ั 1 ดร.ปัทมา สุขสนต์ ตัวอย่างการตรวจสอบความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่จาเป็ นในตาแหน่ งที่จะแต่งตัง้ ตาแหน่งที่จะแต่งตั้ง : ตาแหน่งนักวิชาการอุตสาหกรรม ชานาญการพิเศษ ผลการตรวจสอบนายสมชาย รั กงานความ รู้ ทักษะ สมรรถนะ ความรู้ที่จาเป็ นในงาน ความรู้ดา้ นกฎหมาย ทักษะภาษา ทักษะคอมพิวเตอร์ ทักษะการคานวณ ทักษะการจัดการข้อมูล มุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริ การที่ดี ความเชี่ยวชาญในงาน จริ ยธรรม การทางานเป็ นทีม.
Download ReportTranscript ั 1 ดร.ปัทมา สุขสนต์ ตัวอย่างการตรวจสอบความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่จาเป็ นในตาแหน่ งที่จะแต่งตัง้ ตาแหน่งที่จะแต่งตั้ง : ตาแหน่งนักวิชาการอุตสาหกรรม ชานาญการพิเศษ ผลการตรวจสอบนายสมชาย รั กงานความ รู้ ทักษะ สมรรถนะ ความรู้ที่จาเป็ นในงาน ความรู้ดา้ นกฎหมาย ทักษะภาษา ทักษะคอมพิวเตอร์ ทักษะการคานวณ ทักษะการจัดการข้อมูล มุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริ การที่ดี ความเชี่ยวชาญในงาน จริ ยธรรม การทางานเป็ นทีม.
ั 1 ดร.ปัทมา สุขสนต์ ตัวอย่างการตรวจสอบความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่จาเป็ นในตาแหน่ งที่จะแต่งตัง้ ตาแหน่งที่จะแต่งตั้ง : ตาแหน่งนักวิชาการอุตสาหกรรม ชานาญการพิเศษ ผลการตรวจสอบนายสมชาย รั กงาน 1 ความ รู้ ทักษะ สมรรถนะ ความรู้ที่จาเป็ นในงาน ความรู้ดา้ นกฎหมาย ทักษะภาษา ทักษะคอมพิวเตอร์ ทักษะการคานวณ ทักษะการจัดการข้อมูล มุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริ การที่ดี ความเชี่ยวชาญในงาน จริ ยธรรม การทางานเป็ นทีม 2 3 4 5 6 2 แนวคิดเรื่ องกรอบภารกิจหลักประจาตาแหน่งงาน • Handy กล่าวว่าวงกลมรู ปโดนัทนี้แทนตาแหน่งงาน วงกลมในเป็ นแก่น หน้าที่หลักที่ผดู้ ารงตาแหน่งต้องปฏิบตั ิ แต่ถึงแม้ผดู้ ารงตาแหน่งจะได้ ปฏิบตั ิหน้าที่ดงั กล่าวจนครบถ้วนแล้ว ก็ยงั มีสิ่งที่องค์กรคาดหวังมากกว่า นั้น องค์กรยังคาดหวังให้ปฏิบตั ิงานในส่ วนวงกลมรอบนอกด้วย ข้อที่ยากก็ คือ งานในวงกลมรอบนอกนี้ยงั ไม่มีการระบุโดยแจ้งชัด เพราะหากได้มีการ ระบุโดยแจ้งชัดแล้วงานเหล่านี้กจ็ ะกลายเป็ นส่ วนหนึ่งของพื้นที่วงกลมใน ไป วงกลมนอกนี้เองคืออาณาบริ เวณพื้นที่วา่ งที่องค์กรหวังว่าบุคลากร ทั้งหลายจะดาริ ริเริ่ มกาหนดงานขึ้นเองแล้วลงมือปฏิบตั ิ หากกระทาได้ดงั นี้ ในไม่ชา้ หน้าที่งานต่างๆก็จะเกิดความชัดเจนกลายเป็ น พื้นที่ในวงกลม ในแผ่ออกจนครอบคลุมเต็มวงกลมรอบนอกทั้งหมด • ในโลกปัจจุบนั วงกลมรู ปโดนัทเช่นนี้ในองค์กรต่างๆมีพ้นื ที่ส่วนวงกลมใน ใหญ่ข้ ึนกว่าแต่ก่อน วงกลมในที่ขยายใหญ่ข้ ึนนี้ ก็คือหน้าที่รับผิดชอบที่ เพิ่มขึ้น ซึ่งย่อมหมายถึงว่าต้องการผูด้ ารงตาแหน่งที่มีศกั ยภาพสูงขึ้นนัน่ เอง หน้ าที่หลัก บริเวณพืน้ ที่ว่าง พื้นที่ในการ สร้างความ แตกต่าง การให้ ความท้ าทายขององค์กร คือ การให้ พนื้ ที่ว่างแก่ผ้คู นสาหรับความคิดริเริ่ม โดยต้ องนิยามความสาเร็จไว้ด้วย Core Competence • ความสามารถหลักสาคัญ หมายถึง ขีดความสามารถในการสร้ างคุณค่ า (A central value-creating capability) ของ...เป็ นความชานาญที่เป็ น “แกนกลาง” หรือ “แก่นแท้ ” (Core Skill) • Gary Hamel & C.K. Prahalad “เข้าถึงตลาดได้หลายตลาด” “เป็ น ประโยชน์ที่เห็นได้ชดั เจนต่อลูกค้าเมื่อใช้ผลิตภัณฑ์” “ยากต่อการ ลอกเลียนแบบจากคู่แข่ง” • โอกาสในธุรกิจมีหลากหลายมากมายเปิ ดให้กบั เรา • การพัฒนาความสามารถเพื่อใช้สาหรับการดารงคงอยูข่ องธุรกิจเดิม • การเพิ่มพูนพลังพร้อมกับระดับการสร้างโอกาสในธุรกิจใหม่ให้สูงขึ้น สมรรถนะ (Competency) • แนวคิดความแตกต่ างระหว่ างบุคคลเชิงพฤติกรรมในองค์ การ • David McClelland นักจิตวิทยามหาวิทยาลัย Harvard “สมรรถนะเป็ นสิ่ งที่สามารถใช้ ทานายความสาเร็จในการ ทางานได้ ดกี ว่ า เมื่อเทียบกับวิธีการทานายแบบเดิม” (เดิม = ความสามารถของบุคคลจากระดับการศึกษา คะแนนสอบ) • หมายถึง พฤติกรรมทีเ่ กิดจากความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) ความสามารถ (Ability) และคุณลักษณะส่ วนบุคคล (Other Characteristics) กรอบแนวคิดเรื่ อง Competencies • สมมติฐานหลัก ความเตกต่ างในวิธีการทางานของผู้ที่ มีผลงานดีเด่ นนั้นมีความเชื่ อมโยงกับ Competencies โดยที่ Competencies เหล่ านั้นมักจะไม่ พบในผู้ทมี่ ผี ลงาน ในระดับปานกลาง ในทุกงานจะมีบางคนทีท่ างานได้ มี ประสิ ทธิภาพมากกว่ าผู้อนื่ เนื่องจากบุคคล เหล่ านีจ้ ะมีวธิ ีการในการทางานต่ างจากบุคคล ทัว่ ไป วิธีทดี่ ที สี่ ุ ดในการค้ นหาคุณลักษณะของ ผู้มผี ลงานดีเด่ นคือ ศึกษาพฤติกรรม ของบุคคลผู้มผี ลงานดีเด่ นเหล่ านั้น กรอบแนวคิดเรื่ อง Competencies • คาจากัดความของ Competency ตามความหมายของสานักงาน ก.พ. คณ ุ ลักษณะเชิงพฤติกรรมทีเ่ ป็ นผลมาจาก ความร้ ู ทักษะ ความสามารถ และคณ ุ ลักษณะอื่น ๆ ทีท่ าให้ บุคคลสามารถสร้ าง ผลงานโดดเด่ นในองค์ กรได้ “ผลงาน” โดยทัว่ ไปแล้ ว “ผลงาน” ประกอบด้ วยลักษณะสาคัญ 2 ประการ ได้ แก่ (1) เป้ าประสงค์ ในเชิงปริมาณหรือตัวเลข (Quantitative Targets) และ (2) เป้ าประสงค์ ในเชิงคุณภาพหรือพฤติกรรม (Competency) เป้ าประสงค์ ในเชิงปริมาณ เป้ าประสงค์ ในเชิงคุณภาพ/พฤติกรรมทีจ่ าเป็ น ในการปฏิบัตงิ าน How Competencies What มุ่งเน้ นผลระยะสั้น 05/11/58 MBO มุ่งเน้ นการพัฒนาศักยภาพและผลในระยะยาว สมรรถนะ (Competency) • • • • • สรุ ป สิ่ งทีม่ ีอยู่ภายในตัวบุคคล เกีย่ วข้ องกับการปฏิบัติงาน ผลักดันให้ งานบรรลุผลสาเร็จ ตอบสนองวิสัยทัศน์ ภารกิจทีน่ าไปสู่ ผลสั มฤทธิ์ของ องค์ การ สะท้ อนออกจากในรู ปพฤติกรรมการทางาน/สั มพันธ์ กบั งาน/สั งเกตได้ วัดได้ /พัฒนาได้ ความเชื่อมโยงระหว่ างสมรรถนะกับผลสั มฤทธิ์ขององค์ การ สมรรถนะ ผลสั มฤทธิ์ (Result) พฤติกรรม (Behaviors) ผลผลิต (Output) องค์ประกอบของสมรรถนะ ข้ อมูลความรู้ ทบี่ ุคคลมีในสาขา ต่ างๆ บทบาททีบ่ ุคคลแสดงออกต่ อผู้อนื่ องค์ความรู้ และ ทักษะต่ างๆ บทบาททีแ่ สดงออกต่ อสังคม (Social Role) ความเชี่ยวชาญ ชานาญพิเศษในด้ าน ต่ างๆ ความรู้ สึกนึกคิดเกีย่ วกับเอกลักษณ์ และคุณค่ า ของตน ภาพลักษณ์ ภายใน (Self-Image) ความเคยชิน พฤติกรรมซ้าๆใน รู ปแบบใด รู ปแบบหนึ่ง อุปนิสัย (Traits) แรงผลักดันเบือ้ งลึก (Motives) จินตนาการ แนวโน้ มวิธีคดิ วิธีปฏิบัติ ตนอันเป็ นไปโดยธรรมชาติของ บุคคล ความต้องการของลูกค้า มรรยาททีด ่ ี ิ ค้าและบริการดี คุณภาพสน ติดต่อได้งา ่ ย ยินดีให้บริการ มีความยืดหยุน ่ ความต้องการของลูกค้า? มีความถูกต้อง ตรงตามความต้องการ บริการรวดเร็ว ร ักษาคาพูด ความต้องการด้านงานและด้านส่ วนตัว ความต้ องการด้ านงาน (Practical needs) : ความต้ องการทีจ่ ะได้ ผลลัพท์ ทมี่ ีประสิ ทธิภาพ เช่ น • ได้ รับรายงานบุคคลทีต่ ้ องการตามเวลาทีก่ าหนด • ได้ รับการฝึ กอบรมที่ต้องการ • สรรหาคนได้ ตามจานวนทีต่ ้ องการ ลูกค้ าส่ วนใหญ่ ทตี่ ดิ ต่ อฝ่ ายบุคคลคือต้ องการด้ านงาน ทาไมความต้องการด้านส่ วนตัวถึงสาคัญ ่ นต ัว ความต้องการด้านสว (Personal needs) ึ มีคณ : ความต้องการทีจ ่ ะรูส ้ ก ุ ค่า ่ และเข้าใจ เชน • ได้ร ับการบริการทีด ่ ี มีนา้ ใจ • การให้เกียรติ ึ ว่าความต้องการได้ร ับ • รูส ้ ก การร ับฟัง “สร้างคุณค่าและความ แตกต่างในงาน” การแบ่งกลุ่มปัจจัยความต้องการพื้นฐานของลูกค้า • การติดต่ อสื่ อสาร • สมรรถนะ • ความรวดเร็ว • ความซื่อสั ตย์ • ความยืดหยุ่น • ความน่าเชื่อถือ • คุณค่ า คุณสามารถรับฟัง เข้าใจ หรื อให้ขอ้ มูลได้ดีเพียงใด คุณมีทกั ษะและความรู้เพียงใดในการดาเนินการเกี่ยวกับสิ นค้าหรื อ บริ การลูกค้าในแต่ละสถานการณ์ คุณสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้รวดเร็ วเพียงใด ลูกค้าสามารถวางใจในสิ่ งที่คุณบอกนั้นว่าเป็ นความจริ งเพียงใดและ มัน่ ใจว่าจะให้ความช่วยเหลือเมื่อลูกค้าต้องการตัว ช่วยแก้ปัญหาด้วย การสนองตอบอย่างดี มีความเข้าใจในความรู ้สึกของลูกค้า ยืนหยัด และสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าอย่างเต็มที่ คุณมีความสามารถ ความตั้งใจ และความกระตือรื อร้นในการปรับ สิ นค้าหรื อบริ การให้ตอบสนองต่อความต้องการเฉพาะของลูกค้าได้ดี เพียงใด ลูกค้าจะรู ้สึกมัน่ ใจเพียงใดว่า คุณภาพของสิ นค้าหรื อบริ การที่ลูกค้า ได้รับไปในแต่ละครั้งนั้นมีคุณภาพอย่างเดียวกันหรื อดีกว่าเดิม ลูกค้ามีความรู้สึกว่าสิ นค้าหรื อบริ การคุม้ ค่ากับที่ตอ้ งจ่ายไปเพียงใด PDCA Management by Facts Process Orientation Standardization Recurrence Prevention 7 QC tools TECHNIQUES CONCEPTS Market-in Next Process are Customers 7 New QC tools วิธีการทางสถิติ วิธีการอืน่ ๆ ทาง QC PROMOTIONAL VEHICLES การสร้ างความพึงพอใจให้ ลูกค้ า การประกันคุณภาพ Policy Management Daily Management การจูงใจ, ผลักดัน เพือ่ มุ่งสู่ คุณภาพ เทคโนโลยีเฉพาะด้ าน CrossFunctional Management Bottom-Up Activity VISION ประสิ ทธิภาพ ประสิ ทธิผล ความเป็ นมืออาชีพ ปฏิรูปทักษะ/การให้ บริการ Mission พันธกิจ Core Competencies ความสามารถเฉพาะ Core Values คุณค่ าร่ วม/หลัก Paradigm Shift ความโปร่ งใส การมีส่วนร่ วม การบริหาร งปม./สท Competency ? • • • • • • • • Benchmarking Best Practice Trend or Future Analysis (Business Analysis) By Organization (Top) By Division,Project,Group,Cluster (Middle) OD Research and Related Research (Position) Total Quality (ISO, PSO, HA,QA) Job Analysis (Job Description) คานิยามของ สานักงาน ก.