Szolgáltatás-menedzsment

6. Előadás A szolgáltatások emberi erőforrás menedzsmentje

A gazdasági értéktermelés történelmi trendje Élményt nyújtani Eladni a szolgáltatást Elkészíteni a terméket Összegyűjteni a terményt Piac Árképzés Prémium

Az eszközök és az emberek szerepe a vállalkozásokban     Az eszközök lehetővé teszik a termék előállítását („Assets makes things possible”). Az emberek létrehozzák a termékeket/kiszolgálják a fogyasztót („Peoples makes things happen”). A terméket eladják, a szolgáltatás „előadják”.

A szolgáltatások alapvetően emberekre alapozott vállalkozások.

Emberekre alapozott, és emberekre orientált vállalkozások Emberekre alapozott vállalkozások (magas személyügyi kiadás és alacsony tőkeköltség Vagyonbiztonság, és üzemeltetés, Hirdetés és reklám, Személyügyi szolgáltatások, Információ-technológiai szolgáltatások, Brókeri tevékenység, Éttermek, : Emberekre orientált vállalkozások (magas személyügyi kiadás és viszonylag magas tőke és K+F költség): Szoftver termékek Szálloda, és kórház Távközlési szolgáltatások Légitársaságok, Gyógyszergyártás Élelmiszer-kiskereskedelem Tőkeigényes vállalkozások (magas tőke-költség): Közműszolgáltatások, Olajipar

Emberekre alapozott vállalkozások jellemzői     Alapvetően a front-vonalbeli embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások, A személyi jellegű kiadásoknak a tőkeköltségekhez viszonyított magas aránya, Viszonylag alacsony a K+F (és ezen belül az alapkutatás), illetve az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

A front vonalbeli munkatársak alapvető tulajdonságai

A 3 M + 1 modell:

 

Modor Megjelenés

 

Műveltség Mosoly

A gazdálkodó szervezetek alapproblémája Hogyan lehet átlagos alkalmazottakból, átlagon felüli (kiváló) teljesítményt „kihozni”?         Szoros ellenőrzéssel, vagy ellenkezőleg, nagyobb autonómiával? A személy és a szervezet megfelelő párosításával? Az egyéni, és a szervezeti célok összehangolásával? Keménykezű vezetéssel, vagy a csoport felhatalmazásával? Pénzre, elismerésre, tekintélyre, vagy autonómiára alapozni az ösztönzési rendszert? Jó munkahelyi légkör kialakításával, vagy keménykezű és határozott vezetéssel? A megfelelő munkakör tervezéssel, vagy a spontaneitás lehetővé tételével? A szervezeti felépítés egyértelműséget, vagy rugalmasságot tükrözzön? A válasz az elmúlt évtizedben még bonyolultabbá vált, mert a munkaerő egyre kevésbé homogén. Ami az egyiknél beválik, a másiknál nem működik.

Az emberi erőforrás menedzsment lényege A vállalat számára szükséges tudással, ismeretekkel, készségekkel és motivációval rendelkező emberek ,   felkutatására, megszerzésére, folyamatos képzésére, ösztönzésére, és megtartására, illetve   Az adott területen feleslegessé váló emberek hatékony átirányítására, és/vagy leépítésére irányuló tevékenységek összessége

Az emberi erőforrás „benchmark” jellemzői Emberi erőforrás jellemzők EEM stratégia megléte Kvalifikált jelöltek a meghirdetett állásokra Belső pályázóval betöltött állások Újak számára szervezett tréningek Meglevők számára szervezett tréningek Ösztönző bérezés alkalmazása Rendszeres teljesítményértékelés Visszajelzések több forrásból Munkacsioportok alkalmazésa Munkavállalói fluktuáció Értékesítés munkavállalónként Alsó 10% Felső 10% 5% 47% 8% 35% 35 óra 37% 61% 117 óra 13 óra 28% 41% 4% 11% 34% 158 e $ 72 óra 84% 95% 52% 42% 21% 617 e $

Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégia kapcsolata A stratégiai alapkérdései Milyen „üzletben” vagyunk? Hová igyekszünk?

