Transcript 04. elõadás_EEM foga..

Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása,
fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere,
szervezeti jellemzői
Stratégiai emberi erőforrás menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment
Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar
Barizsné Hadházi Edit
MI A JÖVŐBELI SIKER ALAPJA?
Vevői elégedettség
83%
Munkatársak fejlesztése
70%
Költséghatékonyság
64%
Technológiafejlesztés
58%
Pénzügyi stabilitás
42%
2
ÜZLETI SIKER MÉRCÉI
Vevői elégedettség
91%
Nyereség
77%
Tőkehozam
56%
Piaci részesedés
42%
Munkatársi
elégedettség
41%
3
„QUALITY OF WORK LIFE”
•Megfelelő és méltányos javadalmazás
•Biztonságos, egészséges munkakörnyezet
•Lehetőségek a képességek használatára és
fejlesztésére
•Jövőbeni lehetőség a fejlődésre
•Társas integráció a szervezetben
•Jogszerűség
•Munka és teljes élet lehetősége
•Társadalmi relevancia
4
Amiért a EEM fókusz növekszik:
• Gyors változások
• Alapvető üzleti feltételek magas bizonytalansága
• Emelkedő költségek
• Változó demográfiai viszonyok
• Magasan képzett munkaerő korlátozott kínálata
• Gyorsan változó kormányzati előírások és szabályozások
• Iparágak növekvő globalizációja
5
Az emberi tőke bázisa – az emberi erőforrás:
Az emberi erőforrás az emberi tőke elemeivel együtt magában
foglalja azokat a társadalmi és biológiai tényezőket is, amelyek
genetikai adottságok révén befolyásolják (meghatározott szociális
körülmények között) az egyén képességeit, adottságait.

az emberi erőforrás azokat az egyéni képességeket és
adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens
velejárói, de az adott gazdasági feltételrendszerben részben
kihasználatlanok
maradnak,
illetve
nem
kerülnek
felhasználásra.
6
Az emberi tőke fizikai tőkéhez hasonló vonatkozásai:
•Alanyai a piac szereplői
•Értéke és ára van
•Piaci logika alapján működtetett
•Racionális döntések alapja lehet
7
Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke
közötti különbségek:
•Emberi jelleg
•Önálló, szabad akarat
•Használati érték
•Fogyasztási folyamatban termelődik újra, míg a fizikai tőke a
termelési folyamatokban
•Élesen elkülönülő időintervallumok
•Beruházási ciklusok hosszabbak
•Sajátos amortizációs szabályok
•Folyamatos beruházások szükségesek
•Társadalmi érintettsége szélesebb körű
8
Mitől lesz kritikus az emberi tényező?
•Szakmai tudás
•Fejlődés és tanulás képessége
•Döntéshozás képessége
•Motiváltság
•Elkötelezettség
•Csapatmunka (együttműködés és vezetés)
+ minden tényező nehezen másolhatósága és helyettesíthetősége
+ minden tényező könnyű elveszíthetősége
9
Emberi erőforrás menedzsment definíciók
• HRM: magában foglalja mindazon menedzsmentdöntéseket és technikákat,
amelyek közvetlenül hatnak a szervezetnél alkalmazott emberekre vagy
befolyásolják azokat, erőforrásként kezelve őket.
• "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója,
amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner)
• Leggyakrabban úgy szokták definiálni, hogy az emberi erőforrás
menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak
maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó
programok, funkciók, tevékenységek összessége.
