közösségi tudások 2011. március 9.

A tudásközösségek / szakmai közösségek világa

Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, Károli Gáspár Református Egyetem [email protected], 70-333-1550 1

A szakmai közösségek (Communities of Practice) alapvető dilemmája

„Mi a tudásteremtő közösség? Röviden: egymással informális kapcsolatban álló emberek csoportja, akiket a szakértelem és közös vállalkozás iránti szenvedély kapcsol össze.” (Etienne C. Wenger, William M. Snyder) „Ezek a gyakorlati közösségek erőteljes menedzsment eszközként szolgálhatnak.” (Richard McDermott, Douglas Archibald) 2

Vázlat

1.

Miért van szükség szakmai közösségekre?

2.

Képesek-e valódi értékteremtés?

3. Van e jövőjük?

3

A tudásmunkások kontra szervezetek

„Tudásmunkások azok a dolgozók, akiknek a készségei vagy tudása kibogozhatatlanul összekapcsolódik az alkalmazó szervezetük termékével vagy szolgáltatásával.” (M. Amstrong)

A szervezet érdekei

A tudásmunkások és a tudás megtartása A cégspecifikus tudás növelése A tudás értékének kisajátítása Szervezethez való lojalitás addig, míg szükség van a munkatársra

A tudásmunkások érdekei

Növeljék alkalmazhatóságukat A transzferálható tudás fejlesztése Saját tudásuk birtoklása Szakmához való lojalitás 4

A menedzsment megújulásának szükségessége

„A menedzsment kétségtelenül az emberiség egyik legfontosabb felfedezése. Több mint egy évszázadon át a menedzsmentben történt előrelépések — az emberi erőfeszítéseket támogató struktúrák, folyamatok és technikák — szolgáltak a gazdasági fejlődés hajtóerejéül. A baj az, hogy a menedzsmentben a legtöbb alapvető áttörés évtizedekkel ezelőtt következett be.” (Gary Hamel) 5

1.

2.

3.

4.

5.

A menedzsment legnagyobb kihívásai ma

„Gondoskodjunk arról, hogy a menedzsmenttevékenység egy magasabb rendű célt szolgáljon!

A menedzsment az elméletben és a gyakorlatban egyaránt nemes és társadalmi szempontból fontos célok elérésére irányul.

A közösség és a vállalati polgárság eszméje teljes mértékben ágyazódjon be a menedzsmentrendszerekbe!

Olyan folyamatokra és gyakorlatokra van szükség, amelyek visszatükrözik az összes érintett csoport egymásrautaltságát.

Alapjaiban dolgozzuk át a menedzsment filozófiáját!

Annak érdekében, hogy olyan szervezeteket építsünk, amelyek nem csak egyszerűen hatékonyak, vegyük figyelembe más területek (mint a biológia, a politikatudomány vagy a teológia) tanulságait!

Számoljuk fel a formális hierarchia betegségeit!

Előnyben vannak azok a természetes hierarchiák, amelyekben a hatalom alulról felfelé áramlik, és a vezetőket nem kinevezik, hanem felemelkednek.

Csökkentsük a félelmet, és növeljük a bizalmat!

A bizalmatlanság és a félelem mérgező az innovációra és az elkötelezettségre, és nincs helyük a holnap menedzsmentrendszereiben.

6

Vázlat

1.

Miért van szükség szakmai közösségekre?

2.

Képesek-e valódi értékteremtés?

3. Van e jövőjük?

7

A szakmai közösségek értékteremtő lehetőségei

• A közösséghez való tartozás igényének kielégítése • A tudásmunkások szakmai fejlődésének támogatása • A szervezet tudásmegosztó képességének fejlesztése • A strukturális és kulturális határok átjárhatóságának megteremtése • Közreműködés a tudásmegosztó kultúra kialakításában és fenntartásában 8

A közösségek különböznek a teamektől, de kisebb mértékben, mint gondoltuk

Hasonlóságok

Célok és teljesítendő eredmények Kijelölt menedzser Felelősség az eredmények iránt Mérőszámok

Közösségekre jellemző

Egy ismeretkör, szakterület hosszú távú fejlesztéséért felelősek Haladási irány megállapítása, kapcsolatteremtés a tagok között, viták segítése – formális hatalom nélkül Tudatos törekvés az egyének rendelkezésére álló belső és külső erőforrások és szakértők körének bővítésére A saját szakterületükön szerzett ismeretek összerendezése a még feltáratlan problémák megoldásának szem előtt tartásával 9

Közösségek felemelkedése és bukása

Példa: London mellett működő víztechnikai nagyvállalat)