พ. โครงสร้างรู ปแบบสมรรถนะ กลุ่มสมรรถนะ (Cluster of Competencies) • บริการทีด่ ี การทางานเป็ นทีม มุ่งผลสั มฤทธิ์ สั่ งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ จริยธรรม ชื่อสมรรถนะ (Competency Name) • หลัก/เฉพาะ นิยามสมรรถนะ (Definition) • ชัดเจน/มีขอบเขต พฤติกรรมบ่งชี้ หรื อ พฤติกรรมหลัก (Key Behaviors) • วัดได้ สั งเกตได้ ระบุหน่ วยได้ (กาหนดนโยบาย/วางแผน/ประเมิน/ติดตาม/ปรับปรุงแก้ไขงาน/ให้ ข้อแนะนา) ระดับสมรรถนะ (Proficiency Level) • พิจารณาจากโครงสร้ างองค์ กรประกอบ (ฝึ กหัด/สู ง/เชี่ยวชาญ หรือ เริ่มต้ น/ประยุกต์ ใช้ /ชานาญการ/นา 20 นาไปสู่ การ เลือก ตัดสิ นใจได้ ดี ลักษณะของ สมรรถนะที่ ดี สนองต่ อความ มุ่งหมายของ องค์กร สนองความ ต้ องการของ ลูกค้ า ทีม สุ ขภาพ หรือ บุคคลที่ เกีย่ วข้ อง สมรรถนะแต่ ละ ระดับ ทาให้ คาด ประเมินต้ นทุน บริการและผลลัพธ์ ทีแ่ ตกต่ างกัน ผู้บริหารมองเห็นความ แตกต่ างทั้งพฤติกรรมการ ปฏิบัติและผลลัพธ์ ที่ เกิดขึน้ ตลอดจนสามารถ สนับสนุนการพัฒนา สมรรถนะได้ และ สามารถมองเห็นผลลัพธ์ ทีค่ ้ ุมค่ า กระตุ้นการ พัฒนา หรือ สร้ างสรร ความคิดเชิง บวก กระบวนการกาหนดตัวแบบกรอบสมรรถนะตามแนวทางของ McBer The McBer job competency assessment process DEFINE 1 Performance effectiveness criteria 2 Criterion sample 3 Collect data • • • • • Hard data: sales, profits, productivity measures Supervisor nominations Peer ratings Subordinate ratings (e.g. managerial styles, morale) Customer ratings IDENTIFY Behavioural event interviews • Superior performers • Average performers Panels Surveys 360° ratings Expert system database Observation IDENTIFY 4 • Job tasks • Job competency requirements 5 Validate competency model 6 Applications • Elements of job person has to perform • Characteristics of people who do the job well: competency model’ • behavioural event interviews • Tests • Assessment centre ratings • • • • • • Second criterion sample Selection Training Professional development Performance appraisal Succession planning Evaluation of training, professional development programmes Source: Spencer and Spencer 1993 23 ขั้นตอนที่ ๑ • กาหนดเกณฑ์ผลสัมฤทธิ์ของการปฏิบตั ิงานโดยใช้ขอ้ มูลจากหลายแหล่ง เช่น จากข้อมูลผลการดาเนินงาน หรื อดัชนีช้ ีวดั ผล ผลิต การกาหนดของผูบ้ งั คับบัญชา การประเมินของกลุ่มเพื่อนและผูใ้ ต้บงั คับบัญชาหรื อลูกค้า ขั้นตอนที่ ๒ ระบุตวั อย่างเกณฑ์ที่จะใช้ประเมินโดยต้องระบุท้ งั ตัวอย่างของการเป็ นผูท้ ี่มีผลงานโดดเด่น และผูท้ ี่มีผลงานเฉลี่ยปกติ ขั้นตอนที่ ๓ รวบรวมข้อมูลซึ่งอาจใช้วธิ ีการสัมภาษณ์ถึงเหตุการณ์เชิงพฤติกรรม (Behavioural Event Interview) ซึ่งอาจใช้คณะกรรมการ สัมภาษณ์ การสารวจข้อมูลย้อนกลับแบบ ๓๖๐ องศา การใช้ฐานข้อมูลของผูเ้ ชี่ยวชาญ หรื อการสังเกตุ ขั้นตอนที่ ๔ ระบุงานที่ปฏิบตั ิ (Job Task) และสมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับปฏิบตั ิงานนั้น (Job Related Competencies) ซึ่งก็คือการกาหนดตัวแบบ กรอบสมรรถนะนัน่ เอง (Competency Model ขั้นตอนที่ ๕ • ทดสอบความถูกต้องเที่ยงตรงของตัวแบบกรอบสมรรถนะซึ่งอาจใช้วธิ ีการสัมภาษณ์ถึงเหตุการณ์สาคัญ การทดสอบ การใช้ ศูนย์รวมการประเมิน ซึ่งเป็ นการทดสอบกับกลุ่มตัวอย่างกลุ่มใหม่ ขั้นตอนที่ ๖ นาตัวแบบกรอบสมรรถนะที่ผา่ นการทดสอบแล้วไปใช้ในกระบวนการบริ หารทรัพยากรบุคคล เช่น การคัดเลือก การฝึ กอบรม การ พัฒนาวิชาชีพ การบริ หารผลการปฏิบตั ิงาน การวางแผนสื บทอดตาแหน่ง และติดตามและประเมินผลการพัฒนาทรัพยากร บุคคล – ในทางปฏิบตั ิวธิ ี การกาหนดตัวแบบกรอบสมรรถนะตามแนวทางของบริ ษทั McBer อาจถูกดัดแปลงโดยมีการควบรวมขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้ง่ายต่อการบริ หารจัดการ โดยมักจะเริ่ มต้นการการพิจารณาเป้ าหมายหลักขององค์กรกอ่น จากนั้นจึงระบุหาสมรรถนะหลักที่ จาเป็ นสาหรับการบรรลุเป้ าหมายดังกล่าว (Core Competency) โดยเปรี ยบเทียบกับแผนยุทธศาสตร์ วา่ ถ้าองค์กรต้องการจะเติบโต กล ยุทธ์ขององค์กรจะต้องมีอะไรบ้าง ต้องใช้ความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ และพฤติกรรมของคนในองค์กรอย่างจึงจะบรรลุเป้ าหมาย หรื อวิสัยทัศน์ที่วางไว้ จากนั้นจึงจัดทาสมรรถนะของผูป้ ฏิบตั ิงานหรื อผูท้ ี่ดารงตาแหน่งงานโดยต้องมีการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) และในขั้นตอนสุ ดท้ายก็จะนาทั้งสมรรถนะหลักและสมรรถนะของผูป้ ฏิบตั ิงานไปกาหนดเป็ นกลุ่มของสมรรถนะ จัดทาระดับ ความสามารถ กาหนดความหมายของพฤติกรรมและการนาไปประยุกต์ใช้งาน ขั้นตอนในการจัดทา Competency Model ขั้นเตรี ยมการ กาหนด Organization Competency • ให้ความรู้คณะ จัดการ • สัมภาษณ์ผบู้ ริ หาร ระดับสูง • ตั้งคณะทางาน • วิเคราะห์ Vision , Mission ธุรกิจ • อบรม คณะทางาน • รวบรวม Competency ภายนอก • เขียน Org. Comp. จัดทา Core Competency จัดทา Functional Competency • เสนอ Competency • ชี้แจงพนักงานทั้ง Listให้ฝ่ายจัดการ บริ ษทั พิจารณา • จัดประชุมใน • กาหนดวิธีการจัด สานักงานตนเอง ระดับ • กาหนด Function • กาหนดกรอบ Competency ความสามารถของแต่ • เขียนรายละเอียด ละระดับ Competency • เขียนรายละเอียด Competency ทา Job Mapping • จัดทา Competency Profile • จัด Workshop กาหนดระดับ Competency ขั้นตอนทัว่ ไปในการพัฒนา Competency Modeling กาหนด เกณฑ์ ในการกาหนด ผลงานทีม่ ปี ระสิ ทธิภาพ ระบุ กลุ่มตัวอย่ าง เก็บข้ อมูล ระบุวธิ ีการวิเคราะห์ข้อมูล พัฒนาต้ นแบบ • กาหนดเกณฑ์ ผลสั มฤทธิ์ของงาน อาทิ ผลการประเมิน โดยผู้บงั คับบัญชา ความคิดเห็นของผู้ร่วมงานและ ผู้รับบริการ เกณฑ์ Productivity Measures, KPIs (ถ้ า มี) ฯลฯ เพือ่ ใช้ คดั เลือกบุคลากรผู้มผี ลงานดีเด่ น • ระบุรายชื่อบุคลากรที่มีคุณสมบัติสอดคล้องตามเกณฑ์ ข้างต้น • จัดการประชุมเชิงปฏิบตั ิการเพื่อระดมความเห็นแบบ Expert Panel Workshop • ประมวลข้อมูลที่ได้การสารวจความคิดเห็นในเรื่ อง Competency • วิเคราะห์ขอ้ มูลจากการประชุมเชิงปฏิบตั ิการฯ • การวิเคราะห์ผลจากแบบสารวจความคิดเห็น • พัฒนาต้ นแบบ Competency Model และจัดทา Competency Dictionary การค้นหาสมรรถนะ • การใช้ดุลยพินิจของผูบ้ ริ หาร (Managerial judgment) • การใช้แบบประเมินรอบด้าน 360 องศา – ประโยชน์หลักที่ได้รับ จะได้ขอ้ มูลเกี่ยวกับการปฏิบตั ิงานของบุคลากรจากหลาย มุมมอง เข้าใจเกี่ยวกับจุดแข็งและขอบเขตการพัฒนาที่กว้างขวางขึ้น เป็ นกลาง เที่ยงตรง สามารถเชื่อถือได้ และจูงใจได้ เป็ นแรงจูงใจที่ดีมากที่จะเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมบุคคลยืดหยุน่ ได้ สามารถปรับใช้กบั บุคลากรทุกระดับ • การใช้ที่ปรึ กษาช่วยวิเคราะห์ แหล่งข้อมูลในการวิเคราะห์ • วิเคราะห์จากผลที่คาดหวังของงาน • วิเคราะห์จากความยาก ความท้าทาย ความเสี่ ยง ในงาน • วิเคราะห์จากผูท้ ี่เป็ นต้นแบบที่ดีในงาน • วิเคราะห์จากความต้องงาน/ความคาดหวังจาก ตาแหน่งงานอื่น 28 Core Competency Philosophy Vision Mission 7 Values 11 Leadership - - - 3. Integrity - - 4. Organization Commitment - - - 5. Teamwork & Cooperation - - - 1. Achievement Orientation 2. Customer Service Orientation Competency 1. ACH ความมุ่งมั่นทางานให้ สาเร็จ 7 Values 11 Leadership แกร่ง กล้ าตัดสินใจ ชื่นชมความงานแห่งชีวติ มีความยุตธิ รรม บ่มเพาะคนดี 2. CSO ความใส่ใจบริการลูกค้ า มีนา้ ใจ ให้ ความเมตตา 3. ING คุณธรรม แกร่ง มีความจริงใจ กล้ า อย่าหลงอานาจ สัจจะวาจา เป็ นแบบอย่างที่ดี สามัคคี มีความยุตธิ รรม มีนา้ ใจ ให้ ความเมตตา ให้ ความเคารพผู้อ่นื อาทรสังคม 4. OC การอุทศิ ตนต่อหน่วยงาน/องค์กร กล้ า สามัคคี 5. TW การทางานร่วมกันเป็ นทีมและความร่วมมือในการทางาน สัจจะวาจา มีความจริงใจ สามัคคี ไม่ศักดินา มีนา้ ใจ ใช้ ปิยวาจา ให้ ความเคารพผู้อ่นื อย่าหลงอานาจ เป็ นแบบอย่างที่ดี ให้ ความเมตตา มีใจเปิ ดกว้ าง มีความยุตธิ รรม กลุ่มสมรรถนะ Philosophy Vision Mission Core Value ………… บริการที่ดี,บริการตาม มาตรฐาน HA,.......... ให้ บริการ สาธารณสุข บริการที่ ๑ใน ใจคุณ ............... .............. การประเมินและการนาสมรรถนะไปใช้ ในการเลือ่ นตาแหน่ งและแต่ งตั้ง • จุดมุ่งหมาย เพื่อหาผูท้ ี่จะทางานได้ดีในตาแหน่งที่จะไปดารง ตาแหน่ง • ประเมินผลงานในอดีต (ถ้าลักษณะงานคล้ายกันมีแนวโน้มว่าจะทา ได้คล้ายกับที่เคยทามาแล้ว) • ประเมินความรู ้, ทักษะ • ประเมินสมรรถนะ (พฤติกรรม) เกณฑ์การจัดกลุ่มงานในระบบราชการพลเรื อนไทย เกณฑ์การจัดกลุ่มงานใหม่สาหรับระบบราชการพลเรือนไทย จาเป็ นต้องคานึงถึงทิศทางการบริหารราชการไทยในอนาคตที่มุ่งเน้นการบริการภาครัฐ และมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็ นหลัก กรอบแนวคิดในการจัดกลุ่มงานจึ งเริ่มจากการพิจารณา 1. กลุ่มลูกค้าผูร้ บั บริการ/ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย 2. กรอบผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์ที่งานในภาคราชการพลเรือนจะต้องปฏิบตั ิให้บรรลุผลเพือ่ สนับสนุนให้ภารกิจโดยรวมของภาครัฐบรรลุผล กรอบผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์ ทางด้าน ... (Areas of Output/Outcome) งานบริหารองคความรู ส ์ ้ าคัญใน ภาครัฐ (Public Sector Knowledge Management) ลูกคาภายในภาครั ฐ ้ ลูกค้าผูร้ บั บริ การ/ ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย งานคนคว าวิ ั ้ ้ จย (Research) งานให้คาปรึกษา (Advisory) งานนโยบายและวางแผน (Policy & Planning) งานบริหารระบบและทรัพยากร ภาครัฐ (Public Sector Systems & Resources Management) งานผู้บริหารระดับสูง (Senior Executives) งานการปกครอง (Public Governance) งานความมัน ่ คงแห่งชาติ (National Security) งานสนับสนุ นงานหลักทางเทคนิคเฉพาะดาน ้ (Support: Technical) งานความสัมพันธระหว างประเทศ ์ ่ (International Relations) งานสาธารณสุข (Public Health) งานบริการภาครัฐเพือ ่ ประชาชน (Public Services) ลูกคาภายนอกภาครั ฐ ้ กลุ่มงาน (Job Families) งานเสริมสร้างความเขาใจและ ้ ความรวมมื อระหวางรั ่ ่ ฐและ ประชาชน และงานพัฒนามวลชน (Public Understanding & Cooperation) งานสวัสดิภาพและความปลอดภัย เพือ ่ ประชาขน (Public Safety & Security) งานอนุ รก ั ษมรดกแห ์ ่งชาติ งานสนับสนุ นงานหลักทัว่ ไป (Support: General) งานออกแบบเพือ ่ การพัฒนา (Developmental Design) งานขาวกรองและสื บสวน ่ (Intelligence) งานความสั มพันธระหว างประเทศ ์ ่ (International Relations) งานบริการประชาชนด้านสุขภาพ และสวัสดิภาพ (Service: Caring) งานบริการทางเทคนิคเฉพาะด้าน (Service: Technical) งานสื่ อสารและเผยแพร่ (Public Communications & Promotion) งานส่งเสริมการศึ กษา (Public Education) งานเอกสารราชการและทะเบียน (Registration) งานบังคับใชกฎหมาย ้ (Enforcement) งานวัฒนธรรม งานอนุ รก ั ษทรั ์ พยากรธรรมชาติ และสิ่ งแวดลอม ้ (Conservation: Cultural) (Conservation: Natural Resources & Environment) ต้นแบบสมรรถนะ (Competency Model) จำแนกตำมกลุ่มงำน ... สมรรถนะหลัก 1 สาหรับทุกกลุม่ งาน บริหาร การมุ่งผลสัมฤทธิ์ 1. วิสยั ทัศน์ 2. การวางกล ยุทธ์ภาครัฐ 3. ศักยภาพ การสั่งสมความ เพื่อนาการ เชี่ยวชาญในงานอาชีพ ปรับเปลี่ยน 4. การควบคุม จริยธรรม ตนเอง 5. การให้ ความร่วมแรงร่วมใจ อานาจแก่ผ้อู ่นื บริการที่ดี สมรรถนะหลัก 12 2 3 สาธารณสุข 5 6 7 8 9 นโยบายและ ออกแบบเพื่อ ข่ าวกรองและ บริการทาง ค้นคว้ าวิจัย วางแผน การพัฒนา สืบสวน เทคนิค 1. การมองภาพ 1. ความคิดริเริ่ม 1. การมองภาพ 1. การมองภาพ 1. การมองภาพ 1. การมองภาพ 1. การสืบเสาะ 1. การคิด องค์รวม สร้ างสรรค์ องค์รวม องค์รวม องค์รวม องค์รวม หาข้ อมูล วิเคราะห์ 2. ความเข้ าใจข้ อ 2. ศิลปการสื่อสาร 2. ความเข้ าใจ 2. การคิด 2. ความคิด 2. การคิด 2. การสืบเสาะ 2. การคิดวิเคราะห์ แตกต่างทาง จู งใจ องค์กรและ วิเคราะห์ ริเริ่มสร้ างสรรค์ วิเคราะห์ หาข้ อมูล 3. ความเข้ าใจ 3. ศิลปะการ 3. ศิลปะการ 3. ศิลปะการ 3. การสืบเสาะ 3. การสืบเสาะ 3. ความ 3. ความถูกต้อง องค์กรและระบบ สื่อสารจู งใจ สื่อสารจู งใจ สื่อสารจู งใจ หาข้ อมูล หาข้ อมูล ยืดหยุ่นผ่อนปรน ของงาน ราชการ ต่างประเทศ 13 ปกครอง 14 สื่อสาร ประชาสัมพันธ์ 1. การพัฒนา 1. ศิลปะการ การมุ่งผลสัมฤทธิ์ 1. ความเข้ าใจผู้อ่นื ศักยภาพคน สื่อสารจู งใจ 2. การ 2. การพัฒนา 2. ความคิดริเริ่ม บริการที่ดี ดาเนินการเชิงรุก ศักยภาพคน สร้ างสรรค์ การสั่งสมความ 3. การคิด 3. ศิลปะการ 3. ความมั่นใจใน เชี่ยวชาญในงานอาชีพ วิเคราะห์ สื่อสารจู งใจ ตนเอง จริยธรรม สาหรับทุกกลุ่มงาน 4 ส่งเสริมการศึกษา ให้ คาปรึกษา 15 เอกสารราชการ และทะเบียน 1. ความถูกต้อง ของงาน 2. ความ ยืดหยุ่นผ่อนปรน 3. การสั่งการ ตามอานาจหน้ าที่ 16 17 บังคับใช้ กฎหมาย ศิลปวัฒนธรรม 1. การสั่งการตาม อานาจหน้ าที่ 1. สุนทรียภาพ 2. ความคิด 2. การคิดวิเคราะห์ ริเริ่มสร้ างสรรค์ 3. การสืบเสาะหา 3. ความมั่นใจ ข้ อมูล ในตนเอง 10 11 สนับสนุ นทาง สนับสนุ นงาน เทคนิคเฉพาะ หลักทั่วไป 1. ความ 1. ความ ยืดหยุ่นผ่อนปรน ยืดหยุ่นผ่อนปรน 2. การคิด 2. ความถูกต้อง วิเคราะห์ ของงาน 3. ความถูกต้อง ของงาน 18 อนุ รักษ์ ธรรมชาติและ 1. การมองภาพ องค์รวม 2. การคิด วิเคราะห์ 3. การสั่งการ ตามอานาจหน้ าที่ ความร่วมแรงร่วมใจ 34 3. การคิด วิเคราะห์ การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation-ACH) ระดับที่ 0:ไม่ แสดงสมรรถนะด้านนีอ้ ย่างชัดเจน ตัวอย่างเหตุการณ์ที่ผถู ้ ูกประเมิน ปฏิบตั ิ ระดับที่ 1: แสดงความมุ่งมั่นและกระตือรือร้ นที่จะปฎิบัติราชการให้ ดี พยายามปฎิบต ั ิราชการตามหน้าที่ให้ดีและถูกต้อง มีความมานะอดทน ขยันหมัน ่ เพียร และตรงต่อเวลา มีความรับผิดชอบในงานที่รับผิดชอบและสามารถส่ งงานได้ตามกาหนดเวลาอย่างถูกต้อง แสดงออกว่าต้องการปฎิบต ั ิงานให้ได้ดีข้ ึนหรื อ แสดงความเห็นในเชิ งปรับปรุ งพัฒนาเมื่อประสบพบเห็นเหตุที่ก่อให้เกิดการสูญเปล่าหรื อ หย่อนประสิ ทธิภาพในงาน ระดับที่ 2: สามารถกาหนดมาตรฐานหรือเป้าหมายในการปฏิบัติงานของตนเพือ่ ให้ ได้ผลสัมฤทธิ์ที่ดเี ยีย่ ม หมัน ่ ติดตามและวัดผลการปฏิบตั ิงานของตนโดยใช้เกณฑ์ที่ตนกาหนดขึ้นเอง โดยไม่ได้ถูกผูอ้ ื่นบังคับ กาหนดเป้ าหมายหรื อขั้นตอนในการทางานของตนให้สามารถบรรลุเป้ าหมายที่ผบ ู ้ งั คับบัญชากาหนดหรื อเป้ าหมายของ หน่วยงาน/กรม/กองที่รับผิดชอบ มีความละเอียดรอบคอบเอาใจใส่ ตรวจตราความถูกต้องของงานหรื อข้อมูลที่รับผิดชอบเพื่อให้ได้ขอ ้ มูลที่มีคุณภาพ ระดับที่ 3: ปรับปรุงและพัฒนาการปฏิบัติงานให้ มีประสิ ทธิภาพขึน้ เปลี่ยนแปลงและพัฒนาตนเอง ซึ่ งอาจรวมถึง การทางานได้ดีข้ ึน เร็ วขึ้น มีประสิ ทธิ ภาพมากขึ้น หรื อมีการเพิม ่ คุณภาพของงานที่ทา เสนอหรื อทดลองวิธีการหรื อขั้นตอนทางานแบบใหม่ที่แน่นอนเที่ยงตรงกว่าหรื อมีประสิ ทธิ ภาพมากกว่าเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายที่ ผูบ้ งั คับบัญชากาหนดหรื อเป้ าหมายของหน่วยงาน/กรม/กองที่รับผิดชอบ พัฒนาหรื อปรับเปลี่ยนระบบหรื อวิธีการทางานของหน่วยงานเพื่อให้ได้ผลสัมฤทธิ์ ที่ดีและมีประสิ ทธิ ภาพสู งขึ้น ระดับที่ 4: กาหนดแผนและปฏิบัติเพือ่ ให้ บรรลุเป้าหมายที่ท้าทาย กาหนดเป้ าหมายที่ทา้ ทายและเป็ นไปได้ยากเพื่อยกระดับผลสัมฤทธิ์ใหม่ให้ดีข้ น ึ กว่า ผลงานเดิมอย่างเห็นได้ชดั ลงมือกระทาการพัฒนาระบบ ขั้นตอน วิธีการ ปฏิบต ั ิราชการเพื่อให้บรรลุมาตรฐานหรื อผลสัมฤทธิ์ ที่โดดเด่นและแตกต่ างไม่ เคยมีใคร กระทาได้มาก่อน ระดับที่ 5: มีการคานวณผลได้ผลเสียโดยชัดเจน ตัดสิ นใจ แยกแยะระดับความสาคัญของงานต่างๆ ในหน้าที่ โดยคิดคานวณผลได้ผลเสี ยที่จะเกิดขึ้นอย่างชัดเจน (เช่น กล่าวถึงการ พิจารณาเปรี ยบเทียบประโยชน์ที่ขา้ ราชการหรื อประชาชนจะได้รับเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับต้นทุนหรื อรายจ่ายที่รัฐต้องเสี ยไป) บริ หารจัดการและทุ่มเทเวลาและทรัพยากรเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุ ดต่อภารกิจของหน่วยงานตามที่คาดการณ์ไว้ 35 บริ การที่ดี (Service Mind-SERV) ระดับที่ 0:ไม่ แสดงสมรรถนะด้านนีอ้ ย่างชัดเจน ตัวอย่างเหตุการณ์ที่ผถู ้ ูกประเมิน ปฏิบตั ิ ระดับที่ 1:.ให้ บริการที่เป็ นมิตร ให้ คาแนะนาและคอยติดตามเรื่องให้ เมื่อผู้รับบริการมีคาถาม ข้ อเรียกร้ อง หรือข้ อร้ องเรียนต่ างๆที่เกีย ่ วกับภารกิจของหน่ วยงาน ให้ บริการด้ วยอัธยาศัยไมตรีอน ั ดี และสร้ างความประทับใจแก่ ผ้ รู ับบริการ ระดับที่ 2:สื่ อสารข้ อมูลได้ชัดเจน สื่ อสารข้ อมูล ข่ าวสาร ความรู้ ของการบริการที่ชัดเจนกับผู้รับบริการได้ ตลอดการให้ บริ การ แจ้ งให้ ผ้ รู ับบริการทราบความคืบหน้ าในการดาเนินเรื่อง หรือขั้นตอนงานต่ างๆที่ให้ บริการอยู่ ประสานงานภายในหน่ วยงานและกับหน่ วยงานที่เกี่ยวข้ องเพื่อให้ ผ้ ูรับบริการได้ รับบริการที่ต่อเนื่องและรวดเร็ ว ระดับที่ 3:.เต็มใจช่ วยเหลือ รับเป็ นธุระ แก้ ปัญหาหรือหาแนวทางแก้ ไขปัญหาที่เกิดขึน ้ แก่ผ้รู ับบริการอย่างรวดเร็ว เต็มใจ ไม่ บ่ายเบี่ยง ไม่ แก้ตัว หรือปัดภาระ คอยดูแลให้ ผ้ รู ับบริการได้ รับความพึงพอใจ และนาข้ อขัดข้ องใดๆที่เกิดขึน ้ (ถ้ ามี) ไปพัฒนาการให้ บริการให้ ดยี งิ่ ขึน้ ระดับที่ 4:.เอือ้ เฟื้ อแสดงนา้ ใจ อุทิศเวลาให้ แก่ ผ้ รู ับบริการ โดยเฉพาะเมื่อผู้รับบริการประสบความยากลาบาก เช่ น ให้ เวลาและความพยายามพิเศษในการให้ บริการเพือ ่ ช่ วยผู้รับบริการแก้ ปัญหา คอยให้ ข้อมูล ข่ าวสาร ความรู้ ที่เกีย ่ วข้ องกับงานที่กาลังให้ บริ การอยู่ ซึ่งเป็ นประโยชน์ แก่ ผ้ รู ับบริ การ แม้ ว่าผู้รับบริการจะไม่ ได้ถามถึง หรือไม่ ทราบมาก่อน ให้ บริการที่เกินความคาดหวังในระดับทั่วไป ระดับที่ 5:.เข้ าใจความต้ องการที่แท้ จริงของผู้รับบริการ เข้ าใจความจาเป็ นหรือความต้ องการที่แท้ จริงของผู้รับบริการ และ/หรือ ใช้ เวลาแสวงหาข้ อมูลและทาความเข้ าใจเกี่ยวกับความจาเป็ นหรือ ความต้ องการที่แท้ จริงของผู้รับบริการ ให้ คาแนะนาที่เป็ นประโยชน์ แก่ ผ้ รู ับบริการ เพือ ่ ตอบสนองความจาเป็ นหรือความต้ องการที่แท้ จริงของผู้รับบริการ ระดับที่ 6: .