10
A személyügyi tevékenység periodizálása
Armstrong
1. „Welfare korszak”
1. Világháborúig
Szociális, gondoskodó magatartás;
nagylelkű, keresztény vállalkozói
jótékonykodás
2. „Personnel Administration”
Két világháború között
Munkaerő felvételi és alapfokú
képzéssel kapcsolatos funkciók
megjelenése
3. „Személyügyi tevékenység - a
fejlődő szakasz”
1950-es évek
Személyügyi szolgáltatások teljes
skálája (bérszámfejtés, szakmai
képzés, tanácsadás, munkaügyi
kapcsolatok)
4. „Személyügyi tevékenység - a
fejlett szakasz”
1960-1970-es évek
Szervezet- és vezetésfejlesztés,
rendszeres képzés, munkaerőtervezés, teljesítményértékelés,
motivációs eszközök alkalmazása,
stratégiai tervezés
5. „Személyügyi tevékenység –a
vállalkozói fázis”
1980-as évek
Vállalati elkötelezettség, közösségi
érzés
6. „Személyügyi tevékenység – a
poszt-vállalkozási fázis”
1990-es évek
Vállalati kultúra, csapatmunka,
stratégiai szemlélet
11
Peretti
1. „Personnel Administration”
1950-es évekig
Adminisztratív feladatok,
a személyügyi vezető, mint
ügyintéző
2. „Personnel Management”
1960-as évek
Gazdálkodás a munkaerővel, a
munkabér jelentős
költségtényező  megtakarítás
3. „Human Resource Management”
1970-es évek
Komplex rendszerszemlélet, a
munkaügyi, személyzeti, jóléti
tevékenységek integrációja
4. „Strategic Human Resource
Management”
1980-as évek
Stratégiai szemlélet, dolgozói és
szervezeti célok összehangolása,
munkaügyi kapcsolatok,
participáció
5. „Nemzetközi Emberi Erőforrás
Menedzsment”
1990-es évek
Globalizáció, a nemzetközi és a
nemzeti emberi erőforrás
menedzsment elkülönülése
Megjegyzések:
Időbeli bővülés
Térben és időben is párhuzamos jelenlét
12
A személyügyi tevékenység hazai története
• Az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége 1945 előtt
A „Pro Personnel” és a „Welfare” korszak egymás mellett élése, majd a két
világháború között a „Personnel Administration” korszak kialakulása
• Az állami személyzetpolitika kialakulása
Minősítési törvény, törvény a fizetési osztályokról, törvény a képesítési és
előléptetési rendszerről
13
•Személyügyi tevékenység 1945 után
Megszakadt a személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése
(megfelelni a külső környezeti feltételeknek és a felettes szervnek egyaránt;
külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, szervezeti célok helyett; a
mikroszintű racionalitás háttérbe szorulása; „elveszett” az ember;)
1956 után: politikai megbízhatóság mellett szakszerűség és vezetői rátermettség
igénye;
1980-as évek: felülről irányított EEM reform, cél: integrált személyügyi
tevékenység)
14
•Rendszerváltás és humán erőforrás gazdálkodás
1988. tv. a gazdasági társaságokról, és minisztertanácsi határozat
a személyzeti munkáról
Megindul a személyzeti apparátus részben indokolt, részben
indokolatlan leépítése
15
Az elmúlt évtizedek „hagyatéka”:
•Hiányzik az átfogó koncepció, stratégia
•A személyzeti, munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmi és szervezeti elkülönülése ma
már indokolatlan
•A személyzetisek rövid távú szemlélete mint a fejlődést akadályozó tényező
•A humánszemlélet hiánya
•Motivációs szakadék
•Munkaerő-piaci helyzet
•Értékrend-változás
•Bizalomhiány
•Konfliktuskezelés
•Privatizáció
•Szakszervezetek gyenge pozíciója
•Átalakuló intézményrendszer
•Sajátos piaci feltételrendszer
•Redisztribúció-alku
•Tudástranszfer
16
Az emberi erőforrás menedzsment alapvető modellje
Külső környezeti feltételek
Belső környezeti feltételek
Társadalmi, gazdasági
környezet
Népességi, gazdasági
fejlettség
Foglalkoztatási struktúra
Munkaerő piaci helyzet
Kormányzati elvárások,
jogszabályok
Oktatás és szakképzés
rendszere
Szakszervezetek és üzemi
tanácsok
Globalizáció
A változás mint kihívás
Történelmi háttér
Kulturális és fizikai
adottságok
Új szervezeti formák,
megoldások,
Versenytársak elemzése
(verseny jellege, eszközei,
tanulás, együttműködés)
A szervezet jellemzői
Szervezeti stratégia és
operatív célok
Pénzügyi kondíció és
flexibilitás
Alkalmazott technológia
Szervezeti struktúra,
kultúra
A munka, a munkakör
jellemzői
Az alkalmazottak
jellemzői
Az egyének jellemzői
A vezetési stílus és
gyakorlat
Munkacsoportok jellemői
A személyzeti/emberi erőforrás
menedzsment funkciói
Emberi erőforrás stratégia
Emberi erőforrás tervezés
Munkakörtervezés
Munkakör-értékelés
Ösztönzésmenedzsment
Munkaerő-ellátás, toborzás és
kiválasztás
Teljesítményértékelés
Emberi erőforrás fejlesztés
Karriermenedzsment
Munkaügyi kapcsolatok
Személyzeti információs rendszer
Változásmenedzselés, kultúraváltás
Nemzetközi emberi erőforrás
menedzselés
Szervezeti kommunikáció
Elbocsátás, leépítés
Célok
Az emberi
erőforrás
hatékonysága
A szervezet
hatékonysága
17
EEM modell
Külső (vállalaton
kívüli) környezeti
tényezők
Vállalaton belüli
tényezők
Emberi erőforrás menedzsment funkciók
Szervezeti célok
18
Szervezetek mint nyílt rendszerek
környezet
szervezet
input
transzformációs
folyamat
EEM
output
A szervezeti kultúra és az EEM
Nemzeti
kultúra
Szakmai
kultúra
szervezeti
kultúra
szervezeti
stratégia
EEM
Az EEM szervezeti kialakítása I.