Melyek a vállalkozás stratégiai helyzete (a SWOT meghatározó elemei)? Milyen alapvető stratégiai kérdésekkel kell szembenézni?

Melyek azok a kritikus tényezők, amelyektől függ, elérjük-e a céljainkat?

Az EEM ebből következő problémája Milyen típusú emberekre van szükség ebben az „üzletben”?

Milyen típusú szervezetre van szükség, hogy eljuthassunk oda? Milyen mértékben befolyásolják ezeket az EE-ok? Miben segíthetnek ezek megoldásában az EE-ok? Mennyire függenek ezek az emberi erőforrások aktuális mennyiségétől, és minőségétől?

Az EEM hatékonyságának összetevői          Magas szervezeti teljesítmény A termékek és szolgáltatások magas minősége Hatékony foglalkoztatás A munkaerő költségek ellenőrzött szinten tartása Alacsony fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint A dolgozók elégedettségét megalapozó munkafeltételek Megfelelés a törvényeknek és a jogszabályoknak Előre vivő elvek és módszerek alkalmazása

Az EEM tevékenységek hatékonyságát jelző mutatók          A teljesítmény és a minőség szintje Jogszerűség Elégedettség Hiányzások Fluktuációk A panaszok száma A fegyelmi intézkedések száma Balesetek száma Sztrájkok száma

Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődésének fő okai 1.

2.

3.

4.

5.

A „tudás-intenzív” iparágak a fejlődés meghatározó tényezőivé váltak A termékekben/szolgáltatásokban egyre nő a szellemi munka részaránya, A szolgáltatások válnak a gazdaság fő területévé, A technológiák bonyolultabbá válásával egyre fontosabb az azt működtető ember tudása, felkészültsége és motivációja, A stratégiai meghatározó tényezője lesz a kompetencia (a munka során felhalmozott képességek)

Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődő területei a szolgáltatásokban Az EE hasznosítás Az EE fejlesztés Munkaerő-tervezés Toborzás, kiválasztás, és leépítés

Képzés, és továbbképzés

Vezetés- fejlesztés Felhatalmazás Alkalmazás, és

beillesztés Ösztönzés, teljesítmény-

értékelés, és bérezés

Konfliktus-kezelés

Karrier-menedzsment

Változás menedzsment

Az EE környezete Munkakör elemzés Munkakör-fejlesztés

Szervezet- és kultúra-fejlesztés

A szabály-rendszer fejlesztése Munka-körülmények, és munka-biztonság

Az EE felértékelődésének jele (1) Az emberi (humán) tőke egyre többféle fogalom formájában kerül elő:  Tudástőke (knowledge capital)  Intellektuális tőke (intellectual capital)      Goodwill, know how, Immateriális javak, (immaterial, or intangible capital) Kapcsolati tőke, (relationship capital) Ügyfél tőke, (client capital) Szervezeti tőke, (organizational capital)    Információs tőke, (informational capital) Társadalmi tőke , (social capital) Kulturális tőke (cultural capital)

Az EE felértékelődésének jele (2)       A szolgáltatások a nemzetgazdaság meghatározó részévé válnak. A szolgáltatások részaránya eléri a nemzetgazdaság 65 70%-át, A szolgáltatásokban a érték létrejötte alapvetően a „front vonalbeli” embereken múlik. Döntően az ő teljesítményük határozza meg a fogyasztó elégedettségét, és a szervezet versenyképességét, A munkavállalókra fordított kiadások mértéke viszonylag nagy, kompetenciájuk döntő jelentőségű, Emiatt a személyi jellegű kiadások aránya a tőkeköltségekhez viszonyított magas, Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

Az EE felértékelődésének jele (3) Alapvetően átalakul a vállalatok vagyon-szerkezete: Visszaszorulnak a látható, és „megfogható” vagyon elemek (régen 80%, ma 30-40%):   pénzeszköz, vevőállomány,  tárgyi eszközök, Felértékelődnek a „láthatatlan” vagyon elemek (régen 20%, ma 60-70%):  Immaterális javak,    Kapcsolati tőke, Kompetencia, Szervezeti kultúra