ร่ วมวางแผน เป็ นที่ปรึกษาที่ผ้ รู ับบริการวางใจ เล็งเห็นผลประโยชน์ ที่จะเกิดขึน ้ กับผู้รับบริ การในระยะยาว และสามารถเปลีย่ นแปลงวิธีหรื อขั้นตอนการให้ บริ การ เพือ่ ให้ ผ้ รู ับบริการได้ ประโยชน์ สูงสุ ด ปฏิบัติตนเป็ นที่ปรึกษาที่ผ้ รู ับบริการไว้ วางใจ ตลอดจนมีส่วนช่ วยในการตัดสิ นใจของผู้รับบริการ สามารถให้ ความเห็นส่ วนตัว ที่อาจแตกต่ างไปจากวิธีการหรือขั้นตอนที่ผ้ รู ับบริการต้ องการ เพือ ่ ให้ สอดคล้องกับความจาเป็ น ปัญหา โอกาส ฯลฯ เพือ่ เป็ นประโยชน์ อย่ างแท้ จริงหรือในระยะยาวแก่ ผ้ ูรับบริการ 36 การสัง่ สมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ (Expertise-EXP) ตัวอย่างเหตุการณ์ที่ผถู ้ ูกประเมินปฏิบตั ิ ระดับที่ 0:ไม่ แสดงสมรรถนะด้านนีอ้ ย่างชัดเจน ระดับที่ 1: มีความสนใจใฝ่ รู้ ในสาขาอาชีพของตน กระตือรื อร้นในการศึกษาหาความรู ้ สนใจเทคโนโลยีและองค์ความรู ้ใหม่ๆ ในสาขาอาชี พของตน หมัน ่ ทดลองวิธีการทางานแบบใหม่เพื่อพัฒนาประสิ ทธิ ภาพและความรู ้ความสามารถของตนให้ดียงิ่ ขึ้น ติดตามเทคโนโลยีองค์ความรู ้ใหม่ๆอยูเ่ สมอด้วยการสื บค้นข้อมูลจากแหล่งต่างๆ ที่จะเป็ นประโยชน์ต่อการปฏิบต ั ิราชการ ระดับที่ 2: รอบรู้เท่ าทันเหตุการณ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆอยู่เสมอ รอบรู ้เท่าทันเทคโนโลยีหรื อองค์ความรู ้ใหม่ๆในสาขาอาชี พของตนและที่เกี่ยวข้อง หรื ออาจมีผลกระทบต่อการปฏิบต ั ิหน้าที่ของตน ติดตามแนวโน้มวิทยาการที่ทน ั สมัย และเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับงานอย่างต่อเนื่ อง ระดับที่ 3: นาความรู้ วิทยาการ หรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่ได้ ศึกษามาปรับใช้ กบั การทางาน เข้าใจประเด็นหลักๆ นัยสาคัญ และผลกระทบของวิทยาการต่างๆอย่างลึกซึ้ ง สามารถนาวิชาการ ความรู ้ หรื อเทคโนโลยีใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้ในการปฏิบต ั ิงานได้ สัง่ สมความรู ้ใหม่ๆอยูเ่ สมอและเล็งเห็นประโยชน์ ความสาคัญขององค์ความรู ้ เทคโนโลยีใหม่ๆที่จะส่ งผลกระทบต่องานของตนใน อนาคต ระดับที่ 4: รักษาและประยุกต์ ความรู้ ความเชี่ยวชาญทั้งเชิงลึกและเชิงกว้ างอย่ างต่ อเนื่องและสม่าเสมอ มีความรู ้ความเชี่ ยวชาญแบบสหวิทยาการ และสามารถนาความรู ้ไปปรับใช้ให้ปฏิบต ั ิได้จริ ง สามารถนาความรู ้เชิ งบูรณาการของตนไปใช้ในการสร้างวิสยั ทัศน์เพื่อการปฏิบต ั ิงานในอนาคต ขวนขวายหาความรู้ ที่เกีย ่ วข้ องกับงานทั้งเชิงลึกและเชิงกว้ างอย่ างต่ อเนื่อง ระดับที่ 5: สร้ างวัฒนธรรมแห่ งการเรียนรู้ เพื่อการพัฒนาในองค์ กร สนับสนุนให้เกิดบรรยากาศแห่ งการพัฒนาความเชี่ ยวชาญในองค์กร ด้วยการจัดสรรทรัพยากร เครื่ องมือ อุปกรณ์ ที่เอื้อต่อการพัฒนา ให้การสนับสนุน ชมเชย เมื่อมีผแ ู ้ สดงออกถึงความตั้งใจที่จะพัฒนาความเชี่ ยวชาญในงาน มีวิสยั ทัศน์ในการเล็งเห็นประโยชน์ของเทคโนโลยี องค์ความรู ้ หรื อวิทยาการใหม่ๆต่อการปฏิบต ั ิงานในอนาคต และสนับสนุนส่ งเสริ ม ให้มีการนามาประยุกต์ใช้ในหน่วยงานอย่างต่อเนื่ อง 37 จริ ยธรรม (Integrity-ING) ระดับที่ 0:ไม่ แสดงสมรรถนะด้านนีอ้ ย่างชัดเจน ตัวอย่างเหตุการณ์ที่ผถู ้ ูกประเมิน ปฏิบตั ิ ระดับที่ 1: ซื่อสัตย์สุจริต ปฏิบต ั ิหน้าที่ดว้ ยความโปร่ งใส ซื่ อสัตย์สุจริ ต ถูกต้องทั้งตามหลักกฎหมาย จริ ยธรรมและระเบียบวินยั แสดงความคิดเห็นของตนตามหลักวิชาชีพอย่างเปิ ดเผยตรงไปตรงมา ระดับที่ 2: มีสัจจะเชื่อถือได้ รักษาวาจา มีสจั จะเชื่ อถือได้ พูดอย่างไรทาอย่างนั้น ไม่บิดเบือนอ้างข้อยกเว้นให้ตนเอง มีจิตสานึ กและความภาคภูมิใจในความเป็ นข้าราชการ อุทิศแรงกายแรงใจผลักดันให้ภารกิจหลักของตนและหน่วยงานบรรลุผลเพื่อ สนับสนุนส่งเสริ มการพัฒนาประเทศชาติและสังคมไทย ระดับที่ 3: มั่นในหลักการ ยึดมัน ่ ในหลักการและจรรยาบรรณของวิชาชี พ ไม่เบี่ยงเบนด้วยอคติหรื อผลประโยชน์ส่วนตน เสี ยสละความสุ ขสบายตลอดจนความพึงพอใจส่ วนตนหรื อของครอบครัว โดยมุ่งให้ภารกิจในหน้าที่สม ั ฤทธิ์ ผลเป็ นสาคัญ ระดับที่ 4:ธารงความถูกต้ อง ธารงความถูกต้อง ยืนหยัดพิทก ั ษ์ผลประโยชน์และชื่อเสี ยงของประเทศชาติแม้ในสถานการณ์ที่อาจสร้างความลาบากใจให้ ตัดสิ นใจในหน้าที่ ปฏิบต ั ิราชการด้วยความถูกต้อง โปร่ งใส เป็ นธรรมแม้ผลของการปฏิบตั ิอาจสร้างศัตรู หรื อก่อความไม่พึงพอใจให้แก่ผู้ ที่เกี่ยวข้องหรื อเสี ยประโยชน์ ระดับที่ 5:อุทิศตนเพือ่ ผดุงความยุติธรรม ธารงความถูกต้อง ยืนหยัดพิทก ั ษ์ผลประโยชน์และชื่ อเสี ยงของประเทศชาติแม้ในสถานการณ์ที่อาจเสี่ ยงต่อความมัน่ คงในตาแหน่งหน้าที่ การงาน หรื ออาจเสี ยงภัยต่อชีวิต 38 ความร่ วมแรงร่ วมใจ (Teamwork-TW) ตัวอย่างเหตุการณ์ที่ผถู ้ ูกประเมิน ปฏิบตั ิ ระดับที่ 0:ไม่ แสดงสมรรถนะด้านนีอ้ ย่างชัดเจน ระดับที่ 1:.ปฏิบัติหน้ าที่ในส่ วนของตนให้ สาเร็จลุล่วง ทางานในส่ วนที่ตนได้รับมอบหมายได้สาเร็ จ สนับสนุนการตัดสิ นใจในกลุ่ม รายงานให้สมาชิ กทราบความคืบหน้าของการดาเนิ นงานในกลุ่ม หรื อข้อมูลอื่นๆที่เป็ นประโยชน์ต่อการทางานอย่างต่อเนื่ อง ระดับที่ 2:.ผูกมิตรและร่ วมมือ สร้างสัมพันธ์ เข้ากับผูอ ้ ื่นในกลุ่มได้ดี เอื้อเฟื้ อเผื่อแผ่ ให้ความร่ วมมือกับผูอ ้ ื่นในทีมด้วยดี กล่าวถึงเพื่อนร่ วมงานในเชิ งสร้างสรรค์ ระดับที่ 3:.รับฟังความเห็นและประสานสัมพันธ์ รับฟังความเห็นของสมาชิ กในทีม เต็มใจเรี ยนรู ้จากผูอ ้ ื่น รวมถึงผูใ้ ต้บงั คับบัญชา และผูร้ ่ วมงาน ประมวลความคิดเห็นต่างๆ มาใช้ประกอบการตัดสิ นใจหรื อวางแผนงานร่ วมกันในทีม ประสานและส่ งเสริ มสัมพันธภาพอันดีในทีมเพื่อสนับสนุนการทางานร่ วมกันให้มีประสิ ทธิภาพยิง่ ขึ้น ระดับที่ 4:.ให้ กาลังใจซึ่งกันและกัน กล่าวชื่ นชมให้กาลังใจเพื่อนร่ วมงานได้อย่างจริ งใจ แสดงน้ าใจในเหตุวิกฤติ ให้ความช่วยเหลือแก่เพื่อนร่ วมงานที่มีเหตุจาเป็ นโดยไม่ตอ ้ งให้ร้องขอ ั เพื่อนร่ วมงานเพื่อช่วยเหลือกันในวาระต่างๆให้งานสาเร็ จลุล่วงเป็ นประโยชน์ต่อส่ วนรวม รักษามิตรภาพอันดีกบ ระดับที่ 5: .รวมพลัง สร้ างความสามัคคีในทีม ส่ งเสริ มความสามัคคีเป็ นน้ าหนึ่ งใจเดียวกันในทีม โดยไม่คานึ งความชอบหรื อไม่ชอบส่ วนตน ช่วยประสานรอยร้าว หรื อคลี่คลายแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นในทีม ประสานสัมพันธ์ ส่ งเสริ มขวัญกาลังใจของทีมเพื่อรวมพลังกันในการปฏิบต ั ิภารกิจใหญ่นอ้ ยต่างๆให้บรรลุผล 39 ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ : “ความรู้” ที่จาเป็ นในแต่ ละระดับ ความรู้ ทจี่ าเป็ นในงาน ระดับวุฒิการศึกษาและความเชี่ ยวชาญทีจ่ าเป็ นในงาน ความรู้ เรื่องกฎหมายและกฎระเบียบราชการ ทักษะความรู้ ในเรื่องกฎหมายตลอดจนกฎระเบียบต่ างๆ ทีต่ ้ องใช้ ในการปฏิบัติงาน ระดับที่ 7 • มีความรู้ ในระดับที่ 6 และเป็ นที่ยอมรั บว่ าเป็ นผู้เชี่ ยวชาญในสายอาชีพที่ ปฏิบัติหน้ าที่อยู่ เป็ นที่ปรึกษาอาวุโสให้ แก่ หน่ วยงานอืน่ ๆ ได้ในระดับสู ง ระดับที่ 6 • มีความรู้ในระดับที่ 5 และเป็ นที่ยอมรับว่ าเป็ นผู้เชี่ยวชาญในสายอาชีพที่ ปฏิบัติหน้ าที่อยู่เนื่องจากมีประสบการณ์ และความรู้ ที่ลึกซึ้งและกว้ างขวาง 10 - 20 ปี ในงานที เ่ กีย่ วข้น่ ๆได้ อง เป็ นที่ปรึกษาในการปฏิ บัติงานให้ กบั หน่ วยงานอื ระดับที่ 5 • มีความรู้ ในระดับที่ 4 และมีประสบการณ์ กว้างขวางในสาย อาชีพ ทีป่ ฏิบัตหิ น้ าทีอ่ ยู่ สามารถถ่ ายทอดความรู้ ให้ กบั เพือ่ นร่ วมงาน และผู้ใต้ บังคับบัญชาได้ มีทักษะระดับที่ 4 และเป็ นผู้เชี่ยวชาญทางกฎหมาย สามารถแนะนา ให้ คาปรึกษา วิเคราะห์ หาเหตุผลและ ทางแก้ไขในประเด็นหรือปัญหาที่ไม่ เคยเกิดขึน้ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ระดับที่ 4 • มีความรู้ ในระดับที่ 3 และมีความรู้ ความเข้ าใจอย่างถ่ องแท้ เกีย่ วกับลักษณะ งาน หลักการ แนวคิด ทฤษฎีของงานในสายอาชีพที่ปฏิบัติอยู่ และสามารถ นามาประยุกต์ ใช้ ให้ เข้ ากับสถานการณ์ต่างๆ ได้ มีทักษะระดับที่ 3 และเข้ าใจ กฎหมายหรือระเบียบอืน่ ๆ ที่มีความสั มพันธ์ เชื่อมโยงกับกฎหมายหรือระเบียบในงานและสามารถนามาใช้ แนะนาหรือให้ คาปรึกษาในภาพรวมหากเกิดประเด็นปัญหา ระดับที่ 3 • มีความรู้ในระดับ 2 และมีความเข้ าใจและในหลักการ แนวคิด ทฤษฎีของ งานในสายอาชีพที่ปฏิบัติอยู่อกี ทั้งสามารถให้ คาแนะนาแก่ เพือ่ นร่ วมงานได้ มีทักษะในระดับที่ 2 และสามารถนาไปประยุกต์ เพือ่ วิเคราะห์ ปัญหาที่ซับซ้ อน อุดช่ องโหว่ ในกฏหมาย หรือตอบคาถามข้ อสงสั ยในงานที่ปฏิบัติอยู่ให้ หน่ วยงาน หรือบุคคลที่เกีย่ วข้ องได้ ระดับที่ 2 ระดับที่ 1 • สายงานเปิ ด ได้รับปริญญาตรีหรือเทียบเท่ าได้ไม่ ต่ากว่านี้ และสามารถ ประยุกต์ ใช้ ความรู้ที่ศึกษามาในการปฏิบัติหน้ าที่ได้ (สาหรับสายงานปิ ด โปรดดูวุฒิการศึกษาประจาสายงานได้ จาก ตารางวุฒิ การศึกษาประจาสายงานปิ ด) • สายงานเปิ ด วุฒิการศึกษาระดับ…..