Transcript szf

Szervezetfejlesztés
Cseh Györgyi
Qualitas T&G Kft. ügyvezető
SZTE KÖVI oktató
Az összeállítás a következő szakirodalmak
felhasználásával készült:





Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés.
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.
Barlai Róbertné (2001): A szervezeti kultúra
diagnosztizálása és fejlesztése. Munkafüzet. Szegedi
Minőségbiztosítási Konferencia 2001. 11.05-07.
Cseh Györgyi (2003): A szervezeti kultúra fejlesztése. In:
Baráth (szerk.): Értelmezési és bevezetési útmutató a
Comenius 2000 II. intézményi modellhez. PTMIK
Comenius Programigazgatóság, kézirat.
Setényi János (2003): „Tanuló és felejtő” szervezetek: a
közoktatási intézmények tudásmenedzsmentjéről.
Szegedi Közoktatási Minőségbiztosítási Konferencia.
Barlai Róbertné (én.): Szervezetfejlesztés. KÖVI modul,
Kézirat, Szeged.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
2/
Feladat

Milyen változások azonosíthatók az elmúlt
5-7 évben az intézményekben?

Milyen nehézségek jelentek meg közben?
Hogyan tudtátok ezt kezelni?

Nézzétek át a szervezetfejlesztés
definícióit, keressétek meg a
kulcsszavakat!
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
3/
Szervezetfejlesztés
Beckhard
1.
2.
3.
4.
5.
Tervszerű,
a szervezet egészére kiterjedő,
felülről szervezett törekvés, amely
a szervezet hatékonyságának és
életképességének növelését célozza
a szervezeti folyamatokra való tervszerű
beavatkozás útján, magatartástudományi
ismeretek felhasználásával.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
4/
Szervezetfejlesztés
Becker
„A szervezetfejlesztés olyan hosszú távú és
komplex kiképzési stratégia, melynek feladata az
egy szervezetben működő csoportok, osztályok
vagy üzemek teljesítőképességének és jó
közérzetének növelése abból a célból, hogy a
szervezet könnyebben igazodhassék a környezeti
feltételekhez, például a piaci helyzethez , új
technológiákhoz, társadalmi változásokhoz.
Ennek érdekében a rendszerelmélet, főképpen a
kibernetika ismeretei, a kiscsoport-kutatás
eredményei alkalmazást nyernek.”
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
5/
Szervezetfejlesztés
Kieser
A szervezetfejlesztés a szervezeteket és a
bennük tevékenykedő embereket érintő,
hosszabb távra szóló, az egész szervezetet
átölelő fejlesztési és változtatási folyamat.
Ez a folyamat az összes érintett közvetlen
részvételén és gyakorlati tapasztalatokra
épülő tanulásán alapul. Célja a szervezet
teljesítőképességének (hatékonyságának)
és a munka minőségének
(humanitásának) egyidejű javítása.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
6/
Szervezetfejlesztés
French és Bell
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
A felső vezetés által támogatott hosszú távú
erőfeszítés,
a szervezet problémamegoldó képességének és
megújulási folyamatainak javítására, különösen
a szervezeti kultúra hatékonyabb és
együttműködésben megvalósuló diagnózisa által,
sajátos hangsúllyal a formális munka-teamek, az
időleges teamek és a csoportok közötti kultúrára,
tanácsadó-szakértői segítséggel és
7. az alkalmazott magatartástudományok elméletének
és technológiájának az akciókutatást magában foglaló
felhasználásával.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
7/
Szervezetfejlesztés
Pataki Béla
A szervezetfejlesztés tudatosan tervezett,
szisztematikus, módszeres, átfogó változtatási
program, amely elsősorban a szervezet
kultúráját módosítja. Nem egyszeri gyors
beavatkozás, hanem hosszan tartó folyamat,
amelyet nem szabad türelmetlenül siettetni.
Hatására javul a szervezet problémamegoldó,
alkalmazkodó, megújuló képessége, így kisebb
lesz a változásokkal szembeni ellenállás.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
8/
Dobák Miklós
értelmezése szétválasztja a két alapvető
megközelítést,
mely szerint a szervezeti struktúra formális
jellemzőinek a szabályozása az un.
szervezettervezés, míg a
szervezetfejlesztést alapvetően a
szervezeti tagok magatartásának,
viselkedésének és motivációinak a
befolyásolása, megváltoztatása során
használja.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
9/
Organizational Development
Az OD (magatartástudományi szervezetfejlesztés)
olyan megközelítések gyűjtőkategóriája, amelyek
a szervezet egészének fejlesztésére irányulnak.
Úgy kívánják elősegíteni a tervezett szervezeti
változásokat és felkészíteni, ráhangolni a
szervezeti tagokat a változásokra, hogy a
változások mind a szervezet
teljesítménynövekedését, mind a szervezeti
tagok személyes fejlődését és jólétét szolgálják.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
10/
Miért van szükség szervezetfejlesztésre?
Miért kell változtatni?
Teljesítmény szinten tartása vagy növelése
 Életben maradás – alkalmazkodás, túlélés
Miért nehéz?
 Stabilitásra törekvés – inercia: a szervezet
azon törekvése, hogy külső kényszer
nélkül ne változtassanak.

Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
11/
A legtöbben olyan helyen szeretünk
dolgozni, ahol…







Fontosnak érezzük magunkat,
Megbíznak bennünk,
Számítanak ránk,
A képességeinkhez mért munkát végzünk,
A szervezeti célok elérésében látjuk a saját
fejlődési lehetőségünket,
A munka nem megy az egészségünk rovására,
Ahol jól érezzük magunkat.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
12/
Döntés a változásról
V = (A+B+C) > X
 V = tervezett változás
 A = a helyzettel való elégedetlenség
mértéke
 B = a változás által keltett remény
kívánatossága
 C = a gyakorlati megvalósíthatóság
 X = a változás „ára”

Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
13/
A változás sebessége és
intenzitása
nagy
intenzitás
sebesség
kicsi
?
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
14/
Gartner „hype” görbe
elfogadottság
az új
„cucc”
Szegedi Tudományegyetem
remény
kiábrándulás
„aha!”
Szervezetfejlesztés
új rutin vagy
„kuka”
15/
A szervezeti változás szervezeti
teljesítményre gyakorolt hatása
Fólia
Szervezeti adaptáció
A szervezet adaptációs képessége arra utal,
hogy a szervezet milyen gyorsan és milyen
hatékonyan képes illeszkedni környezetéhez.
Az adaptációja módja a szervezet vezetőinek
tudatos választása esetén a szervezet
stratégiájában érhető tetten.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
16/
Szervezeti adaptáció
Reaktív vagy passzív alkalmazkodás: a külső
környezetben bekövetkező változások után, csak
a környezeti változások kényszerítő ereje miatt
következnek be a szervezeti változások
 Preaktív alkalmazkodás: a szervezet vezetése a
gyors és hatékony alkalmazkodás érdekében a
várható környezeti változásokat megelőzően hajt
végre szervezeti változásokat
 Proaktív vagy interaktív befolyásolás: a
szervezetet kísérlet tesz a környezeti
feltételrendszer módosítására,
megváltoztatására, és ezáltal saját
mozgásterének bővítésére.

Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
17/
Szervezeti változás
Tartalom: mi változik és milyen mértékben
Tartalom: működési folyamatok,
technológia, outputok, struktúra,
célképzés, innováció, információ, döntés,
kultúra, konfliktuskezelés, szervezeti
magatartás, hatalmi viszonyok stb.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
18/
Szervezeti változás
Folyamat: milyen módon és milyen gyorsan
változik
A változási folyamat lehet: spontán vagy
irányított.
Irányított: a vezetés tudatos beavatkozása,
irányított folyamat:
– Legalább egy elem változik
– Kritikus nagyságrend
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
19/
A szervezetfejlesztési programok
általában az alábbi fő lépésekből állnak:

