Transcript Humánerőforrás-menedzsment

Humánerőforrás-menedzsment
Ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő
szakképzettsége, tudása, elkötelezettsége és
motiváltsága a nemzeti és a vállalati tőke egyik
részét alkotja. A menedzserek mindennapjait
jelentős részben az emberekkel kapcsolatos
problémák megoldása és az emberekben rejlő
lehetőségek feltárása és fejlesztése tölti ki. Az
emberi erőforrások kezelésében való jártasság
napjainkban a versenyképesség, a siker
kulcstényezője, ezért stratégiai kérdéssé vált.
Humánerőforrás-menedzsment
Az emberierőforrás-menedzsment (EEM) a
menedzsment azon funkciója, amely az
emberekkel mint a szervezet alapvető
erőforrásával foglalkozik, amelynek célja,
hogy biztosítsa az alkalmazottak
munkaerejének leghatékonyabb
felhasználását a szervezeti és az egyéni
célok megvalósítása érdekében.
Humánerőforrás-menedzsment
A személyügyi menedzsment szerepe, hogy
támogatást nyújtson az alkalmazottak
menedzselésében. Feladata olyan rendszerek
létrehozása, működtetése és fejlesztése,
amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit,
kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás,
kiválasztás) az alkalmazott és a szervezet
kapcsolatain át (jutalmazás, értékelés,
fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi
ügyek) a szervezetből való kiválásig
(nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás).
Humánerőforrás-menedzsment
Az emberi erőforrás speciális jellege:
• nem fogy az alkalmazás során
• nem raktározható
• innovatív (újító)
• döntéseket hoz
• nem tulajdona a vállalatnak
Humánerőforrás-menedzsment
EEM-tevékenységek
• Az emberi erőforrások tervezése
• A munkakörök elemzése, kialakítása és
értékelése
• Toborzás és kiválasztás
• Teljesítményértékelés
• Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés
• Bérezés, jutalmazás
• Érdekegyeztetés vagy munkakapcsolatok
McKinsey 7S-modellje
A McKinsey-féle 7S-modell: bemutatja a
szervezet hatékonyságát befolyásoló
tényezőket, a tényezőket hét csoportra osztja:
• A stratégia (strategy)
• a struktúra (structure) és
• a rendszer (system) a kemény tényezők,
• a képességek (skills),
• az alkalmazottak (staff),
• a stílus (style) és
• a közös értékek (shared values) a puha
tényezők.
McKinsey 7S-modellje
Minden puha tényező az emberierőforrásmenedzsment hatókörébe esik, ezért a
humán menedzser a stratégiai team
kulcstényezője.
A humán stratégia és politika
A humán stratégia a vállalati, szervezeti stratégia része,
elemei
a humánerőforrás-menedzsment céljainak
megfogalmazása (pl. erőforrás-szükséglet előrejelzése),
cselekvési változatok kidolgozása (pl. az erőforrásbiztosítás lehetséges módozatainak felvázolása),
a választott stratégia bevezetéséhez szükséges
tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési
tervek készítése) és
ellenőrzési módjuk kijelölése.
Az EEM időhorizontjai
Az EEM tevékenységében
három időszakot (hosszú, közép- és rövid
táv), ill.
három szintet különböztetünk meg: a
stratégiai, a taktikai és az operatív
A hatalom és a befolyásolás
alapjai a munkaszervezetekben
Max Weber: a hatalom és a befolyás a
menedzser alapvető eszköze. Enélkül
nem tudná irányítani a beosztottak
munkáját.
A hatalom és a befolyásolás
alapjai a munkaszervezetekben
A hatalom képesség mások viselkedésének
megváltoztatására, egy személy akaratának
érvényesítésére
A befolyásolás tágabb fogalom. Ez is mások
viselkedésének megváltoztatására irányul, de
míg a hatalom bizonyos világos forrásokra
támaszkodik, a befolyásolás speciális taktikán,
gyakran négyszemközti interakciókon alapul.
A hatáskör az autoritás fogalma, amely magában
foglalja a legitim jogot mások befolyásolására.
A hatalom és a befolyásolás
alapjai a munkaszervezetekben
A hatalom gyakorlásának egyik pólusa
a hatalommal élő (a menedzser),
másik pólusa az a közeg, amelyik az
akaratátvitelt, a befolyásolást elfogadja (a
beosztottak).