หรือเทียบเท่ าได้ไม่ ต่ากว่ านี้ (สาหรับสายงานปิ ด โปรดดูวุฒิการศึกษาประจาสายงานได้ จาก ตารางวุฒิ การศึกษาประจาสายงานปิ ด) เข้ าใจกฎหมายหรือระเบียบทีเ่ กีย่ วข้ องอย่างลึกซึ้งและทราบว่าจะหา คาตอบจากทีใ่ ดเมือ่ มีข้อสงสัยในงานทีป่ ฏิบตั อิ ยู่ เข้ าใจกฎหมายหรือระเบียบทีเ่ กีย่ วข้ องกับงาน ประจาวันทีป่ ฏิบัตอิ ยู่ มาตรฐานระดับความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ ทจี่ าเป็ นในงาน ระดับที่ 5 ระดับที่ 4 ทักษะการใช้ คอมพิวเตอร์ ทักษะการใช้ ภาษา ทักษะการคานวณ ทักษะในการใช้โปรแกรม คอมพิวเตอร์ ต่างๆ ได้อย่างมี ประสิ ทธิภาพ ทักษะในการนาภาษาอังกฤษ มาใช้ในงาน ทักษะในการทาความเข้าใจและ คิดคานวณข้อมูลต่างๆ ได้อย่าง ถูกต้อง มีความเชี่ยวชาญในการใช้ ภาษาอังกฤษอย่างลึกซึ้ง ใกล้เคียงกับเจ้ าของภาษา สามารถประยุกต์ ใช้ โวหารทุกรูปแบบได้ อย่ างคล่องแคล่ วและ สละสลวยถูกต้ อง อีกทั้งมีความเชี่ยวชาญศัพท์ เฉพาะด้านในสาขาวิชาของตนอย่างลึกซึ้ง มีทักษะระดับที่ 4 สามารถระบุ แก้ ไขข้ อ ผิดพลาดในข้ อมูลได้ เข้ าใจข้ อมูลต่ างๆ ใน ภาพรวมและสามารถนาข้ อมูลทางสถิติ ตัวเลขต่ างๆ มาเชื่อมโยงเพือ่ อธิบายชี้แจงให้ เป็ นที่เข้ าใจได้ มีทักษะในระดับที่ 3 และมีความ เชี่ยวชาญในโปรแกรมที่ใช้ หรือสามารถ ซ่ อม หรือปรับปรุ งโปรแกรมเพื่อนามา พัฒนาระบบการปฏิบัติงานได้ มีทักษะระดับที่ 3 และเข้ าใจสานวน ภาษาอังกฤษในรูปแบบต่ างๆ สามารถ ประยุกต์ ใช้ ในงานได้ อย่ างถูกต้ องทั้งในหลัก ไวยากรณ์และความเหมาะสมในเชิงเนือ้ หา มีทักษะระดับที่ 3 และสามารถ วิเคราะห์ ข้อมูลสถิติ และตัวเลขที่ ซับซ้ อนได้ อย่ างถูกต้ อง มีทักษะระดับที่ 3 และสามารถ ออกแบบ เลือกใช้ หรือประยุกต์ วิธีการในการจัดทาแบบจาลอง ต่ างๆ ได้ อย่ างถูกต้ องเหมาะสม มีทกั ษะระดับที่ 2 และสามารถใช้ สูตร คณิตศาสตร์ และเครื่องมือต่ างๆ ใน การคานวณตัวเลขทีซ่ ับซ้ อนได้ มีทักษะระดับที่ 2 และสามารถ พยากรณ์ หรือสร้ างแบบจาลอง (model) เพือ่ พยากรณ์หรือตีความ โดยอ้ างอิงจากข้ อมูลที่มีอยู่ มีทักษะในระดับที่ 1 และ สามารถวิเคราะห์ และ ประเมินผลข้ อมูลได้ อย่ าง ถูกต้ อง แม่ นยา สามารถเก็บรวบรวมข้ อมูลได้ อย่างเป็ นระบบ และแสดงผล ข้ อมูลในรู ปแบบต่ างๆ เช่ น กราฟ รายงาน ได้ ใช้ ในโปรแกรมต่ าง ๆ ในการ ปฏิบัตงิ านได้ อย่ างคล่ องแคล่ ว ระดับที่ 1 ทักษะในการบริ การจัดการ ฐานข้อมูลตลอดจนวิเคราะห์ ข้อมูลเพื่อประโยชน์ในงาน มีทักษะในระดับที่ 4 และมีความเข้ าใจ อย่างลึกซึ้ง เชี่ยวชาญในโปรแกรม ต่ าง ๆ อย่างกว้างขวางหรือสามารถ เขียน โปรแกรมเพือ่ พัฒนาระบบการ ปฏิบัติงานได้ ระดับที่ 3 มีทกั ษะระดับที่ 2 และสามารถ ระดับที่ 2 ทักษะการบริหารจัดการ ฐานข้ อมูล มีทกั ษะระดับที่ 2 และสามารถใช้ ภาษาอังกฤษเพือ่ การติดต่ อสัมพันธ์ ในการ ปฏิบัตงิ านได้ โดยถูกหลักไวยากรณ์ มีทกั ษะระดับที่ 1 และสามารถ ใช้ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ ข้นั พืน้ ฐานได้ สามารถพูด เขียน อ่ านและฟัง ภาษาอังกฤษและทาความเข้ าใจ สาระสาคัญของเนือ้ หาต่ างๆได้ มีทกั ษะระดับที่ 1 และสามารถทาความ เข้ าใจข้ อมูลตัวเลขได้ อย่างถูกต้ อง สามารถบันทึกข้ อมูลเข้ าเครื่อง คอมพิวเตอร์ ตามทีค่ ู่มอื การใช้ ระบุไว้ ได้ อย่ างมีประสิทธิภาพ สามารถพูด เขียน ฟัง และอ่ าน ภาษาอังกฤษ ในระดับเบือ้ งต้ น และสื่อสารให้ เข้ าใจได้ สามารถคานวณพืน้ ฐานได้ อย่ าง คล่ องแคล่ ว รวดเร็ว และถูกต้ อง 2. วุฒิการศึกษา ทักษะ และประสบการณ์ท่จี าเป็ นในงาน 2.1 วุฒิการศึกษาที่จาเป็ นในงาน 2.1.1 ได้ รับปริญญาตรีหรือเทียบเท่าไม่ต่ากว่านี้ ทางวิศวกรรมหรือ สาขาอื่นที่ ก.พ. กาหนดว่าใช้ เป็ นคุณสมบัติเฉพาะสาหรับตาแหน่งนี้ ได้ 2.1.2 ความรู้ความเชี่ยวชาญที่จาเป็ นในงาน ระดับที่ 2 1.1.1 สารวจภูมิประเทศและวางโครงสร้ างแผนที่โดยใช้ วิธกี าร ต่างๆ เพื่อเป็ นข้ อมูลประกอบการวางนโยบายและแผนพัฒนาพื้นที่ 2.1.3 ความรู้เรื่องกฎหมายและกฎระเบียบราชการในระดับที่ 2 ต่างๆ หรือประกอบการปฏิบัติงานอื่นๆตามภารกิจของหน่วยงาน 2.2 ทักษะที่จาเป็ นในงาน 1.1.2 รวบรวมสถิติข้อมูลการสารวจ และจัดทารายงานผลการ 2.2.1 ทักษะการใช้ คอมพิวเตอร์ ระดับที่ 3 ปฏิบัติงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนการสารวจ 2.2.2 ทักษะการใช้ ภาษาอังกฤษ ระดับที่ 2 1.2 ด้ านวางแผน (Planning) 2.2.3 ทักษะการบริหารข้ อมูลและจัดการ ระดับที่ 2 1.2.1 วางระบบและแผนการปฏิบัติงานของกลุ่ม เพื่อให้ สามารถ 2.3 ประสบการณ์ท่จี าเป็ นในงาน ปฏิบัติงานได้ อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด 2.3.1 ระดับแรกเข้ าไม่จาเป็ นต้ องมีประสบการณ์มาก่อน 1.3 ด้ านการประสานงาน (Communication and 3. สมรรถนะที่จาเป็ นในงาน Cooperation) 3.1.1 สมรรถนะหลัก : การมุ่งผลสัมฤทธิ์ ระดับที่ 1/ จริยธรรม 1.3.1 ประสานงานในระดับกลุ่ม กับหน่วยงานราชการและเอกชน ระดับที่ 1/ บริการที่ดี ระดับที่ 2/ ความร่วมแรงร่วมใจ ระดับที่ 1/ หรือประชาชนทั่วไป เพื่อขอความช่วยเหลือและร่วมมือในงาน การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ ระดับที่ 1 วิศวกรรมสารวจ 3.1.2 สมรรถนะประจากลุ่มงาน : การมองภาพองค์รวม ระดับที่ 1.4 ด้ านการบริการ (Service) 1/ ความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ ระดับที่ 1/ การสืบเสาะหาข้ อมูล ระดับ 1.4.1ให้ คาแนะนา ตอบปัญหาและชี้แจง เกี่ยวกับงานวิศวกรรม ที่ 1 สายงาน วิศวกรสารวจ ตาแหน่งและระดับ วิศวกรสารวจ กลุ่มงาน ออกแบบเพื่อการพัฒนา 1. หน้ าที่รับผิดชอบหลัก 1.1 ด้ านปฏิบัติการ/งานเชี่ยวชาญเฉพาะด้ าน (Operation/Expertise) สารวจที่ตนมีความรับผิดชอบ เพื่อให้ ผ้ ูท่สี นใจได้ ทราบข้ อมูลและ ความรู้ต่างๆที่เป็ นประโยชน์ 42 การฝึ กอบรมเพือ่ สนองต่ อเป้ าหมายทางด้ านคุณภาพ ความรับผิดชอบ สร้ างลักษณะเฉพาะให้ ผลิตภัณฑ์ ให้ สิ่งจูงใจทีมีเป้ าหมายต่ างกัน พัฒนาให้ มีความรู้สึกรับผิดชอบต่ อ การพัฒนาสินค้าออกแบบให้ ได้ รับ คนไข้ และญาติคนไข้ (e-Training e-Learning CBT) ความเชื่อถือ และสามารถ ให้ บริการได้ (การให้บริ การบนรถ การให้บริ การ ณ สถานที่ทางาน สิง่ อานวยความสะดวกพื้ นฐานของบริษทั จุดเกิดเหตุ การให้บริ การที่ โรงพยาบาลร่ วมโครงการ) ระบบ MIS GFMIS e-Research e-Service การ จัดหาได้ ตาม ความ ต้ องการ ใช้ ทันเวลา มี คุณภาพ คุณภาพความ น่ าเชื่อถือของ ยาและ เวชภัณฑ์ การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล การพัฒนาเทคโนโลยี,ออกแบบ การจัดหา การ จัดซื้ อ วัตถุดิบ เพือ่ การ ผลิต กระ บวน การ ผลิต ความเชี่ยวชาญการ ผลิตได้ อย่ างรวดเร็ว หลากหลาย (TQA) การจัดส่ง การให้บริการ สินค้า การตลาด หลังการขาย และ ให้แก่ การขาย ลูกค้า จัดส่ งรวดเร็ว จัดการตาม สั่งอย่ างมีประสิทธิภาพ จัดการสต็อคยา เตียง อย่ างมีประสิทธิภาพ การประชาสัมพันธ์ การรักษา การป้ องกัน การฟื้ นฟู... การ ขายอย่ างมีประสิทธิภาพ การจัดทาเอกสารการขาย การผลิตอย่ าง รวดเร็วไม่ สู ญเสีย เป็ นไป ตามความ ต้ องการของ คนไข้ และญาติ คนไข้ ข้อผิดพลาดเกี่ยวกับการคิดเชิงกลยุทธ์ (ไมเคิล พอร์ เตอร์ ) • หนึ่งในความผิดอันยิง่ ใหญ่ ซึ่งบริษัทต่ าง ๆ ทา ผิดซ้าแล้ วซ้าเล่ าก็คอื บริษัทจานวนมากพยายาม ใช้ กลยุทธ์ แบบครอบจักรวาล • กลยุทธ์ ทดี่ ตี ้ องแสดงตาแหน่ งทีโ่ ดดเด่ น (ส่ ง มอบคุณค่ าใดต่ อกลุ่มเป้ าหมาย) จุดเน้นของการวางแผนทรัพยากรบุคคลยุคใหม่ • เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัตงิ าน (Performance) มากขึน้ มุ่งเน้ นการสรรหา คนดี และเก่ งทีม่ ศี ักยภาพ (Talent) ระบบข้ อมูลผู้มศี ักยภาพสู ง (Talent Inventory) • วัดผลสาเร็จของงานรายบุคคลทีเ่ ป็ นรู ปธรรม (Individual Performance Improvement Plan :IPIP) (Individual Scorecard : IS) การวัดสมรรถนะ : แนวทางการกาหนดสมรรถนะ การพิจารณาเรื่องการประเมิน สมรรถนะ ของส่วนราชการ ๑ สมรรถนะหลัก เรื่อง ึ่งกาหนดโดย สานักงาน ก พ เพียงพอ หรือ รองรับ ภารกิจของส่วนราชการหรือไม่ ใช้ได้ ประกาศใช้ส มรรถนะในการประเมิ นตาม สมรรถนะลหัก เรื่องของสานักงาน ก พ ไม่พอเพียง พิจารณาพจนานุกรมสมรรถนะของ สานักงาน ก พ ึ่งมีส มรรถนะเรื่องอื่นๆ ว่าสามารถนามาใช้ได้หรือไม่ ใช้ได้ ใช้ไม่ได้ พัฒนาเพิ่มเติม โดยนิย ามสมรรถนะ จัดทา พจนานุกรมสมรรถนะ และ ระดั บ สมรรถนะของตาแหน่งต่างๆ ใช้ก ารประเมิ นโดยอาศัยการพิจารณา พฤติกรรมการปฏิบัติงานโดยผู้ป ระเมิน หรือ ผู้บังคับบัญชา เพียงพอหรือไม่ ประกาศใช้ส มรรถนะในการประเมิ นตาม สมรรถนะลหัก เรื่องของสานักงาน ก พ + สมรรถนะเพิ่มเติมที่ พัฒ นาโดยส่ว น ราชการ ประกาศใช้ วิธีการประเมิ นโดยให้ผู้ประเมิ น หรือ ผู้บังคับบัญชาประเมิ นโดยการสังเกต จากพฤติกรรมการแสดงออกที่เห็นเด่นชัด เพียงพอ ไม่เพียงพอ มาตรวัดที่ส านักงาน ก พ ให้มาเปน แนวทางเบื้องต้น (รายละเอียดแสดงในบท นี)้ สามารถใช้งานหรือไม่ ประกาศใช้ส มรรถนะในการประเมิ นตาม สมรรถนะลหัก เรื่องของสานักงาน ก พ + สมรรถนะเพิ่มเติมที่ ปรากฎตามคู่มือ สมรรถนะของสานักงาน ก พ ประกาศใช้ วิธีการประเมิ นแบบ องศา ใช้ได้ ประกาศใช้ม าตรวัด สมรรถนะที่เลือก ใช้ไม่ได้ สามารถปรับ ปรุงจากมาตรวัดทีส่ านักงาน ก พ ให้ไว้ได้หรือไม่ ได้ ประกาศใช้ม าตรวัด สมรรถนะตามที่ไ ด้ ปรับ ปรุงจากแนวทางที่ส านักงาน ก พ ให้ ไว้ ไม่ได้ พัฒนามาตรวัดใหม่ 46 ประกาศใช้ม าตรวัด สมรรถนะที่พัฒ นาขึ้น เปนการเฉพาะของส่วนราชการ การสร้ างระเบียบวาระแห่ งความสามารถหลักสาคัญ อันดับ 1 + 10 (Premier plus 10) ใหม่ ความสามารถหลักสาคัญอย่ างใหม่ ๆ อะไรทีเ่ ราต้ องสร้ างเพือ่ ใช้ คุ้มครองและ ขยายสั มปทานของเราในตลาดเดิม ความสามารถหลัก สาคัญ เติมช่ องว่ างให้ เต็ม (Fill in blanks) โอกาสอย่ างไหนทีเ่ ราจะใช้ ปรับปรุง มีอยู่ใน ตาแหน่ งของเราในตลาดทีเ่ รากาลัง ปัจจุบนั จาหน่ ายอยู่โดยการยกระดับ ความสามารถหลักสาคัญทีเ่ รามีอยู่ให้ ดขี นึ้ โอกาสอันใหญ่ หลวง (Mega-opportunities) ความสามารถหลักสาคัญอย่ างใหม่ ๆ อะไรทีเ่ ราต้ องการสร้ างขึน้ เพือ่ จะ ใช้ ในการเข้ าร่ วมในตลาดที่น่าตื่นเต้ น มากทีส่ ุ ดทีเ่ ราคิดจะทาในอนาคต พืน้ ที่สีขาว (White space) สินค้าหรือบริการใหม่ อย่ างใดที่เราสามารถสร้ างขึน้ โดยการ “แปรขบวนใหม่ ” หรือผสมผสานใหม่ ด้ วยวิธีการที่สร้ างสรรค์จากความสามารถหลัก สาคัญที่เรามีอยู่แล้ว Work Sheet 1 การสร้ างระเบียบวาระแห่ งความสามารถหลักสาคัญ กลุ่มที.