Indítás: a szervezet felismeri a
szervezetfejlesztés szükségességét, mivel
gondok vannak a működéssel kapcsolatban.
 Szerződéskötés: A vezetés szervezetfejlesztési
tanácsadót kér fel a szerződésben rögzített
teendők irányítására, elvégzésére.
 Adatgyűjtés és –elemzés: A tanácsadó adatokat
gyűjt a szervezetről (interjúk, kérdőívek, stb),
majd felállítja a diagnózist.
 Visszajelzés: a tanácsadó jelentést készít a
vezetésnek az összegyűlt adatokból levonható
következtetésekről.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
20/

A beavatkozás megtervezése: megtervezik a
szervezetfejlesztési beavatkozások pontos
menetét, a szükséges lépéseket, intézkedéseket.
 A beavatkozás megvalósítása: a szükséges
beavatkozások véghezvitele, eredményeinek
folyamatos figyelése, értékelése, szükség esetén
módosítások beiktatása.
 Kiértékelés: Az eredmények áttekintése,
összevetése a célokkal, a következtetések
levonása.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
21/
A szervezetfejlesztés lehetséges
főbb céljai:
megváltoztatni a szervezet tagjainak
magatartását (önértékelési, kommunikációs és
problémamegoldó folyamatok útján),
 hatékonyabbá tenni a csoportok működését.
A szervezetfejlesztők különösen sokat
segíthetnek a kultúraváltások menedzselésében,
 a konfliktusmenedzsmentben,
 a kommunikáció minőségének
megváltoztatásában stb.

Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
22/
Feladat
Járt-e tanácsadó az elmúlt 5-7 évben az
intézményben?
„Mire” adott tanácsot? Milyen sikerrel?
Milyen tapasztalataitok vannak?
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
23/
Szervezetfejlesztési (SZF) beavatkozások, a
tanácsadó szerepe a folyamatban





Segítik a partnereket (vezetőket) a változási folyamat
emberi összetevőinek kezelésében,
Segítik a vezetőket a változás iránti ellenállás
természetének megértésében, hol és hogyan valószínű
az előfordulása és hogyan kell bánni vele.
Együttműködnek a vezetőkkel az akció lépéseinek
megtervezésében,
de azt is szorgalmazzák, hogy minden olyan embert
vonjunk be a döntéshozatal folyamatába, akit
közvetlenül érint a változás.
Azon dolgoznak, hogy meggyőzzék a vezetést: a
változások véghezvitelének módja éppolyan fontos a
siker szempontjából, mint maga a változás lényege.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
24/
A szervezeti ellenállás személyi okai

Pszichológiai tényezők:
–
–
–




ismeretlentől való félelmünk,
bizonytalanságkerülésünk,
szokások, rutinok elvesztése
Anyagi érdekek
Munkahely elvesztése
A szelektív észlelés
A magatartási tényező; „kívülálló (outsider)
effektus”
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
25/
Az ellenállás szervezeti okai
1.
2.
3.
4.
5.
A változás kívánatossága nagy mértékben azon múlik, hogy az
emberek számára mennyire égető a megoldani kívánt
probléma.
A változás kezdeményezői fejében világos kép - amit mások
nem látnak.
A változásokat kezdeményező vezetők túlértékelik a változás
által elérhető eredményeket, és úgy érzik, hogy a változás által
érintett többi szervezeti tag is hasonló véleményeket bír. Azt
hiszik, hogy a többiek is hasonlóan elfogultak.
A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát
és a változásokkal szembeni ellenállást. A saját
elkötelezettségük alapján számolnak az esetleges ellenállással,
azaz, hogy ilyen alapon inkább nem is számolnak vele.
A változások vezetői a felmerülő szervzeti és személyi
akadályokat a többi érintett személyes hozzáállására vezetik
vissza, míg maguk az érintettek a helyzet objektív nehézségeit
okolják. A vezetők nem értik, hogy miért nincs lelkesedés az
érintettekben, a többiek pedig úgy érzik, nem ők a hibásak.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
26/
Az ellenállás további okai:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Hatalmi pozíciók féltése. A szervezet tagjai
saját érdeküket nézik, nem feltétlenül a
szervezet egészének érdekeit.
A változások a szervezet erőforrás-elosztási
sémáját is megváltoztathatják: közvetlen
érdekeket sértenek.
Egy-egy szakma vagy szervezeti egység léte
megkérdőjeleződhet.
Nagy szervezeti inercia.
Bizalomhiány.
Az erős kultúrák jelenléte.
A szubkultúrák, a szervezeten belüli csoportok
normarendszere.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
27/
Az ellenállástól a támogató
lelkesedésig