A személyes hatalom forrásai
A személyes hatalom forrásai:
French és Raven öt tényezőt különböztet
meg:
• Jutalmazáson alapuló hatalom
• Kényszerítésen alapuló hatalom
• Legitim hatalom
• Személyiségjegyeken alapuló hatalom
• Szakértői hatalom
Hatalomforrások
A hatalomforrások két csoportba oszthatók:
- a szakértői és a személyiségjegyeken
alapuló hatalom informális természetű,
- a legitim, a jutalmazáson és
kényszerítésen alapuló hatalom pedig
formális hatalomforrás, azaz pozícióból
fakad
Politika a szervezeti életben
A menedzseri munka szükségszerűen
tartalmaz hatalmi, politikai elemeket,
hiszen a szervezeti rendszeren belüli
domináns pozíció megszerzése,
fenntartása és kihasználása alapvető
jelentőségű a számára. Sikereiben fontos
szerepet játszanak a politikai készségek.
Politika a szervezeti életben
Hibás politikai taktikák, amelyeket a
szervezet általában büntet:
• a szolgálati út megkerülése
• a szélsőséges agresszivitás
• a felső vezetés kérésének visszautasítása
• a főnök lejáratása
Politikai magatartás
A politikai magatartás alakítása
A felhasználható eszközök:
- példamutatás
- a munkafeladatok világos megfogalmazása
- a klikkek, szövetségek működésének
megakadályozása
- a felek szembesítése
Etika a szervezeti politika területén
Cavanagh, Moberg és Velasques szerint a
politikai magatartás akkor etikus és
helyes, ha
• tiszteletben tartja minden érintett jogait
• kiállja a törvényesség próbáját, mert ez
magától értetődő bizonyítéka az
igazságosságnak és a jogszerűségnek.
A munkával való elégedettség
A munkával kapcsolatos beállítódottságot
(attitűd) jelenti, azaz a munkával
kapcsolatos érzéseket, gondolatokat,
cselekvési tendenciákat tartalmazza. A
munkával való elégedettséget
befolyásolják:
- a munkafeladat
- a másokkal folytatott kommunikáció
- a munkával kapcsolatos elvárások
A motiváció
Cselekvéseink alapvető okai azok a
késztetések, amelyeket valamely
szükséglet jelentkezése indít el. A
késztetéseket, amelyek a szükségletet
csillapító viselkedésre irányulnak,
motivációnak nevezzük. Tágabb
értelemben minden célirányos viselkedést
motivált viselkedésnek nevezünk.
A motiváció
A motiváció fogalmát kétféleképpen
használjuk:
1. egyrészt mint a belső késztetések
megszervezését (pszichológiai eredetű),
2. másrészt az ösztönzés szinonimájaként
azt a vezetői magatartást jelöli, amellyel a
vezető beosztottjait a szervezeti célok
elérésére készteti (vezetéselméleti
fogalom)
A motiváció
A motívumok komplex rendszert alkotva
befolyásolják az emberi viselkedést, s
különféle cselekvésekre késztetnek.
A motiváció
A szervezeti képességeket jelző input tényezők és
a megfelelően megválasztott motivációs
stratégia által létrejön a szervezet
szempontjából fontos eredmény, a teljesítmény,
és az ember szempontjából fontos eredmény, az
elégedettség (vagy elégedetlenség). A
munkával való elégedettséget a munkafeladat, a
másokhoz fűződő viszony és a munkával
kapcsolatos elvárások (pl. az ellenszolgáltatás)
befolyásolják.
Motivációelméletek
A sokféle modell közül két modellcsoportra
koncentrálnak a szakirodalomban:
• a tartalomelméleti és a
• folyamatelméleti modellekre.
Tartalomelméleti modellek
A Maslow-féle szükségleti hierarchiamodell
Abraham Maslow a különböző szükségletek
egymáshoz való viszonyáról dolgozott ki
elméletet. Megkülönbözteti a biológiai eredetű
hiánymotívumokat, az alapszükségleteket
azoktól, amelyek a hatékonyabb társadalmi
beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat
magasabb rendű, fejlődési szükségletnek
nevezi.
Abraham Maslow
A szükségletek hierarchiája Maslow szerint:
Alapszükségletek:
• Fiziológiai szükségletek
• Biztonsági szükségletek
• Társas igény
Abraham Maslow
Magasabb rendű szükségletek:
• Megbecsülés iránti igény
• Önmegvalósítás
Abraham Maslow
Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén,
megfelelő hőmérséklet.
Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő
kiszámíthatóságának biztonsága.
Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová
tartozás.
Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés,
megbecsülés, presztízs, hírnév.
Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő
képességek megvalósítása,
önmagunk fejlesztésének igénye.
Abraham Maslow
A hierarchiában magasabb szinten
elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a
viselkedésre, ha az alapvetőek, az
alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve.
Ez a hierarchiatörvény.
Herzberg kéttényező-elmélete
Ez a legismertebb motivációs elmélet nagyszámú
interjún alapul. A megkérdezettek szerint
másféle tényezők okoztak elégedettséget, mint
amelyek elégedetlenséget. Az elégedettséget
keltők inkább a munka tartalmával, az
elégedetlenséget keltők a
munkakörülményekkel összefüggő tényezők
voltak.
