Transcript Tudásközösségek/Szakmai közösségek világa
MTA Vezetés- és Szervezéstudományi Bizottsága Tudásmenedzsment Albizottságának VIII. workshopja Tudásközösségek – közösségi tudások 2011. március 9.
A tudásközösségek / szakmai közösségek világa
Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, Károli Gáspár Református Egyetem [email protected], 70-333-1550 1
A szakmai közösségek (Communities of Practice) alapvető dilemmája
„Mi a tudásteremtő közösség? Röviden: egymással informális kapcsolatban álló emberek csoportja, akiket a szakértelem és közös vállalkozás iránti szenvedély kapcsol össze.” (Etienne C. Wenger, William M. Snyder) „Ezek a gyakorlati közösségek erőteljes menedzsment eszközként szolgálhatnak.” (Richard McDermott, Douglas Archibald) 2
Vázlat
1.
Miért van szükség szakmai közösségekre?
2.
Képesek-e valódi értékteremtés?
3. Van e jövőjük?
3
A tudásmunkások kontra szervezetek
„Tudásmunkások azok a dolgozók, akiknek a készségei vagy tudása kibogozhatatlanul összekapcsolódik az alkalmazó szervezetük termékével vagy szolgáltatásával.” (M. Amstrong)
A szervezet érdekei
A tudásmunkások és a tudás megtartása A cégspecifikus tudás növelése A tudás értékének kisajátítása Szervezethez való lojalitás addig, míg szükség van a munkatársra
A tudásmunkások érdekei
Növeljék alkalmazhatóságukat A transzferálható tudás fejlesztése Saját tudásuk birtoklása Szakmához való lojalitás 4
A menedzsment megújulásának szükségessége
„A menedzsment kétségtelenül az emberiség egyik legfontosabb felfedezése. Több mint egy évszázadon át a menedzsmentben történt előrelépések — az emberi erőfeszítéseket támogató struktúrák, folyamatok és technikák — szolgáltak a gazdasági fejlődés hajtóerejéül. A baj az, hogy a menedzsmentben a legtöbb alapvető áttörés évtizedekkel ezelőtt következett be.” (Gary Hamel) 5
1.
2.
3.
4.
5.
A menedzsment legnagyobb kihívásai ma
„Gondoskodjunk arról, hogy a menedzsmenttevékenység egy magasabb rendű célt szolgáljon!
A menedzsment az elméletben és a gyakorlatban egyaránt nemes és társadalmi szempontból fontos célok elérésére irányul.
A közösség és a vállalati polgárság eszméje teljes mértékben ágyazódjon be a menedzsmentrendszerekbe!
Olyan folyamatokra és gyakorlatokra van szükség, amelyek visszatükrözik az összes érintett csoport egymásrautaltságát.
Alapjaiban dolgozzuk át a menedzsment filozófiáját!
Annak érdekében, hogy olyan szervezeteket építsünk, amelyek nem csak egyszerűen hatékonyak, vegyük figyelembe más területek (mint a biológia, a politikatudomány vagy a teológia) tanulságait!
Számoljuk fel a formális hierarchia betegségeit!
Előnyben vannak azok a természetes hierarchiák, amelyekben a hatalom alulról felfelé áramlik, és a vezetőket nem kinevezik, hanem felemelkednek.
Csökkentsük a félelmet, és növeljük a bizalmat!
A bizalmatlanság és a félelem mérgező az innovációra és az elkötelezettségre, és nincs helyük a holnap menedzsmentrendszereiben.
6
Vázlat
1.
Miért van szükség szakmai közösségekre?
2.
Képesek-e valódi értékteremtés?
3. Van e jövőjük?
7
A szakmai közösségek értékteremtő lehetőségei
• A közösséghez való tartozás igényének kielégítése • A tudásmunkások szakmai fejlődésének támogatása • A szervezet tudásmegosztó képességének fejlesztése • A strukturális és kulturális határok átjárhatóságának megteremtése • Közreműködés a tudásmegosztó kultúra kialakításában és fenntartásában 8
A közösségek különböznek a teamektől, de kisebb mértékben, mint gondoltuk
Hasonlóságok
Célok és teljesítendő eredmények Kijelölt menedzser Felelősség az eredmények iránt Mérőszámok
Közösségekre jellemző
Egy ismeretkör, szakterület hosszú távú fejlesztéséért felelősek Haladási irány megállapítása, kapcsolatteremtés a tagok között, viták segítése – formális hatalom nélkül Tudatos törekvés az egyének rendelkezésére álló belső és külső erőforrások és szakértők körének bővítésére A saját szakterületükön szerzett ismeretek összerendezése a még feltáratlan problémák megoldásának szem előtt tartásával 9
Közösségek felemelkedése és bukása
Példa: London mellett működő víztechnikai nagyvállalat)
Felemelkedés
Cél: új vízkezelési létesítmények tervezési stratégiáinak megvitatása Élénk, tanulságos összejövetelek tömegesen vonzották a „szemlélődőket” Eredmények: tervezéshez szükséges idő és költségek lefaragása ( interdiszciplinaritás és az ötletek újrahasznosítása)
Bukás
Hipotézis: ha a közösség túl nagy figyelmet kapna a menedzsment részéről, az rombolná az együttműködés önkéntes jellegét Fejlettebb tervezési eszközök, adtatömegek, globális összeköttetés rengeteg új tag: sok idő az adatok rendezésére, távoli kapcsolattartásra Bizalmi légkör és az elkötelezettség szintjének romlása, elfogyott az idő az önkéntes találkozásokra 10
A közösségek bukásának következményei
• A tudásmunkások más típusú közösségekbe menekülnek • A menedzsment lemond egy nélkülözhetetlen menedzsment eszközökről • Tovább nő a kutatók (tudósok) és az alkalmazók (menedzserek) közötti szakadék 11
Vázlat
1.