Fólia
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
28/
Néhány tipikus szervezeti probléma
megoldását segítő SZF beavatkozás
Fólia
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
29/
Változásvezetési stratégiák

Fólia
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
30/
A változási stratégiaválasztás
kontinuuma

Fólia
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
31/
A lassú vagy gyors változás közötti stratégiai
választáshoz meg kell fontolni:





Az ellenállás előre jelezhető mértékét és formáit
A kezdeményező és az ellenállók pozícióit, különös
tekintettel a hatalmukra.
Kik azok a személyek, akiknél a változás
megtervezéséhez szükséges lényeges információk
vannak és akiknek erőfeszítéseire számítunk a változás
megvalósítása során?
A változás tétjét.
Azt is el kell dönteni a vezetőnek, hogy a gyorsaság a
fontos, vagy minél több ember részvételére helyezi a
hangsúlyt, a kettő igen ritkán valósítható meg együtt.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
32/
Változásvezetési taktikák
Gerald Zaltman és Robert Duncan
 Rásegítő taktika
 Felvilágosító-oktató taktika
 Manipulatív taktika
 Hatalmi taktika
 Beavatkozási taktika
 A részvételi taktika
 Szakértői meggyőzésen alapuló taktika
 A kényszerítő taktika
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
33/
Egy változásvezetési forgatókönyv








Teremtsünk sürgősségérzést!
Teremtsünk erős koalíciót!
Fogalmazzunk meg jövőképet!
Minél szélesebb körben terjesszük a jövőképet!
Engedjük szabadjára munkatársainkat a
jövőkép megvalósítására!
Tervezzünk be és teremtsünk rövid távú
sikereket!
Megszilárdítva az elért eredményeket,
kezdeményezzünk további változásokat!
Intézményesítsük az új megközelítéseket!
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
34/
A motiváláshoz kapcsolódó eszközök



Egységes, konszenzusos és nyilvános dolgozói
követelményrendszer kidolgozása. A minőségi
bérpótlék elosztása miatt sok intézmény már rendelkezik
ilyen előképpel. A követelményrendszert pozitív és
negatív szankcióknak kell kiegészítenie.
Egyéni fejlesztési illetve karriertervek
kidolgoztatása és számonkérése. Fontos, hogy ez ne
csak a dinamikus, tehetséges, nehezen megtartható
fiatalokra terjedjen ki, hanem a kiégéshez közeli
tapasztaltabb kollégákra is.
A dolgozók értékelési rendszerének kialakítása. Ez
féléves/éves egyéni elbeszélgetést jelent, melyet rövid
dolgozói önértékelés és vezetői értékelés (lehetőleg
egyazon értékelőlapon) előz meg. Az értékelés a
dolgozói követelményrendszerre és az egyéni fejlesztési
tervre támaszkodhat.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
35/
McClelland

Kérdőív kitöltése
Feladat

Próbáljátok saját közvetlen kollégáitokról
eldönteni, hogy milyen a motivációs
bázisuk! Mi alapján gondolod, hogy az?
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
36/
Feladat
Szerepjáték
 Eltérő motivációs bázisú „vezetőt” és
„pedagógust” választunk. A vezetőnek meg kell
győzni a pedagógust arról, hogy aktívan vegyen
részt (például):