A Herzberg-féle higiénés és motivációs tényezők:
Herzberg kéttényező-elmélete
Higiénés tényezők
Fizetés
Motivációs tényezők
A felelősségvállalás
lehetősége
Munkafeltételek
A nagyobb teljesítmény
elérésének lehetősége
Státusz
A fejlődés
Munkahelyi biztonság A karrierépítés lehetősége
→Elégedetlenség forrása→Elégedettség forrása
Munkafeltételek
A munka tartalma
McClelland
McClelland-féle motivációs modell
Három motivációt vizsgált:
• a teljesítmény-,
• a hatalom- és
• az affiliációs (társulási) motívumot.
Folyamatelméleti modellek
Azokra az alapvető folyamatokra
fókuszálnak, amelyek a motivációt
létrehozzák. Legismertebbek
• az elváráselméleti (Expectancy Theory),
• a méltányosságelméleti (Equity Theory),
• a célkitűzés-elméleti (Goal Setting
Theory) és
• a szociális tanuláselméleti modellek.
Porter-Lawler-modell
A Porter-Lawler-modell nagy előnye, hogy
a szervezeti magatartás
tanulmányozásában alkalmazott
valamennyi lényeges felfogást összefogja.
Porter-Lawler-modell
A modellből a vezetők számára érdekes
következtetések vonhatók le:
1. Értékes jutalmakat kell kitűzni!
2. Erősíteni kell az erőfeszítés-jutalom
kapcsolatot!
3. A munkakörök kialakításakor olyan
körülményeket kell biztosítani, hogy az
erőfeszítés nagy eredményeket hozzon!
Porter-Lawler-modell
4. Képzett alkalmazottakat kell felvenni!
5. Figyelmet kell fordítani a betanításra!
6. Biztosítani kell a teljesítmény
mérhetőségét!
7. Teljesítményalapú jutalmazási rendszert
kell alkalmazni!
8. Igazságos és méltányos jutalmakat kell
biztosítani!
Motivációnövelés
Az alkalmazottak motivációjának
növelése
A három legfontosabb eszköz:
• a jutalmazás,
• a célkitűzés és
• a munkakör-átalakítás.
Vezetői hatékonyság, vezetési
stílus
A menedzseri munka hatékonyságának
lényeges eleme, hogy a rendszer milyen
módon képes hatni a beosztottakra, ill.
befolyásolni tevékenységüket. A vezetési
stílust számos tényező befolyásolja: a
vezető személyisége, a szervezet
tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, a
környezeti és szituációs tényezők.
Vezetői hatékonyság, vezetési
stílus
Sokan vizsgálták, hogy miben különbözik a
vezető a beosztottaktól, és a sikeres
vezető a sikertelentől. Céljuk az volt, hogy
meghatározzák a pszichológiai,
szociológiai és fizikai tényezőket, amelyek
alapján a potenciálisan jó vezetők
kiválaszthatók.
A sikeres vezetéshez tartozó
tulajdonságok
A sikeres vezetéshez tartozó
attribútumok, tulajdonságok között a
következő átlagos szint feletti jellemzők
szerepelnek:
tulajdonságok
fizikai jellemzők
képességek
A sikeres vezetéshez tartozó
tulajdonságok
Átlagos szint feletti tulajdonságok
Alkalmazkodás
Teljesítményorientáció
Együttműködés
Törekvés
Dominancia (befolyásolásra való törekvés)
Kitartás
Döntésképesség
Magabiztosság
Stressztűrés
Felelősségvállalás
Fizikai tulajdonságok
•
•
•
•
Aktivitás
Magasság
Súly
Megjelenés
Átlagos szint feletti képességek
•
•
•
•
•
•
•
•
Intelligencia
Koncepcióalkotás készsége
Kreativitás
Diplomáciai érzék
Csoportfolyamatok ismerete
Szervezőkészség
Meggyőzés
Kapcsolatok ápolásában való jártasság
Vezetői tulajdonságok
A tulajdonságelméleti megközelítés
alaptétele megdőlt, vagyis az hogy a
„vezetés művészet”, „vezetőnek születni
kell”, csak meg kell találni a megfelelő
személyiségjegyekkel rendelkező
személyeket, akikből sikeres vezetők
lesznek. Hatékonyság szempontjából a
környezethez való alkalmazkodási
képesség legalább olyan fontos, mint a
személyiség.
Vezetői tulajdonságok
A meghatározó szituációs tényezőket hét
szempontra bontják, amelyeket döntési
szabályoknak neveznek. Ezek között
olyanok vannak, hogy van-e elégséges
információ a döntéshozatalhoz, a
beosztottak hozzáállása olyan-e, hogy a
szervezeti céloknak megfelelően
döntenének-e stb.