Miért van szükség szakmai közösségekre?
2.
Képesek-e valódi értékteremtés?
3. Van e jövőjük?
12
Előfeltételek
Beismerés: elértük a Menedzsment 1.0 határait A status quo-val szembeni elégedetlenség – jogos felháborodás • Miért van szükség egy szervezetben a teljesítmények drasztikus esésére ahhoz, hogy változás történjen?
• Miért kellene a szervezeteknek annyival jobbnak lenniük a működésben, mint az innovációban?
• Miért kell olyan sok embernek motivációk nélküli vállalatoknál dolgoznia?
• Miért szóljon a menedzsereket érő első impulzus arról, hogy a felelősséget inkább elkerüljék, mint elfogadják?
Bátorság és magas mérce 13
Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák
• Szolgáltatási területek: formális teamek – Könyvvizsgálat – Adótanácsadás – Üzleti tanácsadás • Iparágak: szakmai közösségek – Pénzügy szektor – Energetika és közművek – Uniós és kormányzati szektor – Ingatlanszektor és turizmus 14
Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák (folytatás)
A működés jellemzői • A cégvezetés által választott, iparágért felelős vezetők • Formális üzleti célok, és hozzájuk rendelt teljesítménymutatók • Nincs közvetlen irányítói, utasítási jogkör a szakmai közösség tagjaival szemben • Az iparági vezetők feladata az üzletszerzés és a teljesítés támogatása Célok • Iparági szakmai kompetencia erősítése • Kapcsolatépítés a fő partnerekkel (ügyfelek, hatóságok, iparági szakmai szervezetek) • Külső kommunikáció, pozícionálás erősítése (sajtó, konferenciák, kiadványok) • Bevétel növelése szolgáltatási területeken átívelően és a legfőbb ügyfelek irányába 15
Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák (folytatás)
Kihívások – dilemmák • Kell-e közvetlen irányítói, utasítási jogkör a szakmai közösség tagjaival szemben? • Ki legyen az ügyfél elsődleges partnere, ”tulajdonosa” a cégen belül? • Az üzletszerzés vagy a teljesítés a fő feladat? • Hosszú távú befektetés vagy az éves profit a cél? Kockázatok és lehetőségek • Az iparági vezető saját csoportot épít ki valamelyik szolgáltatási területen belül • Belső versengés más, szintén az iparági közösségbe tartozó csoportokkal • Kompetenciák duplikálása • Spontán belső átszerveződés 16
A közösségi munka hatásának fejlesztése
• Megfelelő idő biztosítása a közösségekben való részvételre • A közösségi vezetők és a felső vezetői szponzorok képzése az újszerű szerepkörökre • Személyes részvételt igénylő események szervezése: bizalmi légkör, kapcsolatteremtés, segítség kérése és elfogadása, hibák beismerése, egymástól való tanulás • Egyszerű informatikai eszközök biztosítása: vitafórumok, dokumentumtárak, szakértelem kereső, telefonkonferencia 17
Irodalom
• Amstrong, M.: A Handbook of Human Resource Management Practice; 10 th Edition Kogan Page, London, 2000 • Hamel, G.: „Holdra szállások” a menedzsmentben; Harvard Business Review, 2009. szeptember • McDermott, R.; Archibald, D.: Az informális dolgozói kapcsolatrendszerek hasznosítása; Harvard Business Review 2010. június • Tomka J.: A megosztott tudás hatalom; Harmat Kiadó, 2009.
• Tomka J.; Bőgel Gy.: Vezetés egykor és most – A Biblia és a menedzsment; Nemzeti Tankönyvkiadó, 2010.
• Wenger, C.E.; Snyder, W.M.: Tudásteremtő közösségek; Harvard Businessmanager, 1/2001 18