– Teljesítményértékelési rendszer kidolgozásában és
működtetésében;
– Feladat-, hatáskör és felelősségmegosztás
újragondolásában;
– Információs rendszer átalakításának!
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
37/
A közös értékrendhez kapcsolódó
leggyakoribb eszközök
Az elsietett pedagógiai program, a gyenge vezetés,
a dolgozók közötti feszültség és „frakciózás”
vagy az óraadó pedagógusok magas aránya
egyaránt szükségessé teheti a közös értékrend
(a közös nevező) megerősítését.
 A jövőválasztás csoportmunkás módszere segít
a jövőkép újrafogalmazásában.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
38/
A részvételhez kapcsolódó
leggyakoribb eszközök


A bevonás tudatos alkalmazása. Ez a
dolgozók egy részének bevonását jelenti az
érdemi döntéselőkészítésbe. Ez különbözik a
megkérdezés – döntés – tájékoztatás
hagyományos megoldásától.
A felhatalmazás bizonyos vezetői területek
tudatos átadását jelenti. Fontos, hogy ez
esetben az átadott folyamat/működési terület
iránti belső felelősséget az új „tulajdonosok”
viselik.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
39/
Teljesítményproblémákhoz
kapcsolódó leggyakoribb eszközök
A kommunikáció, az önérvényesítés, az
időgazdálkodás, a csoportmunka
technikáit begyakorló tréningek és
egyéni fejlesztési tervek.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
40/
A humánerő-tartalékok mozgósítása



A dolgozók versenyeztetése. Olyan nem rutinjellegű
(fejlesztési) feladatok csoportoknak való nyilvános
„kiszerződéséről” van szó, ahol a feladat határidőre való
teljesítése pozitív szankciókat von maga után. Ez megbontja
a teljesítmény-visszatartás közösségi stratégiáját, és pozitív
feszültséget eredményez a szervezetben.
Relaxációs, önismereti jellegű tréningek igénybevétele. Itt
elsősorban arra adunk alkalmat a kiégés által fenyegetett
dolgozóknak, hogy a napi rutinból kiszakadva mérleget
vonjanak, és kialakíthassák a következő évekre szóló egyéni
életstratégiájukat.
A feladatok újraosztását (rotációját) szabályozó
mechanizmus kialakítása. Ilyen gyakorlat (ki milyen
évfolyamon kap új csoportot) csíraszerűen ma is létezik,
ennek megerősítése lehet a cél. Az intézményi szinten
eldöntendő, hogy a rotáció az alapfeladatokra vagy csak a
kiegészítő feladatokra terjedjen ki.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
41/
Feladat
A tegnapi kérdőív alapján – egy terület
fejlesztésére – készítsetek tervet!
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
42/
Sikertényezők és kudarcok a
kultúraváltásban
(Lövey Imre)
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
43/
Feladat
Összevonnak két iskolát!
 Összevonják a város 11 óvodáját!
 ÁMK-ba integrálják a település óvodáját,
általános iskoláját és középiskoláját!
Készítsétek el az összevonás
szervezettervezési és –fejlesztési tervét!

Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
44/
Tanulószervezet
Az egyéni tanuláshoz hasonlóan a
szervezetit is úgy határozhatjuk meg, mint
a szervezet viselkedésében bekövetkező
változás. A szervezeti tanulás irányulhat
magatartás- és attitűd változásra, tudásmegszerzésre, és képesség-fejlesztésre.
Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
45/
Tanulószervezet
A „tanuló” szervezet
A „felejtő” szervezet

A tanulást a legszélesebb módon
értelmezik
A vezetés támogatja a tanulást

A tanulás folyamatos

A feladatok végrehajtásakor és
utána elemeznek és tanulságokat
keresnek
 A tanulságokat megosztják
egymással, kialakul egy közös tudás

Szegedi Tudományegyetem
A tanulást iskolás képzésként
értelmezik
A vezetés tolerálja az egyéni
tanulást
A tanulás eseti és felülről
szervezett
A feladatokat végrehajtják,
aztán kikapcsolnak
A tapasztalat személyes
tudássá válik és rejtve marad
(Setényi, 2003)
Szervezetfejlesztés
46/
A tanulószervezetté válás öt
alapelve
Rendszergondolkodás
 Közös jövőkép
 Csoportos tanulás
 Belső meggyőződések, gondolati minták
 Önfejlesztés képessége, személyes
irányítás

Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés
47/