Evans-House út-cél elmélete
Evans-House szerint a vezetői
hatékonyságot az befolyásolja, hogy a
jutalmazási rendszert mennyire teszik
függővé a céloktól, és hogy a célok
megoldásához vezető út mennyire
tisztázott a beosztottak számára. Azaz az
emberek elégedettségét, motivációit és
teljesítményét nagymértékben pozitívan
befolyásolja, ha tudják, hogy mit és
hogyan kell elérniük.
Evans-House út-cél elmélete
Ezek elérése érdekében a vezetők négyféle vezetési
stílust alkalmazhatnak:
• Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a
beosztottaknak, és elvárja a szabályok betartását
• Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást
tanúsít a beosztottakkal szemben
• Bevonó vezetés: megosztja az információkat a
beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt
konzultál velük
• Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat
fogalmaz meg a beosztottak számára, díjazza a
kiválóságot, bízik az alkalmazottak jó teljesítményében.
A csoportmunka jelentősége
A csoportok természete, működése
A csoportok természete; csatlakozás a
csoporthoz
Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több
egyén között kommunikáció és interakció jön
létre. Egymásra hatás nélkül nincs csoport,
legfeljebb személyek együtteséről lehet
beszélni. A csoportok nem esetlegesen jönnek
létre, kialakulásuk előre várható, így bizonyos
mértékig befolyásolható, irányítható.
A csoportmunka
A csoport legfontosabb jellemzője, hogy a
gondolkodásmódnak kialakul egy olyan
belső rendszere, amely befolyásolja,
alakítja a tagok véleményét, viselkedését.
Kialakulnak a csoportnormák.
A csoportmunka
A csoportszabályozás legfontosabb eleme az
internalizáció, az egyén arra irányuló törekvése,
hogy gondolkodásrendszerét a csoportéhoz
igazítsa. Az internalizáció az a folyamat,
amelynek során az egyén elsajátítja az
értékeket, normákat, s belső meggyőződésből
viselkedik ezeknek megfelelően. A
munkatársakkal való huzamos együttlét hatással
van az egyedek észleléseire, hiedelmeire,
szellemi beállítottságára, magatartására,
megjelenésére.
A csoportmunka
A csoportmunka eredményei lehetnek:
- a termelékenység
- a megelégedettség
- a biztonság
- a vonzerő és megtartó képesség,
valamint
- a tanulás és fejlődés.
A csoportmunka
A csoport jelentősen befolyásolja az
egyének munkára való hajlandóságát. A
legtöbb csoport kialakítja a munka
egészére, valamint annak részeire
vonatkozó elvárható teljesítményt.
A teljesítményt korlátozó
lehetséges okok:
1. idegenkedés a munkától
2. idegenkedés a vezetőtől, az egész
szervezettől, ill. az éppen elérendő céltól
3. félelem attól, hogy elvész a
munkalehetőség, ha a termelés szintje
adott időpontban nagyon magas, mivel
ezt követően valószínűleg korlátozni
fogják a munka volumenét
A teljesítményt korlátozó
lehetséges okok:
4. félelem attól, hogy a vezetőség felemeli a
normákat, ezáltal csökken a pihenőidő és
a társas tevékenységekre való alkalom
5. a lassabban dolgozó csoporttagok
védelmére kialakult munkatempó
6. az az általános vélemény, hogy a
dolgozóknak meg kell védeniük magukat a
kizsákmányolásukra irányuló
elkerülhetetlen vezetői kísérletektől.
A magas teljesítménynormákhoz
vezető érzések:
1. A valóban elégedettséget nyújtó munka
2. A vezető iránt táplált bizalom és tisztelet
3. Az a meggyőződés, hogy a szervezet céljai
értékesek
4. Az az érzés, hogy az elégedettség szoros
kapcsolatban van a csoport termelékenységével
5. Az a meggyőződés, hogy a munkahelyet jobban
veszélyezteti az alacsony termelés, mint a
magas.
6. Az az általános vélemény, hogy a vezetés
elsőrendű célja a dolgozók jóléte.
Csoporttípusok
Két alapvető típus:
• a formális és
• az informális csoport.
Formális csoportok
A formális csoportokat az intézmény, a
vállalkozás felső vezetése hozza létre. A
belső munkamegosztásnak megfelelően
szervezeti egységeket, osztályokat,
részlegeket, műhelyeket, csoportokat
alakítanak ki.
Informális csoportok
Az informális csoportok az egyéni
érdekek, szükségletek és vonzalmak
alapján alakulnak ki – a formális
csoportokon belül.