A személyzeti funkció fejlődésének szakaszai 1. A társadalmi reformerek kora (1800-1880) erkölcsi megfontolások 2. A jóléti szolgáltatások kora (1880-1920) A dolgozók ügyes-bajos dolgainak intézése 3. A személyzeti adminisztráció kora (1920-1950) A személyzeti vezetés integrálódik a menedzsmentbe 4. A személyzeti vezetés kora (1950-1980) A személyzeti szolgáltatások egész sora alakul ki 5. Az emberi erőforrás-gazdálkodás kora (1980 az emberi erőforrás a meghatározó erőforrás

A rendszer váltás előidézte változások

      Egyértelműen elismerést nyer a munkaerő-piac léte, törvényben szabályozzák azt, és kiépülnek intézményei, A bérszabályozásban megnő a vállalatok autonómiája (szabad bér-alku), A privatizációval szélesül a magántulajdonosi döntések tere, A külföldi tőke beáramlása fejlettebb munkakultúrát hoz, és új módszerek elterjedéséhez vezet, Megjelenik és jelentős szintet ér el a munkanélküliség, Erőteljesen differenciálódnak a jövedelmek, és szabadabban csaphatnak össze a felek, a konfliktusok elveszítik politikai jellegüket.

Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői a 21. században           Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá válik, A munkaerő diverzitása megnő, Az elkötelezettség erősítése szervezeti, kulturális, és pszichológiai szinten, A kultúra és etika menedzselésének felértékelődése, A konfliktusok hatékony menedzsmentje, A külső kontrollról a hangsúly a belső elkötelezettségre tevődik, Rugalmasság és csoport-munka támogatása, Vevő-orientáció, Proaktív beállítódás, Közvetlen kommunikáció

A munkaerő tervezés: a felesleg és a kínálat összevetése, és a szükséges teendők végrehajtása A munkaerő felesleg esetén lehetséges teendők A felvétel „befagyasztás” (létszám stop) Előnyugdíj ösztönzése Közös megegyezéssel történő „kiléptetés” Munkahét csökkentés Átképzés Elbocsátás Tömeges létszámleépítés A munkaerő hiány esetén lehetséges teendők Részmunka-idő növelése, és túlóra Előléptetések (vezetés esetén) Termelékenység növelés Alvállalkozói szerződések Átképzés Visszahívás és üzemen belüli áthelyezés Felvétel (Személyzet-beszerzés)

A munkaerő kínálat összetevői

A belső munkaerő kínálat elemzése Szakértelem-leltár (a dolgozók, és a vezetés szintjén) A külső munkaerő kínálat elemzése Változások a vonzáskörzetben (üzem-bezárások, és új vállalkozások indítása) Tömegközlekedési változások A fluktuáció elemzés ( megegyezéssel) nyugdíjazás, felmondás, lebocsátás, kilépés közös Belső mozgások elemzés (előléptetés, visszaminősítés, áthelyezés) A munkavállalók karrier vágyainak elemzése A belső kínálat előrejelzése A helyi munkanélküliségi ráta, és munkaerő-helyzet A múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról A külső kínálat előrejelzése

A munkakör tervezés története

     1900 - A tudományos vezetés (F. W. Taylor) – M egszületik a munkakör – a szervezeten belül egy feladat elvégzésének szabványa 1930-1940 - Az emberi kapcsolatok iskola (E. Mayo) – a munkakör tervezés új formái: Munkakör rotáció, Munkakör-bővítés (szélesítés) Munkakör gazdagítás 1960-1970 – Kompetencia-menedzsment, 1980-1990 - Önirányító és felhatalmazott csoportok, és TQM programok, 1990-2000 - A vállalati folyamatok újraszervezése (BPR), valamint az alternatív munkaidő-rendszerek és atipikus foglalkoztatás ( rugalmas munkaidő, rövidített munkahét, munkakör-megosztás, távmunka stb.