Felsővezetés
Személyzeti osztály, személyzeti
menedzserek
Operatív vezetők
Az EEM szervezeti kialakítása II.
Vállalati méret
Emberi erőforrás kritikussága
Stratégiai súly
Egyre elkülönültebb, kiépültebb,
tagoltabb EEM
Az emberi erőforrás gazdálkodás helye a szervezetben
Alacsony tagozódás - (kisebb szervezeteknél)
Személyzeti
vezető
Személyzeti
ügyek
Munkaügyi
kapcsolatok
Közepes tagozódás
Személyzeti
vezető
Munkaerő
felvétel
Oktatás,
továbbképzés
Személyzeti
adminisztráció
Kompenzáció
Munkaügyi
kapcsolatok
23
Emberi erőforrás
alelnök
Erős tagozódás
Személyzeti
igazgató
Kompenzációs
menedzser
Toborzási
menedzser
Munkabiztonsági
igazgató
Biztonsági
szakértő
Munkaügyi
kapcsolatok
igazgatója
Munkaügyi
kapcsolatok
szakértője
Vezetés és
szervezetfejlesztési
igazgató
Vezetésfejlesztési és oktatási
menedzser
24
"A" típus (korszerűbb)
Vállat
vezetés
Marketing
K+F
Termelés
Pénzügy
Személyzeti
25
"B" típus (hagyományos)
Vállalatvezetés
Műszaki
vezető
Termelési
vezető
Értékesítés
Gazdasági
vezető
Személyzeti
vezető
Pénzügy,
számvitel
Munkaügy
26
HR-hez kapcsolódó munkakörök elnevezéseiről
HR specialista
Ezzel kezdődik a HResek karrierje,
feladata:
interjúk lebonyolítása,
kompenzációk
elemzése, juttatások
koordinálása,
munkakör-elemzés,
képzés.
Kisvállalatok esetében
gyakran egy
személyben ő a HR
felelős,
nagyvállalatoknál
viszont a legalsó
lépcsőfokot jelenti.
HR menedzser
HR
előadó/igazgató
Adminisztrál és
koordinál átfogva a
különböző HR
funkciókat
Általában egy nagyobb
egység élén áll (pl.
regionális egység, vagy
divízió élén közvetíti a
vállalati elképzeléseket.
Legfelső szintet jelenti
a HR szakmán belül.
(Sok esetben a
szervezet alelnöke.)
A vállalati politika és a
stratégia
megvalósításának
felelőse a HR területén.
A szervezeti célok
inputjainak biztosítása a
HR oldaláról, illetve a
szervezeti célokat ebből
a szempontból
kontrollálja.
27
Lehetséges tevékenységek a vállalat különböző szintjein
Tevékenységi terület
Tervezés
Üzem
Elemzések a kompenzációs
döntések meghozatalához.
Divízió
Az üzemfejlesztési tervek
elemzése HR szempontból.
Belépés a szervezetbe
Műszaki iskolák látogatása
időbéres dolgozók toborzása
céljából.
Az időbéres dolgozók
tesztelése.
Új emberek orientálása.
A termelékenység javításával
kapcsolatban felmerült ötletek
figyelemmel kísérése.
Új munkakörök értékelési
eljárásainak kidolgozása.
A teljesítményértékelés
felülvizsgálata.
Alkalmazottak panaszainak
kezelése.
Elbocsájtási interjú
levezetése.
Főiskolák látogatása jelöltek
toborzása céljából.
Alkalmazottak fejlesztése
Teljesítményértékelési és
javadalmazási rendszer
EE-ok megtartása
Vállalat
Új üzleti vonalakkal
kapcsolatos elemzések HR
oldalról.
Vállalati szintű EEO
programok kialakítása.
Vállalati utódlási tervek
igazgatók számára.
Minőségi körök létrehozása a Igazgatók továbbképzésének
termelékenység javítására.
rotációs tervei.
Az éves bér- és fizetésemelési Bónuszrendszer tervezése
politika kialakítása.
vállalati vezetők számára.
Tárgyalás szakszervezetekkel. Tervek kialakítása a vállalati
megszorításokhoz.
28
Stratégiatípusok a növekedési várakozások és az erőforrások
illeszkedése függvényében
29
Stratégiatípusok a munkaerő jellemzőinek függvényében
30
 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!