Informális csoportok
Az informális csoportok jellemzői:
• tagjai közvetlen személyes ismeretségben
vannak,
• spontán alakulnak,
• a csoport tagjainak száma korlátozott,
• a tagok között folyamatos kommunikáció és
interakció zajlik,
• a tagság közös érdekeken és értékrendszeren
alapszik,
• a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a
csoporton belül.
Csoportok
Mitől függ a státusz nagysága, amelybe egy
adott személyt a társadalom, ill. annak egy
csoportja elhelyez:
• az egyénileg szerzett tekintélytől,
• a megszerzett szaktudástól,
• az elért teljesítménytől,
• a műveltségtől,
• a személyes tulajdonságoktól,
• a megjelenéstől,
• a viselkedésmódtól.
Csoportfejlődés
A csoportfejlődés feladatát négy szakaszra
osztják:
- alakulás (forming): egymás és a csoport előtt
álló feladatok megismerése,
- „ütközés” (storming): versengés a státuszokért
és szerepekért,
- „normázás (norming): kialakulnak a
csoportnormák, attitűdök, szerepek,
- „teljesítés” (performing): létrejönnek a
személyes kapcsolatok és kialakulnak a
- feladatmegosztás szintjei.
A csoportfejlődés fázisai
Fázisok
1. Kialakulás
2. Összeütközés
3. Normák megfogalmazása
4. Teljesítmények létrehozása
A fázisok tartalma
1. Kölcsönös megismerés, függőségek kialakulása
2. Hatalommegosztás
3. Szabályok kialakítása
4. Célok megvalósítása
Kommunikáció a szervezetben
A kommunikáció olyan folyamat,
amelynek során két vagy több ember
bizonyos szimbólumok segítségével
információk, gondolatok közös
értelmezésére törekszik.
Több meghatározás létezik.
Kommunikáció
A kommunikációnak négy funkcióját szokták
megkülönböztetni:
• Információs funkció• Érzelmi funkció
• Motivációs funkció
• Ellenőrzési funkció
A kommunikáció tehát lényegesen több,
mint információk, adatok cseréje és
értelmezése.
Konfliktusok a szervezetben
A konfliktusok a szervezeti élet elkerülhetetlen
velejárói. A technológiaváltás, egy új termék
bevezetése vagy egyéb, környezeti tényezők
szervezeti átalakítást igényelnek. A folyamat a
munkakörök újrafogalmazásával, a hatáskörök
átalakításával, a szervezet belső erőforrásainak
újrafelosztásával jár. Ez nem megy az érdekek
megsértése nélkül. Maguk a konfliktusok, ill.
kezelésük és megoldásuk is különféle erőket
szabadít fel.
EEM tevékenységek
Az EEM tevékenységek három fő
csoportba sorolhatók:
1. a megfelelő munkaerő-állomány
biztosítása (a tervezéstől a felvételig és a
leépítési folyamatokig).
2. az ösztönzés, a
teljesítménymenedzsment
3. az emberi erőforrások fejlesztése
EEM tevékenységek
A funkcionális tevékenységek részletesebben:
1. a munkakörök kialakítása, elemzése, leírása
2. az emberi erőforrások stratégiája és tervezése
3. a munkaerő toborzása, kiválasztása
4. a munkaerő fejlesztése
5. a teljesítmények mérése és értékelése
6. bérezés és ösztönzés
7. az emberi erőforrások értékelése
Munkakörök kialakítása, elemzése
1. Munkakörök kialakítása, elemzése,
leírása
A munkakörök elemzése az
emberierőforrás-menedzsment
tevékenységeinek központi eleme, és
stratégiai jelentőségű. Az általa
szolgáltatott információk képezik a további
technikák alapját.
Munkakörök kialakítása, elemzése
Munkakörelemzésre támaszkodhatunk a
következő tevékenységeknél:
• emberi erőforrás és karriertervezés
• toborzás,
• kiválasztás,
• munkakör-értékelés,
• képzés,
• fejlesztés,
• munkakörtervezés és –kialakítás,
• munkaügyi kapcsolatok.
Munkakörelemzés
A munkakörelemzés fogalma, célja
Általánosan elfogadott definíció:
A munkakörelemzés a munkakörök
tanulmányozásából, az azokra vonatkozó
adatok gyűjtéséből és a munkakörök
leírásához és igényeihez szükséges
véleményalkotásból álló, rendszerezett
folyamat.
Munkakörelemzés
A munkakörelemzés célja az olyan
információk gyűjtése, feldolgozása és
értékelése, amelyek a felhasználási
célnak, céloknak leginkább megfelelnek,
és támpontot nyújtanak a humán
menedzsment döntéseihez.
Munkaköri leírás
A munkaköri leírás és a munkaköri
követelmények
A munkaköri leírás tartalmának főbb
elemei:
1. A munkakör azonosítására alkalmas
információk, ezen belül a munkakör
neve, kódja, fizikai elhelyezése, a
szervezetben elfoglalt helye, esetleg a
közvetlen felettes.