่ .............................ชื่อองค์กร........................................................ ความสามารถใหม่ตลาดเดิม อันดับ 1 + 10 2 (Premier plus 10) ใหม่………………………. ………………………. ………………………. ความสามารถหลัก 1 สาคัญ เติมช่องว่างให้เต็ม (Fill in blanks) มีอยู่ใน…………………………… …………………………… ปัจจุบ ั …………………………… น ยกระดับความสามารถเดิม ความสามารถใหม่ตลาดใหม่ โอกาสอันใหญ่หลวง (Mega-opportunities) 4 ความสามารถหลักสาคัญอย่างใหม่ๆ ใหม่ …………………………... …………………………... …………………………... พืน้ ที่สีขาว 3 (White space) …………………………………. ………………………………….มีอยู่ใน ั ………………………………….ปัจจุบน …………………………………. …………………………………. สิ นค้าใหม่ความสามารถเดิม การกาหนดงานและกิจกรรมในการทางาน เพื่อกาหนดสมรรถนะ ผลลัพธ์ ขององค์ การ ตัวอย่ างของงานทีร่ ับผิดชอบ ประชาชนพึงพอใจในการได้ รับบริการไม่ น้อยกว่ า 80% ให้ บริการแก่คนไข้ ภายในตึก....... ตัวอย่ างของงานหลักภาพรวม ปฎิบัติตาม ใบขอใช้ บริการจากหน่ วยงานต่ างๆ ตัวอย่ างของกิจกรรมงานต่ าง ๆ ระบุ แจกแจงได้ ถึงความจาเป็ น ความต้ องการและสิ่ งทีค่ นไข้ ต้องการ ทางเลือกในการกาหนดความสามารถ (Competency) ผลสาเร็จของงาน ความเข้ าใจคนไข้ การระบุได้ ถึงปัญหาของคนไข้ การแก้ ไขปัญหา และการให้ ความเคารพต่ อคนไข้ การตอบสนองต่ อความต้ องการและคาดหวังของคนไข้ 49 Worksheet 2 การกาหนดงานและกิจกรรมในการทางานเพือ่ กาหนดสมรรถนะ ชื่อ................................................................ สายงาน........................................................ สถานที่ทางาน............................................. ผลลัพธ์ ขององค์ การ 1........................................................................................................... ............................................................................................................. ............................................................................................................. ตัวอย่ างของงานทีร่ ับผิดชอบ 2........................................................................................................... ............................................................................................................. ............................................................................................................. ตัวอย่ างของงานหลักภาพรวม 3........................................................................................................... ............................................................................................................. ............................................................................................................. ตัวอย่ างของกิจกรรมงานต่ าง ๆ 4........................................................................................................... ............................................................................................................. ............................................................................................................. ทางเลือกในการกาหนดความสามารถ (Competency) ผลสาเร็จของงาน 5........................................................................................................... ............................................................................................................. ............................................................................................................. 6........................................................................................................... ............................................................................................................. ............................................................................................................. ประสบการณ์ ทมี่ คี ุณค่ า (Powerful Experiences) • • • • • งานที่ไม่ เคยทามาก่ อน งานที่มีขอบเขตงานกว้ างขวางกว่ าเดิมมาก งานทีเ่ กีย่ วข้ องกับการเปลีย่ นแปลงกลยุทธ์ ทางธุรกิจ งานที่เกีย่ วข้ องกับการลดขนาดองค์ กรและกาลังคน งานที่ได้ รับผลกระทบจากปัจจัยภายนอก ประสบการณ์ ทมี่ คี ุณค่ า (Powerful Experiences) • งานในหน่ วยงานทีป่ ระสบปัญหาด้ านการเงินหรือได้ รับ ผลกระทบอย่ างมากจากภาวะเศรษฐกิจ • งานทีอ่ ยู่นอกเครือข่ ายและไม่ ได้ รับการสนับสนุนจากผู้อนื่ • งานทีต่ ้ องดูแลพนักงานจานวนมากและเป็ นพนักงาน ทีม่ ี ปัญหาหลายด้ าน • งานในสภาพแวดล้ อมของต่ างชาติ การเก็บข้ อมูล Competency จากประสบการณ์ จริง ขอท่ านเขียนบรรยายเหตุการณ์ ทเี่ คยเกิดขึน้ จริงแก่ ตัวท่ านเองในหน้ าที่ อันเป็ นเหตุการณ์ ลกั ษณะดังต่ อไปนี้ • ท่านมีบทบาทสาคัญในเหตุการณ์น้ัน และยังจารายละเอียดสิ่งทีท่ ่านคิดและกระทาไปได้ดี (หากเป็ น เหตุการณ์ ทเี่ กิดขึน้ ภายใน 18-24 เดือนทีผ่ ่ านมาได้ จะดีทสี่ ุ ด) • เหตุการณ์ น้ันเป็ นเรื่องทีป่ ระทับใจหรือฝังใจอย่ างยิง่ โดยอาจเป็ นเหตุการณ์ ทที่ ่ าน • ประสบความสาเร็จอย่างสูง หรือ • ผิดหวังไม่ประสบความสาเร็จในเรื่องหนึ่งๆดังทีต่ ้ังใจไว้ แม้จะได้พยายามอย่ างสุ ด ความสามารถแล้ วก็ตาม การเก็บข้ อมูล Competency จากประสบการณ์ จริงของท่ าน ในการเขียนบรรยายเหตุการณ์ โปรดระบุรายละเอียดดังต่ อไปนี้ • วัน เวลาและสถานทีท่ เี่ กิดเหตุการณ์น้ัน หรือระบุเวลาโดยประมาณ หากจาวันเวลาทีแ่ น่นอนไม่ได้ • โปรดเล่าความเป็ นมาของเหตุการณ์โดยย่อ (3-4 ประโยค) ว่าเดิมมีความเป็ นมาอย่างไร มีเหตุใดนาให้เกิด เหตุการณ์ ทที่ ่ านเข้ าไปมีบทบาทสาคัญซึ่งจะเล่ าต่ อไป รวมทั้งมีใครอืน่ ร่ วมอยู่ในเหตุการณ์ น้ ันๆ แต่ ละคนมี บทบาทหน้ าทีใ่ ดบ้ าง • โปรดเล่าว่าในเหตุการณ์น้ัน ท่าน • กระทาการอะไรบ้าง • พูดอะไรกับใครบ้าง และคู่สนทนามีปฏิกริ ิยาโต้ตอบอย่างไร • ท่านมีความตั้งใจอย่างไรจึงกระทาการเช่ นนั้น และคิดอะไรในขณะนั้น • ท่านรู้สึกอย่างไรในขณะนั้น • โปรดเล่าว่าเหตุการณ์จบลงอย่างไร และผลลัพธ์ เป็ นอย่างไร การเก็บข้ อมูล Competency จากประสบการณ์ จริงของท่ าน ข้ อควรระวังในการเขียนบรรยายเหตุการณ์ • โปรดเล่าเรื่องที่เป็ นเหตุการณ์ ซึ่งท่ านได้ ประสบมาแล้วจริงในอดีต ไม่ ใช่ การคาดการณ์ ไปในอนาคต หรือการวิจารณ์ เหตุการณ์ ย้อนหลัง เช่ น “ถ้ าวันนั้นข้ าพเจ้ าไม่ ทาอย่ างนั้น เรื่องราวก็คงไม่ จบลงด้ วยดีอย่ างนีห้ รอก …” • โปรดเล่าเหตุการณ์ โดยเฉพาะเจาะจงว่าท่ านได้ กระทาการใดไปเมื่อใด มิใช่ เหตุการณ์ ปรกติวสิ ัยที่เกิดเป็ นประจาทุกวัน เช่ น “ทุกวันข้ าพเจ้ าจะมีถงึ ที่ทางานเวลา 7:00 น. …” หรือ “ตามปรกติ ผมจะต้ องติดต่ อกับคุณ ก. ที่แผนก …” สิ่งที่ต้องการ ทราบโดยแน่ ชัดคือ ในวันที่เกิดเหตุการณ์ น้ันๆขึน้ ท่ านกระทาการใดบ้ างที่นาไปสู่ เหตุการณ์ หรือคลีค่ ลายสู่ ผลลัพธ์ ใน ท้ ายที่สุด • โปรดเล่าเหตุการณ์ โดยมุ่งที่บทบาทของตัวท่ านเองในเรื่องนั้น ทั้งในแง่ ของสิ่งที่ท่านกระทาไป ตลอดจนความรู้สึกนึกคิด ในขณะนั้น โปรดอย่ าเลือกเรื่องที่ท่านมีบทบาทแต่ เพียงส่ วนน้ อย เพราะข้ อมูลจะไม่ เป็ นประโยชน์ นักในการศึกษาครั้งนี้ การเก็บข้ อมูล Competency จากประสบการณ์ จริงของท่ าน : ตัวอย่ าง ดิฉันฟังด้ วยใจกังวล คิดอยู่ว่าจะทาอย่างไรจึงจะพอช่วยลูกค้ าได้ บ้าง จึงขอชื่อและหมายเลขโทรศัพท์ของลูกค้ ารายนั้นไว้ พร้ อมทั้งเรียนว่าจะหาทางให้ ผ้ บู ริหารท่านนี้ติดต่อกลับไปโดยเร็วที่สดุ เท่าที่จะทาได้ ตามปรกติ ดิฉันไม่มีหมายเลขติดต่อผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆโดยตรงเนื่องจากเลขาฯของแต่ละหน่วยงานจะเป็ นผู้ทาหน้ า ที่ดังกล่าว แต่วนั นี้เลขาฯก็ลาป่ วยเสียแล้ ว แต่แล้ วก็นึกได้ ว่า ผู้บริหารท่านนั้นมีความสัมพันธ์อนั ดีกบั ผู้บริหารอีกท่านหนึ่งในสาย งานที่เกี่ยวข้ องกัน ดิฉันเองก็ร้ จู กั ชอบพออัธยาศัยกันดีกบั เลขาฯของผู้บริหารท่านนั้น น่าจะพอมีทางขอให้ ช่วยลูกค้ ารายนี้ได้ จึง รีบสอบถามไปยังเลขาฯคนดังกล่าว