)

A munkakör meghatározása

A munkakör: a szervezet legkisebb azonosítható egysége , amelynek (a végső kibocsátást szolgáló) célja, és konkrét (a munkakört betöltő) felelőse van. A munkakör: a szervezet végső kibocsátásához szükséges tevékenységek elemi építő-egysége, amelyekből a szervezetet felépítjük. Tartalmazza:  Az adott munkakör azonosítóit (megnevezés, a betöltő neve, és a felettes munkakör)     az adott munkakör betöltőjének feladatait, tevékenységének elvárt végeredményét, a végrehajtáshoz szükséges képességeket és készségeket a szervezeten belüli elhelyezkedését, és kapcsolatait

Munkakör szűkítés, rotáció, bővítés és gazdagítás.     Munkakör szűkítés: az elvégzendő feladatok egyszerűsítése, szabványosítása, a meglevő munkakör szétbontása, és szűkítése útján, Munkakör rotáció: az ellátandó munkakörök meghatározott időnkénti újra elosztása, meghatározott periodicitással, Munkakör bővítés: az ellátandó munkakör kiegészítése, és kibővítése egy mások munkakör feladataival, Munkakör gazdagítás: a szabványos munkakör változatosságának, az azt ellátó döntési kompetenciájának, és autonómiájának számottevő kibővítése.

A munkakör elemzés szempontjai

   Az elvégzendő feladatok: amit a munkakör betöltőjének tudnia kell, és meg kell tennie, A folyamat: a munkakör betöltőjének ismeretei, készségei, képességei, amelyek lehetővé teszik, hogy az adott munkakört betöltse, Végeredmény: mit tesz hozzá az adott munkakör betöltője a szervezet tevékenységéhez

A munkaköri leírás

A munkaköri leírásnak tartalmaznia kell mindazokat az alapvető információkat, amelyeket:  a munkakörrel (mit, mivel, miért, és hogyan, milyen minőségben kell csinálni),    a munkakör betöltőjével (tudásáról, képzetségéről, és tapasztalatiról), a munkakör kapcsolatival (alá-, fölé-, és mellé-rendeltségével, kitől kap, és kinek ad tovább munka-feladatot), és a munkavégzés alapvető feltételeivel kapcsolatosak.

A munkakör alapvető jellegzetességei       A megkívánt képességek szintje A megkívánt képességbeli változatosság Az elvégzendő feladat pontos meghatározhatósága Az elvégzendő feladatok fontosságának érzése Az adott munkakörben élvezett autonómia A munkavégzés során adott visszacsatolások gyakorisága

A munkaköri leírás általános tartalmi követelményei (1)     A munkakör általános célja - amiért a munkakör létezik, amit el kell végezni) A tartalma - a munkakör természete, kiterjedése (milyen feladatok, milyen kötelezettségek tartoznak hozzá) Felelősségi kör – milyen konkrét eredményt (kibocsátást, teljesítményt) várnak el (mit ad tovább) Teljesítmény-kritérium – hogyan mérik a teljesítményt, mi az elvárt minimális teljesítmény

A munkaköri leírás általános tartalmi követelményei (2)     Kompetenciák – azok a képességek, tapasztalatok, személyiségi vonások, amelyek feltétlenül szükségesek Felelősség – milyen körben hozhat döntéseket, milyen erőforrásokkal gazdálkodhat, hány beosztottja van, Szervezeti helye – hol helyezkedik el a szervezetben, ki a közvetlen főnöke, kinek jelent, Környezeti feltételek – a munkavégzés konkrét fizikai feltételei és eszközei, munkaidő, továbbképzési lehetőségek, és kényszerek, karrier-lehetőség.

A munkakör leírás felhasználási területei          A munkaerő tervezés Toborzás és kiválasztás A munkaerő elemzése Bérpolitika, javadalmazás Teljesítményértékelés Képzés és fejlesztés Utánpótlás tervezése Fegyelmi vagy a panasz intézése Munkabiztonság és balesetek elemzése

A munkakör gazdagítás szempontjai

1. A feladat változatossága (A munka elvégzéséhez szükséges tevékenységek változatossága), 2. A feladat azonosíthatósága (Egy „teljes” és azonosítható munkafolyamat elvégzésének mérteke), 3. A feladat fontossága (Az a mérték, amellyel az adott munkakör a többi ember életére kihat), 4. Autonómia (A munkakör által biztosított szabadság, függetlenség és mérlegelési lehetőségek mértéke), 5. Visszajelzés (Annak mértéke, hogy az egyén mennyire kap közvetlen és világos információt munkavégzése hatékonyságáról)