Munkaköri leírás
2. A munkakörhöz tartozó feladatok, a
munkakör célkitűzése, általános funkciói,
jellemző eredménymutatói. A munkakör
tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok
fajtáira, preferenciáira vonatkozó
információk képezik a leírás döntő részét.
Munkaköri leírás
3. Szükség szerint tartalmazza a
munkakörrel kapcsolatos
felelősségeket, jogköröket, hatásköröket,
kötelezettségeket.
Munkaköri leírás
4. A munkavégzés körülményeire
vonatkozó információk, pl. a munkakör
kapcsolatai más munkakörökkel, a
munkahely, a környezet, a munkaidő, a
munkarend kérdései.
Munkaköri leírás
5. Kibővített elemek, mint a képzettség
és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a
jutalmazási forma, esetleg a
teljesítményértékelés rendszere.
Munkaköri leírás
6. Esetenként tartalmaz a bizalmas
információk kezelésére vonatkozó
szabályokat; utalványozási vagy
szerződéskötési értékhatárokat, vagy
egyéb, a munkakör szempontjából
fontosnak vélt elemeket.
2. A humán erőforrások
stratégiája, tervezése
Az emberierőforrás-stratégiából kiindulva
áttekintendő az emberi erőforrás- és a
munkaerő-tervezés kapcsolata, valamint
a létszámszükséglet meghatározásában
alkalmazható módszerek.
A humán erőforrások stratégiája,
tervezése
Képesnek kell lenni
• a dolgozó embert a többi erőforrással
azonos szinten kezelni;
• az emberierőforrás-tervezést a
stratégiából levezetni;
• adott munkafolyamat létszámszükségletét
meghatározni.
A humán erőforrások stratégiája,
tervezése
Emberierőforrás-tervezés
• A stratégiában megfogalmazott jövőkép
része a munkaerő-tervezés, amelynek
révén elérhető, hogy megfelelő számú
megfelelő ember legyen megfelelő
helyen, a megfelelő időpontban.
A humán erőforrások stratégiája,
tervezése
A tervezés megfelelő lépésekből álló
folyamat, amelynek során tervvariációkat
dolgoznak ki, majd értékelik azokat, és
megszületik a döntés.
A humán erőforrások stratégiája,
tervezése
Az emberierőforrás-tervezés célja: olyan
emberierőforrás-politika és -program
kidolgozása, amely a szervezeti célokat az
emberi erőforráséval együtt kívánja elérni.
3. Munkaerő-toborzás és –
kiválasztás
A munkaerő-toborzás és –kiválasztás az
emberierőforrás-menedzsment
tevékenységeinek kritikus pontja,
hiszen csak megfelelő mennyiségű és
összetételű munkaerő képes a
szervezetek által kialakított stratégiák és
tervek megvalósítására.
4. Munkaerő-fejlesztés, -képzés
A képzés célja, jelentősége
A legjellemzőbb képzési célok:
• a minőség javítása
• a termelékenység növekedése
• az új technológia bevezetésére való felkészülés
• a szervezeti rugalmasság növelése
• a munkahelyi elégedettség növelése
• a szervezeti kultúra átalakítása
• a munkahelyi balesetek csökkentése
• a költségek minimalizálása
Munkaerő-fejlesztés, -képzés
A képzési célok alapvetően kétféle
irányultságot mutatnak:
vagy a jövőre kívánják felkészíteni az
alkalmazottakat,
vagy a képzettségbeli hiányokat kívánják
megszüntetni
A menedzsment fejlesztése
A hagyományos felfogás szerint a
menedzsment örökre megtartja vezetői
képességét, nem igényel fejlesztést, a
szükséges tanulási igényt önképzéssel
megoldja. Ez a felfogás megváltozott.
A menedzsment fejlesztése
Napjainkban a menedzsmentfejlesztési
programok elsősorban a tevékenység
végzéséhez kapcsolódó képességekre
koncentrálnak. Új témakörök merültek fel a
menedzsmentfejlesztési programokban,
lényeges témakörré vált a szervezeten belüli
társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztottvezető viszony, a csoportképzés, a teammunkában való jártasság, a bizalom és
önbizalom fejlesztése, a bevonás és delegálás
technikái), ill. a döntéshozatali képesség
fejlesztése.
Karriertervezés
A karriertervezés során a munkáltató a
szervezet igényei alapján előléptetési
lehetőséget biztosít az alkalmazottak
számára, összhangban igényeikkel és
fejlődési törekvéseikkel. A karriertervezés
összefügg szinte minden erőforrásfunkcióval. Alapja a munkaerő-tervezés és
az utánpótlás-tervezés, amely kijelöli a
lehetséges karrierpályákat.