Felemelkedés

Cél: új vízkezelési létesítmények tervezési stratégiáinak megvitatása Élénk, tanulságos összejövetelek tömegesen vonzották a „szemlélődőket” Eredmények: tervezéshez szükséges idő és költségek lefaragása ( interdiszciplinaritás és az ötletek újrahasznosítása)

Bukás

Hipotézis: ha a közösség túl nagy figyelmet kapna a menedzsment részéről, az rombolná az együttműködés önkéntes jellegét Fejlettebb tervezési eszközök, adtatömegek, globális összeköttetés rengeteg új tag: sok idő az adatok rendezésére, távoli kapcsolattartásra Bizalmi légkör és az elkötelezettség szintjének romlása, elfogyott az idő az önkéntes találkozásokra 10

A közösségek bukásának következményei

• A tudásmunkások más típusú közösségekbe menekülnek • A menedzsment lemond egy nélkülözhetetlen menedzsment eszközökről • Tovább nő a kutatók (tudósok) és az alkalmazók (menedzserek) közötti szakadék 11

Vázlat

1.

Miért van szükség szakmai közösségekre?

2.

Képesek-e valódi értékteremtés?

3. Van e jövőjük?

12

Előfeltételek

   Beismerés: elértük a Menedzsment 1.0 határait A status quo-val szembeni elégedetlenség – jogos felháborodás • Miért van szükség egy szervezetben a teljesítmények drasztikus esésére ahhoz, hogy változás történjen?

• Miért kellene a szervezeteknek annyival jobbnak lenniük a működésben, mint az innovációban?

• Miért kell olyan sok embernek motivációk nélküli vállalatoknál dolgoznia?

• Miért szóljon a menedzsereket érő első impulzus arról, hogy a felelősséget inkább elkerüljék, mint elfogadják?

Bátorság és magas mérce 13

Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák

• Szolgáltatási területek: formális teamek – Könyvvizsgálat – Adótanácsadás – Üzleti tanácsadás • Iparágak: szakmai közösségek – Pénzügy szektor – Energetika és közművek – Uniós és kormányzati szektor – Ingatlanszektor és turizmus 14

Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák (folytatás)

A működés jellemzői • A cégvezetés által választott, iparágért felelős vezetők • Formális üzleti célok, és hozzájuk rendelt teljesítménymutatók • Nincs közvetlen irányítói, utasítási jogkör a szakmai közösség tagjaival szemben • Az iparági vezetők feladata az üzletszerzés és a teljesítés támogatása Célok • Iparági szakmai kompetencia erősítése • Kapcsolatépítés a fő partnerekkel (ügyfelek, hatóságok, iparági szakmai szervezetek) • Külső kommunikáció, pozícionálás erősítése (sajtó, konferenciák, kiadványok) • Bevétel növelése szolgáltatási területeken átívelően és a legfőbb ügyfelek irányába 15

Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák (folytatás)

Kihívások – dilemmák • Kell-e közvetlen irányítói, utasítási jogkör a szakmai közösség tagjaival szemben? • Ki legyen az ügyfél elsődleges partnere, ”tulajdonosa” a cégen belül? • Az üzletszerzés vagy a teljesítés a fő feladat? • Hosszú távú befektetés vagy az éves profit a cél? Kockázatok és lehetőségek • Az iparági vezető saját csoportot épít ki valamelyik szolgáltatási területen belül • Belső versengés más, szintén az iparági közösségbe tartozó csoportokkal • Kompetenciák duplikálása • Spontán belső átszerveződés 16

A közösségi munka hatásának fejlesztése

• Megfelelő idő biztosítása a közösségekben való részvételre • A közösségi vezetők és a felső vezetői szponzorok képzése az újszerű szerepkörökre • Személyes részvételt igénylő események szervezése: bizalmi légkör, kapcsolatteremtés, segítség kérése és elfogadása, hibák beismerése, egymástól való tanulás • Egyszerű informatikai eszközök biztosítása: vitafórumok, dokumentumtárak, szakértelem kereső, telefonkonferencia 17

Irodalom

• Amstrong, M.: A Handbook of Human Resource Management Practice; 10 th Edition Kogan Page, London, 2000 • Hamel, G.: „Holdra szállások” a menedzsmentben; Harvard Business Review, 2009. szeptember • McDermott, R.; Archibald, D.: Az informális dolgozói kapcsolatrendszerek hasznosítása; Harvard Business Review 2010. június • Tomka J.: A megosztott tudás hatalom; Harmat Kiadó, 2009.

• Tomka J.; Bőgel Gy.: Vezetés egykor és most – A Biblia és a menedzsment; Nemzeti Tankönyvkiadó, 2010.

• Wenger, C.E.; Snyder, W.M.: Tudásteremtő közösségek; Harvard Businessmanager, 1/2001 18