A munkakör tervezés története

     1900 - A tudományos vezetés (F. W. Taylor) – M egszületik a munkakör – a szervezeten belül egy feladat elvégzésének szabványa 1930-1940 - Az emberi kapcsolatok iskola (E. Mayo) – a munkakör tervezés új formái: Munkakör rotáció, Munkakör-bővítés (szélesítés) Munkakör gazdagítás 1960-1970 – Kompetencia-menedzsment, 1980-1990 - Önirányító és felhatalmazott csoportok, és TQM programok, 1990-2000 - A vállalati folyamatok újraszervezése (BPR), valamint az alternatív munkaidő-rendszerek és atipikus foglalkoztatás ( rugalmas munkaidő, rövidített munkahét, munkakör-megosztás, távmunka stb.

)

A kompetencia mozgalom születése      Az 1960-as években kezdődött, amikor kiderült: pusztán az iskolai végzettség (és a szakmai ismeretek) nem bizonyultak megfelelő előrejelzőnek a beválásra, A munkakörök elemzését kiegészítették a kiváló teljesítményt nyújtók vizsgálatával, A kiváló teljesítményűeket az átlagos teljesítményűekkel vetették össze, és keresték az eltérés okát, Közvetlen interjúk segítségével azonosították: mit csinálnak, mit éreznek, és hogyan gondolkodnak. Így azonosítottak az adott munkakör betöltéséhez szükséges magatartás- jellemzőket. Lényegében ezek a kompetenciák.

Mi a kompetencia? Azokat a személyes tulajdonságokat nevezzük kompetenciának, amelyek eredményeként egy adott munkakörben, egy adott munkatárs, magatartás alapján értékelhető, előre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt. A kompetenciák tehát megfigyelhető magatartásokhoz kapcsolódnak.

A kompetencia fontossága a kiválasztásnál      A vezetői kinevezések 30-50%-s elbocsátással, vagy lemondással végződik, Az új szervezeti formák, és a gyorsan változó követelmények miatt egyre bonyolultabbá válik a megfelelő ember kiválasztása, A korábbi munkahelyi tapasztalatok egyre kevésbé relevánsak, A legfontosabb kérdés: milyen kompetenciákra van szüksége az adott szervezetnek? A sikeresség és a beválás azokon a kompetenciákon múlik, amelyekről az önéletrajzokból nem kaphatunk információt (rugalmasság, kultúraközi érzékenység)

Példák a kompetenciákra Hatékonyság-orientáció Csoport-irányítás Tervezés képessége Meggyőzés képessége Rendszer szemlélet Minta felismerés Empátia Kapcsolat-építés Tárgyalási képesség Kezdeményező készség Részletek iránti figyelem Önuralom Konfliktus-kezelés Koncepciók használata Önbizalom Rugalmasság Objektivitás Mások fejlesztése Szóbeli kommunikáció Írásbeli kommunikáció

Kompetencia-térkép Csoportra irányuló Csoport irányítás Tárgyalási készség Hatékonyság-orientáció Írásos kommunikáció Csoportban való munka Konfliktus kezelés Tervezés Kezdeményező készség Befolyásolás Kapcsolat építés Rendszerszemlélet Írásos kommunikáció Szóbeli kommunikáció Ügyfél orientáció Rugalmasság Analitikus gondolkodás Empátia Önérvényesítés A részletek iránti figyelem Pontosság, megbízhatóság Elmélet alkotás Önuralom Önbizalom Önmagamra irányuló

EEM (1): Kiválasztás  A felvett munkavállalók „beválási aránya” alapjában véve (60%-ban) a kiválasztáson múlik,  A kiválasztás egész folyamata feleljen meg a racionális döntés elveinek. Legyen: (1) több jelölt (választék), (2) világos kiválasztási szempontok (lehetőleg munkaköri leírás), (3) összehasonlítás, (4) küszöb a belépésre.  A szolgáltatások esetén nagyobb hangsúlyt kell helyezni a kapcsolatteremtési és konfliktus-kezelési képességekre,  A döntés azon alapuljon, milyen szinten képes a jelölt megoldani a szolgáltatás nyújtása során keletkező problémákat.