Karriertervezés
A munkakörelemzés által feltárható a
munkakörök igényelte képességek,
készségek megkívánt szintje. Befolyásolja
a bérszerkezet, ami ösztönzi vagy gátolja
a szervezeten belüli mobilitást; a
teljesítményértékelés, amelynek során
objektív megítélés alakulhat ki az egyes
alkalmazottak teljesítőképességéről az
adott szervezet céljainak tükrében.
Karriertervezés
Összefoglalva elmondható, hogy a munkatársak
fejlesztése, képzése egyaránt szolgálja a
szervezet céljait és az egyéni karrier
kiteljesedését. A szervezet által nyújtott képzési
programoknak illeszkedniük kell a
munkakörökből fakadó képzési igényekhez, és
tekintettel kell lennie a szervezet jövőbeni
fejlődésére is.
A munkaerő-fejlesztés az egyén és a szervezet
közös érdeke.
5. A teljesítmények mérése és
értékelése
A teljesítményértékelés célja
A teljesítményértékelés a szervezetben
dolgozó valamennyi munkatárs adott
időszakra vonatkozó teljesítményének
felmérése és megítélése.
A teljesítmények mérése és
értékelése
A teljesítményértékelő tevékenységgel egyszerre több
cél érhető el:
• szolgálja a teljesítmények fokozását,
• visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk
minősítéséről és ezzel növeli a motivációt,
• elősegíti a képzési igények megfogalmazását,
• lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális
képességek felismerését,
• megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,
• a karriertervezés eszköze lehet,
• a bér, a jövedelem megállapítás alapja lehet,
• információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos
problémákról és azok megoldásáról.
A teljesítmények mérése és
értékelése
Eredményei felhasználhatók a következő
időszak feladatainak meghatározására, a
kiválasztási folyamat hatékonyságának
felmérésére, a humánerőforrás-tervezésre
és az utánpótlási tervek kialakítására.
6. Bérezés és ösztönzés
Az emberierőforrás-menedzsment lényeges
része, szakterülete az
ösztönzésmenedzsment, amely az
alkalmazottak vállalati javadalmazásának,
keresetének (pénzbeli jövedelmeinek) és
egyéb juttatásainak kérdéseivel
foglalkozik.
Bérezés és ösztönzés
Az ellenszolgáltatások rendszerének
fontos szerepe van a munkakörök és a
munkavállalók közötti összhang
megteremtésében. Megfelelő
javadalmazási és ösztönzési rendszer
biztosíthatja a nagy teljesítményű, jó
munkaerő vonzását, megszerzését,
megtartását, teljesítményének állandó
növelését és elégedettségét.
Bérezés és ösztönzés
Az alkalmazottak céljai a béralkuban:
• minél magasabb javadalmazás a munkaráfordításhoz
képest (lehetőleg bér formájában),
• a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen,
amelyikhez az adott személy tartozik (korosztály,
szakképzettség, szint, gyakorlati idő stb.).
• hosszú távra (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonságot
nyújtson,
• ezért a „béralkuban” az érdekegyeztetés során minél
jobb feltételeket igyekeznek biztosítani a „kollektív
szerződés’ megkötésekor.
Bérezés és ösztönzés
A munkaadók célja a béralkuban:
• számára az alkalmazottak javadalmazása költséget
jelent,
• a munkaerőpiacról azonban a legjobb munkaerőt
szeretné felvenni,
• e területen versenyben áll a többi vállalkozással,
• az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti,
• a teljesítményt és költséghatékonyságot szeretné
növelni,
• ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási
formákat, módszereket.
Bérezés és ösztönzés
A javadalmazás összetevői, formái
Az alkalmazottaknak juttatandó
javadalmakat két fő csoportra osztják:
a) pénzjövedelmek, más szóval keresetek
b) nem pénzbeli juttatások, vagyis olyan
természetbeni járandóságok,
szolgáltatások, kedvezmények, amelyeket
a vállalat a pénzjövedelmek mellett
alkalmazottai számára nyújt.
Bérezés és ösztönzés
A pénzjövedelmek
két csoportra oszthatók:
a) alapbér (pótlékokkal együtt), és
b) az ún. „bónuszok” (prémium és jutalom együtt),
amelyek az eddigi magyar gyakorlatban,
• mint prémiumok, egy-egy célfeladat
elvégzéséért kitűzött jövedelmek, ill.
• mint jutalmak, a végzett jó munka utólagos
értékelései jelentkeztek.
Bérezés és ösztönzés
Egyéb járandóságok
A nem pénzbeli juttatások igen széles
skálát kínálnak a szervezet számára, hogy
alkalmazottait motiválja. Thomson 79
juttatást sorol fel, de a valóságban a
választék még ennél is több lehet.
Bérezés és ösztönzés
Példák az egyéb, nem pénzbeli járandóságokra:
• biztosítások (élet, baleset, nyugdíj stb.)
• kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök,
• gépkocsihasználat-térítés vagy –hozzájárulás,
• lakásbérleti hozzájárulás,
• étkezési hozzájárulás,
• hozzájárulás az oktatási, tanfolyami költségekhez,
• vállalati bölcsőde, óvoda,
• többletszabadságok,
• jogi tanácsadás stb.
Bérezés és ösztönzés
Bérezési rendszerek
Alapvető bérezési rendszerek:
• az időalapú és
• a teljesítményalapú bérezési rendszer.
Bérezés és ösztönzés
A két bérezési rendszer legtöbbször
kombinálva, a szervezeti adottságoknak,
a munkafeltételeknek megfelelően kerül
alkalmazásra, kiegészítve a „bónuszok”
juttatásával.
Bérezés és ösztönzés
Az időbérezés
Az időbér a munkával töltött idő függvénye.
Ott célszerű alkalmazni, ahol nem lehet
megállapítani teljesítménynormákat, ahol
a teljesítmény alakulása nem hozható
közvetlen kapcsolatba a munkavállaló
munkájával.
A tiszta időbér
A tiszta időbért akkor alkalmazhatjuk, amikor a
munka összessége nem mérhető közvetlenül
(pl. az adminisztrációs munka, szellemi munka,
őrzési feladatokat ellátók esetében stb.).
Előnye, hogy egyszerű az ügyviteli elszámolása,
könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről
könnyen ellenőrizhető.
Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és
jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek
differenciálását nehéz megoldani.
A teljesítményhez kötött időbér
A teljesítményhez kötött időbér az idő- és
teljesítménybérezés ötvözete. Lényege,
hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt
vár el a munkavállalótól, amelyet ha
teljesít, fix, változatlan összegű „időbért”
kap kézhez. Előnye a viszonylag egyszerű
bérszámfejtési adminisztráció, hátránya,
hogy bizonyos idő elteltével ösztönző
hatása egyre csökken.
Az emberi erőforrások értékelése
Az emberi erőforrás értékelésének módszerei
Az emberi tőkébe való beruházás, az emberi tőke
különböző formáinak mérése nem egyszerű feladat. Az
emberi képességeket növelő lehetséges folyamatok,
tényezők fontosabb típusai a következők:
• hagyományos elemi, közép- és felsőfokú oktatás,
• felnőttképzési (a munkavállaló által választott)
programok,
• munka közbeni képzés (vállalat által nyújtott)
• egészségügyi szolgáltatások,
• a munkavállaló igazodása a változó
munkalehetőségekhez.
Az emberi erőforrás mint
beruházás
Ha egy vállalat, szervezet sikeresen akar
működni, akkor megfelelő embereket kell
alkalmaznia, és gondoskodnia kell
képzésükről és továbbképzésükről. E
felfogás szerint az emberi erőforrás
értékének meghatározásánál azokat a
költségeket kell figyelembe venni, amelyek
a megfelelő személyzet felvétele,
betanítása és tovább-, ill. átképzése
kapcsán merülnek fel.
E.G.Flamholtz
E.G.Flamholtz felosztása az emberi erőforrás
pótlásának komplex költségeiről, a
kiválasztástól a kilépés okozta költségekig:
1. A munkaerő-felvétel ráfordításai
1.1. Személyzeti, munkaügyi igazgatás költségei
1.2. Hirdetés költségei
1.3. A kiválasztás költségei
1.4. A betanítás költségei
Az emberi erőforrás pótlásának
komplex költségei
2. A folyamatos munkavégzés költségei
2.1. Bérek, jövedelmek (megfelelő
csoportosításban)
2.2. Szakértői, megbízási díjak (megfelelő
csoportosításban)
2.3. Választott tisztségviselők díjazása
2.4. T.B.-járulék
2.5. A továbbképzés költségei
Az emberi erőforrás pótlásának
komplex költségei
2.6. Szociális ráfordítások
2.6.1. Orvosi rendelő
2.6.2. Üdülők fenntartási ráfordítása
2.7. Az igazolt, vagy igazolatlan távollét
ráfordításai
2.7.1. A vállalat által a távollét alatt fizetett
bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség
esetén a betegszabadságra járó bér
2.7.2. A távollétből adódó elmaradt haszon vagy
többletráfordítás (helyettesítés, túlóra stb.)
Az emberi erőforrás pótlásának
komplex költségei
3. A kilépés ráfordításai
3.1. Végkielégítés
3.2. A kilépésből adódó elmaradt haszon
vagy többletráfordítás