EEM (2): Az öt legfontosabb dolog, amit a felvétel során vizsgálnak      Képesség és megfelelőség a munkakör ellátására, Hajlandóság a munkahelyi elvárásoknak való megfelelésre, Irányíthatóság, vezethetőség, és a csoportban való munkavégzés képessége, Professzionális viselkedés, Hajlandó-e a fogyasztó elvárásainak megfelelő viselkedésre.

EEM (3) A beillesztés     A munkavállaló teljesítményét alapvetően befolyásolja beillesztés (a kiválasztás 60%-hoz további 20%-ban) A beillesztés csökkenti a fluktuációt, gyorsítja a beilleszkedést, hamarabb éri el a dolgozó az elvárt teljesítményt, és hosszabb ideig marad az adott cégnél, A szolgáltató szervezetekben a beillesztés a - szakmai ismeretek tanítása mellett - döntően a fogyasztó megfelelő „kezelésének” elsajátításán, valamint a szervezeti kultúra és a szervezeten belüli kapcsolat-rendszer elsajátítását jelenti, (termelő szervezetekben a munkacsapatba való beillesztés a fontos!) A szolgáltatások esetén a hangsúlyt a „kiszolgálás” szerepének a bemutatására, a fogyasztó igényeinek magas szintű kielégítésére, és a panaszok gyors, és hatékony megoldására helyezik.

EEM (4): Az ösztönzés változása a 21. században A 20. század: „kompenzációs” logikája Fizetés Bónuszok Juttatások A 21. század: „átfogó ösztönzés” Közvetlen anyagi érdekeltség Közvetett anyagi érdekeltség Munkafeltételek Hosszú távú ösztönzők Extra juttatások Karrierérték A szervezethez „tartozás” érzése

Mit csinál tehát egy HR vezető?

              Állás hirdetés ír, Interjút készít, Szervezi az új alkalmazottak betanítását, Áttekinti a munkaügyi szabályokat, Felméri a képzési igényeket, Kiválasztja a képzési programokat, és intézményeket, Javaslatot tesz a bérpolitikára, Megtervezi a teljesítményértékelési rendszert, Egyeztet és tanácsot ad a vonalbeli vezetőnek HR-el összefüggő problémáik megoldására, Felméri az elégedettségi szintet, Tárgyal a szakszervezetekkel a lehetséges béremelésről, és a Kollektív szerződésről, Elemzi a munkabiztonsági helyzetet, és a balesetek okait, Folyamatosan alkalmazza és fejleszti a HR-es informatikai rendszert, és főként mindezeket „leadminisztrálja”, és számítógépen hozzáférhetővé teszi az illetékeseknek

A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló külső tényezők         Népesség, gazdasági fejlettség, Foglalkoztatási struktúra, Munkaerő-piac, és a munkanélküliség Az üzleti élet globalizálódása Jogi és üzleti környezet, Kulturális hagyományok, Regionális tendenciák, A globális gazdaság helyzete

A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló belső tényezők       Az iparág jellegzetességei, Az iparág stratégiai helyzete, A szervezet jellemzői (technológia, kultúra, méret, elhelyezkedés), A szervezet stratégiai helyzete, A munkaköri szerkezet, Az alkalmazottak jellemzői (képességek, értékek, preferenciák)

A tömeges létszámleépítés Csoportos létszámcsökkentésről akkor beszélünk ha:      a munkáltató a létszámleépítésről szóló döntést megelőző féléves átlagos statisztikai létszámhoz viszonyítva, 20-nál több és 100-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább 10, 100, vagy annál több, de 300-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább a munkavállalók 10 %-a, 300, vagy annál több munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább 30 munkavállaló munkaviszonyát kívánja 30 napon belül a működésével összefüggő ok miatt megszüntetni. Az Mt. által adott megfogalmazásból egyértelmű, hogy 20 fő foglalkoztatotti létszám alatt az Mt. csoportos létszámcsökkentésre vonatkozó szabályait nem kell alkalmazni.