โชคดีท่ผี ้ บู ริหารท่านนี้อยู่ในออฟฟิ ศ และรับปากว่าจะกรุณาติดต่อให้ ด่วน เวลาประมาณ 16.30 น ของวันเดียวกัน ดิฉันได้ รับโทรศัพท์จากลูกค้ ารายนี้อกี ครั้งหนึ่ง คราวนี้ขอสายดิฉันโดย ตรง ดิฉันนึกประหลาดใจ แต่แล้ วก็ดีใจเมื่อทราบว่าลูกค้ าโทรฯมาขอบใจที่ดิฉันช่วยให้ เขาได้ คุยกับผู้บริหารท่านนั้นในเวลาอันจาเป็ น เร่งด่วน ่ึงทาให้ กจิ การของเขารอดพ้ นวิกฤติเฉพาะหน้ ามาได้ สุภาพสตรีท่านนั้นยังกล่าวอีกว่า เธอชื่นชมธนาคารฯที่มีพนักงาน ่งึ ให้ บริการแก่ลูกค้ าเป็ นอย่างดีเช่นนี้ วันนั้นดิฉันกลับบ้ านด้ วยความอิ่มใจเป็ นล้ นพ้ นจนไม่ต้องรับประทานอาหารเย็นเลยทีเดียว! 3. เหตุการณ์น้นั จบลงอย่างไร เหตุใดท่านจึ งรูส้ ึกภาคภูมิใจ หรือผิดหวังในผลลัพธ์ ดิฉันได้ รับคาชมจากลูกค้ า และมีความภาคภูมใิ จที่ความพยายามของตนมีส่วนช่วยแก้ปัญหาให้ ลูกค้ าในยามวิกฤติ อีก ทัง้ ยังเป็ นการนาเสนอภาพลักษณ์ทางด้ านบริการที่ดีแก่ลูกค้ าอีกด้ วย Work Sheet 5 ชื่อ ความเป็ นมา แบบบรรยายเหตุการณ์ประทับใจ ตาแหน่ ง ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................... เหตุการณ์ ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... สรุ ป (เหตุการณ์น้ นั จบลงอย่างไร) ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................... ลงชื่อ..............................................................ผูบ้ รรยายเหตุการณ์ วันที่....................................................... ตัวอย่ างการบันทึกเหตุการณ์ แบบฟอร์ มบันทึกเหตุการณ์ • เหตกุ ารณ์ ทปี่ ระทับใจ 1) ดิฉนั ยืนรอคิวในแถวไม่นานก็ได้รับบริ การ 2) เมื่อผมไปถึงธนาคาร พนักงานให้บริ การทันที 3) พนักงานให้บริ การด้วยความกระตือรื อล้น 4) สามารถนัดขอคาปรึ กษาเจ้าหน้าที่ได้ตามเวลาที่ตอ้ งการ • เหตกุ ารณ์ ทไี่ ม่ ประทับใจ / ความคาดหวัง 1) ฉันต้องยืนรอนานมาก กว่าจะมีพนักงานเข้ามาให้บริ การ 2) ผมกาลังรี บ แต่ตอ้ งรอคิวอีกยาว 3) พนักงานไม่สนใจดิฉนั แม้วา่ จะยืนอยูน่ านแล้ว 4) พนักงานพูดไม่สุภาพ การเรียนรู้ หน่ วยที่ 1. การประมวลผลข้ อมูลจากแบบสารวจสมรรถนะ และแบบบรรยายเหตุการณ์ ประทับใจ การลดทอนขนาดข้ อมูล การสั งเคราะห์ ข้ อมูลจากเอกสารเกีย่ วกับสมรรถนะต่ าง ๆ • การทดลองปฏิบตั ิจากข้อมูลจริ ง – การเตรี ยมตนเองก่อนประมวลผล (ศึกษาองค์ความรู ้เกี่ยวกับสมรรถนะ) (ทักษะการวิเคราะห์เนื้อหา การวิจยั ทางสังคมศาสตร์ การวิจยั ประเมินผล การวิจยั เชิง คุณภาพ การวิเคราะห์งาน การบริ หารธุรกิจ การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน การวางแผน เชิงกลยุทธ์ การพัฒนาคุณภาพงาน) – การประมวลผลข้อมูลจากแบบสารวจฯ และแบบบรรยาย – การใช้ Affinity Diagram (แผนภูมิความสัมพันธ์) 59 ฝึ กปฏิบตั ิการทา Affinity Diagram กลุ่มสมรรถนะ Philosophy ให้บริการ ถูกต้องถูกใจ Vision บริการคุณภาพ ระดับประเทศ ประทับใผู้รับ บริการ ถูกต้ องตาม มาตรฐานเป็ นผู้นา ด้ านการแพทย์ แผนไทย Mission บริการสุ ขภาพ แบบองค์รวม ผสมผสาน ต่ อเนื่อง ด้ วยคุณภาพที่ เป็ นเลิศเพือ่ สุ ข ภาวะของ ประชาชน ............... Core Value กล้ายืนหยัด ………… ในสิง่ ที่ ถูกต้อง ซื่อสัตย์ โปร่งใส ตรวจสอบได้ มุ่ง ผลสัมฤทธิ์ ของงาน .............. การเรียนรู้ หน่ วยที่ 2. การกาหนดโมเดลสมรรถนะจากข้ อค้ นพบเบือ้ งต้ น ตรวจสอบข้ อค้ นพบกับประเด็นต่ าง ๆ ดังต่ อไปนี้ 1. กลุ่มสมรรถนะ (Cluster of Competencies) – บริการที่ดี การทางานเป็ นทีม มุ่งผลสัมฤทธิ์ สั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ จริยธรรม 2. ชื่อสมรรถนะ (Competency Name) – หลัก/เฉพาะ (สมรรถนะหลัก “ความมุ่งมัน่ ทางานให้ สาเร็จ”) 3. นิยามสมรรถนะ (Definition) – ชัดเจน/มีขอบเขต (จดจ่ อกับงานให้ สาเร็จอย่ างดียอดเยีย่ ม และมุ่งปรับปรุงผลงาน) 4. พฤติกรรมบ่งชี้ หรื อ พฤติกรรมหลัก (Key Behaviors) – วัดได้ สั งเกตได้ ระบุหน่ วยได้ (กาหนดนโยบาย/วางแผน/ประเมิน/ติดตาม/ปรับปรุงแก้ ไขงาน/ให้ ข้ อแนะนา) – (ต้ องการทางานให้ ดี, สร้ างเกณฑ์ วดั งานทีด่ เี ยีย่ ม.,ปรับปรุงผลงาน,ตั้งเป้ าหมายที่ท้าทายและลงมีทาให้ บรรลุเป้ าหมาย, วิเคราะห์ ผลได้ ผลเสี ย, เสี่ ยงแบบกล้ าได้ กล้ าเสี ยโดยเล็งผลไว้ ล่วงหน้ า) 5. ระดับสมรรถนะ (Proficiency Level) 62 – พิจารณาจากโครงสร้ างองค์ กรประกอบ (ฝึ กหัด/สู ง/เชี่ยวชาญ หรือ เริ่มต้ น/ประยุกต์ ใช้ /ชานาญการ/น า หลักเกณฑ์ในการกาหนดสมรรถนะ • เลือก สมรรถนะทีร่ องรับ ปรัชญา ค่ านิยม วิสัยทัศน์ พันธกิจ .........ของ องค์ กร • เลือกสมรรถนะทีส่ ร้ างความแตกต่ างระหว่ าง High Performer กับ Average Performer • เลือกสมรรถนะทีท่ าให้ งานนั้นประสบความสาเร็จ และมีผลงานดีเยีย่ ม • การกาหนดระดับของพฤติกรรมทีแ่ สดงออก ของผู้ปฏิบัตงิ านในแต่ ละกลุ่ม อาชีพ ควรได้ มาจากการศึกษาพฤติกรรมของผู้มีผลงานดีเยีย่ มในแต่ ละสาย งาน ในแต่ ละกลุ่มอาชีพ 63 • สมรรถนะที่พบว่าเหมือนกับ พจนานุกรมที่ ก.พ. กาหนด – สมรรถนะที่มีความถี่สูงและคาดว่าจะนาไปใช้ • สมรรถนะใหม่ที่คน้ พบ การกาหนดระดับและประเมิน การคานวณคะแนนประเมินผลการปฏิบต ั งิ าน ต ัวอย่าง หลักเกณฑ์ จานวนสมรรถนะ คูณด้ วย คะแนน จานวนสมรรถนะ ที่สงั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะสู ง กว่า หรื อเท่ากับระดับของสมรรถนะที่คาดหวัง ให้คูณด้วย 3 4 X3 12 จานวนสมรรถนะ ที่สงั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะต่า กว่าระดับของสมรรถนะที่คาดหวัง 1 ระดับ ให้คูณด้วย 2 3 X2 6 จานวนสมรรถนะ ที่สงั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะต่า กว่าระดับของสมรรถนะที่คาดหวัง 2 ระดับ ให้คูณด้วย 1 1 X1 1 จานวนสมรรถนะ ที่สงั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะต่า กว่าระดับของสมรรถนะที่คาดหวัง 3 ระดับ ให้คูณด้วย 0 0 X1 0 ผลรวม 19 องค์ ประกอบการประเมิน คะแนน นา้ หนัก(%) รวม คะแนน ผลสัมฤทธิ์ของงาน พฤติกรรมการปฏิบตั ริ าชการ รวม(%) แผนพัฒนาการปฏิบตั ิงาน ความรู้ ทักษะ วิธีการที่ ต้องการพัฒนา วิธีการพัฒนา ระยะเวลาที่ใช้ในการ พัฒนา ตัวอย่างเอกสารแนบ การสรุ ปตัวชี้วดั ลงในแบบฟอร์มสรุ ปผลสัมฤทธิ์ของงาน ชื่อผูร้ ับการประเมิน ชื่อผูป้ ระเมิน ตัวชี้วดั ผลงาน คะแนนตามระดับค่าเป้ าหมาย คะแนน น้ าหนัก 1 2 3 4 5 รวม คะแนน แบบสรุ ปการประเมินสมรรถนะ สมรรถนะ ระดับทีค่ าดหวัง คะแนน นา้ หนัก(%) รวมคะแนน บันทึกโดย ผู้ประเมิน (ถ้ ามี) หาก บันทึกไม่ พอให้ บันทึก ด้ านหลัง การ อธิบาย เกณฑ์ ทใี่ ช้ 0 1 2 3 4 5 มาตรว ัดแบบที่ 1 ว ัดร้อยละของพฤติกรรม ทีท ่ าได้ มาตรว ัดแบบที่ 2 ว ัดจุดแข็ง ของผูร้ ับการประเมิน มาตรว ัดแบบที่ 3 ว ัดโดยเปรียบเทียบก ับ Role Model มาตรว ัดแบบที่ 4 ว ัดโดยอิงเกณฑ์จากบุคลากร ระด ับเดียวก ัน มาตรว ัดแบบที่ 5 ว ัดโดยเปรียบเทียบก ับระด ับ ในพจนานุกรมก ับ ระด ับในมาตรฐานฯ (ว ัดพฤติกรรมทีต ่ อ ้ งทาได้ทงหมด) ั้ • 1. • 2. • 3. • 4. • 5. < ร้อยละ 60 60 – 70 71 – 80 81 – 90 91 - 100 • 1. จาเป็นต้องได้ร ับการพ ัฒนา ไม่สามารถแสดงให้เห็นพฤติกรรมทีร่ ะบุไว้ ในพจนานุกรมได้ • 2. ต้องได้ร ับการพ ัฒนาทาได้นอ ้ ยกว่าครึง่ หนึง่ • 3. อยูใ่ นระด ับใชง้ านได้ ทาได้มากกว่าครึง่ หนึง่ แต่ย ังมีจด ุ อ่อนในบางเรือ ่ ง แต่ไม่เป็นข้อด้อยทีก ่ ระทบต่อผลการปฏิบ ัติงาน ้ คงวา ไม่มจ • 4. ใชง้ านได้ด ี ทาได้คงเสน ี ด ุ อ่อนทีเ่ ป็นประเด็นสาค ัญ • 5. ดีเยีย ่ ม ทาได้ครบ และสงิ่ ทีแ ่ สดงออกถือเป็นจุดแข็งของผูถ ้ ก ู ประเมิน • 1. จาเป็นต้องได้ร ับการพ ัฒนา • 2. กาล ังพ ัฒนา • 3. พอใช ้ • 4. อยูร่ ะด ับทีใ่ ชง้ านได้ • 5. เป็นแบบอย่างทีด ่ ใี ห้ก ับผูอ ้ น ื่ • 1. จาเป็นต้องได้ร ับการพ ัฒนาอย่างยิง่ • 2. อยูใ่ นระด ับทีด ่ อ ้ ยกว่าบุคลากรในระด ับเดียวก ัน • 3. อยูใ่ นระด ับทีเ่ ทียบเท่าก ับบุคลากรในระด ับเดียวก ัน • 4. อยูใ่ นระด ับทีด ่ ก ี ว่าบุคลากรในระด ับเดียวก ัน • 5. อยูใ่ นระด ับทีเ่ หนือกว่าบุคลากรระด ับเดียวก ัน • 4 หมายถึงจานวนสมรรถนะทีส ่ ั งเกตพบว่ ามีระดับของสมรรถนะสู งกว่ า หรือเท่ากับระดับของสมรรถนะทีค่ าดหวัง • 3 หมายถึง จานวนสมรรถนะ ที่สงั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะต่ากว่าระดับของสมรรถนะที่คาดหวัง 1 ระดับ • 2 หมายถึง จานวนสมรรถนะ ที่สงั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะต่ากว่าระดับของสมรรถนะที่คาดหวัง 2 ระดับ • 1 หมายถึง จานวนสมรรถนะ ที่สงั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะต่ากว่าระดับของสมรรถนะที่คาดหวัง 3 ระดับ • 0หมายถึง จานวนสมรรถนะ ที่สงั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะต่ากว่าระดับของสมรรถนะที่คาดหวัง 4ระดับ การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบที่ ๑ วัดร้อยละของพฤติกรรมที่ทาได้ ๑ คะแนน ๒ คะแนน ๓ คะแนน ๔ คะแนน ๕ คะแนน น้อยกว่า ร้อยละ ๖๐ ร้อยละ ๖๐ – ๗๐ ร้อยละ ๗๑ – ๘๐ ร้อยละ ๘๑ – ๙๐ ร้อยละ ๙๑ – ๑๐๐ • ผู้ประเมินจะพิจารณาจากสมรรถนะทีละตัว • เทียบกับระดับสมรรถนะทีก่ าหนดว่ าต้ องมี ประเมินพฤติกรรมทีจ่ ะใช้ เป็ นฐานใน การประเมินได้ แก่ พฤติกรรมทุกรายการทีป่ รากฏในพจนานุกรมสมรรถนะจนถึง ระดับสมรรถนะนั้น • ทาการนับรายการพฤติกรรมที่ผ้ ถู ูกประเมินทาได้ ครบถ้ วนตามทีร่ ะบุไว้ แล้ว คานวณร้ อยละของพฤติกรรมทีท่ าได้ ถึงระดับทีก่ าหนด การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบที่ ๒ วัดจุดแข็งของผูร้ ับการประเมิน ๑ คะแนน จาเป็ นต้องได้รบั การพัฒนา อย่างยิง่ ผูถ้ ูกประเมินไม่ สามารถ แสดงออกให้เห็น ถึงพฤติกรรม ตามที่ระบุไว้ใน พจนานุกรม สมรรถนะได้ ๒ คะแนน ๓ คะแนน ต้องได้รบั การ อยูใ่ นระดับใช้ พัฒนา งานได้ ผูถ้ ูกประเมินทา ผูถ้ ูกประเมินทา ได้นอ้ ยกว่า ได้มากกว่า ครึ่งหนึ่งของ ครึ่งหนึ่งของ สมรรถนะที่ สมรรถนะที่ กาหนด มี กาหนด ยังมี พฤติกรรมในบาง จุดอ่อนในบาง รายการที่ตอ้ ง เรื่อง แต่ไม่เป็ น ได้รบั การพัฒนา ข้อด้อยที่กระทบ อย่างเด่นชัด ต่อผลการ ปฏิบตั งิ าน ๔ คะแนน ๕ คะแนน อยูใ่ นระดับที่ใช้ งานได้ดี ผูถ้ ูกประเมินทา ได้ตามสมรรถนะ ที่กาหนดได้ โดยมาก เป็ นไป อย่างคงเส้นคงวา และทาได้ดีกว่า ผลปฏิบตั งิ านใน ระดับกลางๆ ไม่ มีจุดอ่อนที่เป็ น ประเด็นสาคัญ อยูใ่ นระดับที่ดีเยีย่ ม ผูถ้ ูกประเมินทาได้ ครบทั้งหมดตาม สมรรถนะที่กาหนด และสิ่งที่แสดงออก ตามสมรรถนะนี้ถือ เป็ นจุดแข็ง (Strength) ของผูถ้ กู ประเมิน การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบที่ ๒ วัดจุดแข็งของผูร้ ับการ ประเมิน • ทาเช่ นเดียวกับการใช้ มาตรวัดแบบที่ ๑ คือ ทาการประเมินสมรรถนะที ละตัว ไล่ไปจนครบ • ให้ พจิ ารณาว่ า พฤติกรรมของผู้ถูกประเมินในรอบการประเมินนี้ เป็ น เช่ นใด เทียบกับมาตรวัด – ให้ ๕ คะแนน (อยู่ในระดับทีด่ เี ยีย่ ม) นั้น ผู้ถูกประเมินจะต้ องมีจุดแข็งในเรื่อง ดังกล่ าวอย่ างเห็นเด่ นชัด โดยหากไม่ สามารถพิสูจน์ ให้ เห็นเป็ นทีป่ ระจักษ์ จะ ไม่ สามารถให้ คะแนนทีร่ ะดับนีไ้ ด้ – ให้ ๔ คะแนน (อยู่ในระดับทีใ่ ช้ งานได้ ด)ี นั้น ผู้ถูกประเมินควรต้ องแสดงออก ถึงพฤติกรรมตามสมรรถนะนั้นได้ ดกี ว่ าระดับเฉลีย่ ของบุคคลทีม่ รี ะดับผลงาน กลาง การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบที่ ๓ พิจารณาโดยเทียบกับ Role Model ๑ คะแนน ๒ คะแนน จาเป็ นต้อง กาลังพัฒนา ได้รบั การ ผูถ้ ูกประเมิน พัฒนา สามารถทาได้ตาม อย่างยิง่ สมรรถนะที่ ผูถ้ ูกประเมิน กาหนดบ้าง แต่ยงั ไม่สามารถ ทาได้บา้ งไม่ได้ แสดงออกให้ บ้าง ยังปรากฎ เห็นถึง จุดอ่อนที่ตอ้ ง พฤติกรรม ได้รบั การพัฒนา ตามที่ระบุไว้ใน โดยไม่สามารถ พจนานุกรม ปรับแก้ได้โดยง่าย สมรรถนะได้ ต้องใช้เวลาพัฒนา อีกระยะหนึ่ง ๓ คะแนน ๔ คะแนน ๕ คะแนน อยูใ่ นระดับที่ใช้ งานได้ (Proficient) ผูถ้ ูกประเมิน สามารถทาได้ดี ถึงระดับที่ คาดหวัง ได้ โดยมาก แม้จะมี จุดอ่อนบ้าง แต่ก็ สามารถปรับแก้ ได้โดยง่าย อยูใ่ นระดับที่ใช้ งานได้ดี (Very Proficient) ผูถ้ ูกประเมิน สามารถทาได้ ครบหรือเกือบ ครบตาม สมรรถนะที่ กาหนด โดยไม่ ปรากฎประเด็น ที่เป็ นจุดอ่อน ต้องปรับแก้ใดๆ เป็ นแบบอย่างที่ ดีให้กบั ผูอ้ ื่น (Role Model) ผูถ้ ูกประเมินทา ได้ครบทั้งหมด ตามสมรรถนะที่ กาหนดในระดับ ที่สามารถใช้ อ้างอิงเป็ น แบบอย่างที่ดี ให้กบั ผูอ้ ื่น การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบที่ ๓ พิจารณาโดยเทียบกับ Role Model • ทาเช่ นเดียวกับการใช้ มาตรวัดแบบที่ ๑ คือ ทาการประเมิน สมรรถนะทีละตัว ไล่ไปจนครบ • ให้ พจิ ารณาว่ า พฤติกรรมของผู้ถูกประเมินในรอบการประเมินนี้ เป็ นเช่ นใด เทียบกับมาตรวัดข้ างต้ น – ให้ ๕ คะแนน (เป็ นแบบอย่ างทีด่ ใี ห้ กบั ผู้อนื่ ) นั้น ผู้ถูกประเมินจะต้ องมี สมรรถนะในเรื่องดังกล่าวดีเด่ นจนเป็ นที่เห็นประจักษ์ และสามารถอ้างอิง ในฐานะเป็ นแบบอย่างทีด่ ี – ให้ ๔ คะแนน (อยู่ในระดับทีใ่ ช้ งานได้ ด)ี นั้น ผู้ถูกประเมินควรต้ อง แสดงออกถึงพฤติกรรมตามสมรรถนะนั้นได้ ไม่ ปรากฎประเด็นใดๆที่เป็ น จุดอ่ อนไม่ ว่าจะเป็ นประเด็นทีเ่ ล็กน้ อยเพียงใด การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบที่ ๔ พิจารณาโดยอิงกับบุคลากรระดับเดียวกัน ๑ คะแนน ๒ คะแนน จำเป็ นต้อง ได้รบั กำร พัฒนำอย่ำงยิง่ ผูถ้ กู ประเมินไม่ สำมำรถ แสดงออกให้ เห็นถึง พฤติกรรม ตำมที่ระบุไว้ใน พจนำนุ กรม สมรรถนะได้ อยูใ่ นระดับที่ดอ้ ย กว่ำบุคลำกรใน ระดับเดียวกัน ผูถ้ กู ประเมิน สำมำรถปฏิบตั ิได้ ตำมสมรรถนะที่ กำหนดในระดับ หนึ่ ง แต่สิ่งที่ทำ ได้ดอ้ ยกว่ำ บุคลำกรในระดับ เดียวกันโดยเฉลี่ย ๓ คะแนน ๔ คะแนน อยูใ่ นระดับที่ อยูใ่ นระดับที่ เทียบเท่ำกับ ดีกว่ำบุคลำกรใน บุคลำกรในระดับ ระดับเดียวกัน เดียวกัน ผูถ้ กู ประเมิน ผูถ้ กู ประเมิน สำมำรถปฏิบตั ิได้ สำมำรถปฏิบตั ิได้ ตำมสมรรถนะที่ ตำมสมรรถนะที่ กำหนด โดยสิ่งที่ กำหนด โดยสิ่งที่ ทำได้อยูใ่ นระดับ ทำได้อยูใ่ นระดับ ที่ดีกว่ำบุคลำกร ที่เทียบเคียงได้กบั ในระดับเดียวกัน บุคลำกรในระดับ เดียวกัน ๕ คะแนน อยูใ่ นระดับที่ เหนื อกว่ำบุคลำกร ในระดับเดียวกัน ผูถ้ กู ประเมิน สำมำรถปฏิบตั ิได้ ตำมสมรรถนะที่ กำหนด โดยทำได้ เหนื อกว่ำผูอ้ ื่นใน ระดับเดียวกันอย่ำง มำก โดยมีขีด ควำมสำมำรถที่ เทียบได้กบั บุคลำกร ในระดับที่สงู ขึ้ นไป การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบที่ ๕ วัดพฤติกรรมที่ทาได้ท้งั หมด เปรี ยบเทียบกับระดับที่กาหนดไว้ในมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง 0 คะแนน 1 คะแนน 2 คะแนน 3 คะแนน ต ่ากว่า ต ่ากว่า ต ่ากว่า ต ่ากว่า มาตรฐาน 4 มาตรฐาน 3 มาตรฐาน 2 มาตรฐาน 1 ระดับ ระดับ ระดับ ระดับ 4 คะแนน ได้ตาม มาตรฐานที่ กาหนดไว้ • ผู้ประเมินจะพิจารณาจากสมรรถนะทีละตัว • เทียบกับระดับสมรรถนะที่กาหนดว่ าต้ องมี ประเมินพฤติกรรมทีจ่ ะใช้ เป็ นฐานใน การประเมินได้ แก่ พฤติกรรมทุกรายการทีป่ รากฏในพจนานุกรมสมรรถนะจนถึง ระดับสมรรถนะนั้น • ทาการนับรายการพฤติกรรมที่ผ้ ถู ูกประเมินทาได้ ครบถ้ วนตามทีร่ ะบุไว้ แล้ว คานวณร้ อยละของพฤติกรรมทีท่ าได้ ถึงระดับทีก่ าหนด การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบที่ ๔ พิจารณาโดยอิงกับบุคลากรระดับ เดียวกัน • ทาเช่ นเดียวกับการใช้ มาตรวัดแบบที่ ๑ คือ ทาการประเมินสมรรถนะที ละตัว ไล่ไปจนครบ • ให้ พจิ ารณาว่ า พฤติกรรมของผู้ถูกประเมินในรอบการประเมินนี้ เป็ น เช่ นใด เทียบกับมาตรวัดข้ างต้ น ในการประเมินด้ วยมาตรวัดนี้ จะ พิจารณาโดยให้ องิ กับระดับสมรรถนะโดยเฉลีย่ ของบุคลากรในระดับ เดียวกันของหน่ วยงาน ว่ าดีกว่ า หรือ ด้ อยกว่ า – – – – ด้ อยกว่ า ให้ ๒ คะแนน ระดับเดียวกัน ให้ ๓ คะแนน ระดับสู งกว่ า ให้ ๔ คะแนน ระดับสู งกว่ า และแสดงความสามารถดีกว่ าบุคลากรในระดับทีส่ ู งกว่ าด้ วย รายละเอียดระดับสมรรถนะที่จาเป็ นในงานตาม ระดับชั้นงานใหม่ ... ระดับสมรรถนะที่จาเป็ นในงานตามระดับชั้นงานใหม่ ระดับสมรรถนะประจา ระดับสมรรถนะสาหรับ ระดับสมรรถนะสาหรับ ระดับสมรรถนะทาง ระดับกลุ่มงาน ผู้บริหารระดับสูง ระดับสมรรถนะหลัก (Core Competencies) สาหรับทุกกลุ่มงาน ผู้เชี่ยวชาญระดับสูง การบริหารสาหรับ ชั้นงาน (Functional (Senior Executives (K5) M1 & M2 Competencies) Competencies) วิสยั ทัศน์ การวางกล วิสยั ทัศน์ ยุทธ์ภาครัฐ ศักยภาพ การวางกลยุทธ์ภาครัฐ เพื่อนาการปรับเปลี่ยน ศักยภาพเพื่อนาการ การควบคุมตนเอง การ ปรับเปลี่ยน ให้ อานาจแก่ผ้ อู ่ นื 5 การสัง่ สม การมุ่งผล ความเชี่ยว ความร่วมแรง บริการทีด่ ี จริยธรรม สัมฤทธิ์ ชาญในงาน ร่วมใจ อาชีพ สภาวะผู้นา S3 5 6 5 5 5 S2 5 6 5 5 5 S1/K5 5 6 5 5 5 5 3 M2/K4 4 5 4 4 4 4 2 M2 - ระดับ 2 M1/K3 3 4 3 3 3 3 1 M1 - ระดับ 1 K2 2 3 2 2 2 2 K1/O3 1 2 1 1 1 1 O2 1 2 1 1 0 1 O1 1 1 0 1 0 0 4 3 ร่ างระดับความรู้ ทักษะ สมรรถนะ ที่จาเป็ นในงานตามระดับชั้นงานใหม่ ระดับตาแหน่ง ระดับสมรรถนะ ระดับสมรรถนะหลัก (Core Competencies) สาหรับทุก ประจากลุ่มงาน กลุ่มงาน (Functional Competencies) ระดับสมรรถนะ ทางการบริหารสาหรับ M1 & M2 ทักษะอังกฤษ การจัดการ ฐานข้อมูล คานวณ คอมฯ ความรู้ ความรู้ สามารถ กฎหมาย ที่จาเป็ น อย่างน้ อย/ ให้ สอดคล้ อง กับ มาตรฐาน กาหนด ตาแหน่ ง วิชาการ เชี่ยวชาญ /อานวยการ สูง 4 4 4 4 4 4 M2 - ระดับ 2 2 7 วิชาการ ชานาญการพิเศษ/อานวยการ ต้ น 3 3 3 3 3 3 M1 - ระดับ 1 2 6 วิชาการ ชานาญการ 2 2 2 2 2 2 2 5 ส่วน ราชการ วิเคราะห์งาน และ กาหนดให้ สอดคล้อง กับ Spec ให้กาหนด รายการและ กฎระเบียบ ที่ขา้ ราชการ แต่ละสาย งานต้องใช้ ในการ ปฏิบตั ิงาน ด้วย วิชาการ ปฏิบัตกิ าร/ ทัว่ ไป อาวุโส 1 1 1 1 1 1 2 4 2 ทัว่ ไป ชานาญงาน 1 1 1 1 1 1 1 2 1 ทัว่ ไป ปฏิบัตงิ าน 1 1 1 1 1 1 1 1 1 บริหาร ต้ น/บริหารสูง การสัง่ สม การยึดมั่น ให้ สว่ นราชการวิเคราะห์ สภาวะผู้นา วิสยั ทัศน์ การ การวางกลยุทธ์ฯ ความ ใน มุ่ง การทางาน งานของแต่ละสายงาน ศักยภาพเพือ่ นาการ บริการที่ดี เชี่ยวชาญ ความ แล้ วกาหนดสมรรถนะอืน่ ปรับฯ การควบคุม ผลสัมฤ เป็ นทีม อย่ า งน้ อ ย 3 สมรรถนะ ให้ ตนเอง การสอนงาน ในงาน ถูกต้ อง ทธิ์ และมอบหมายงาน เหมาะสมตาม Spec. อาชีพ ชอบธรรม 5 5 5 5 5 5 ระดับ3/ ระดับ4 2 7 ทั้งนี้ หากมีการวิเคราะห์ งานและเห็นว่าการกาหนดสมรรถนะการบริหารระดับสู งกว่าที่ ก.พ. กาหนดไว้ ส่ วนราชการอาจกาหนดสมรรถนะบริหารทั้ง 6 สู งกว่ าที่ ก.พ.กาหนดได้ ให้ส่วนราชการวิเคราะห์งานแล้วปรับพฤติกรรมบ่งชี้สาหรับสมรรถนะแต่ละระดับได้ตามความเหมาะสมกับลักษณะหน้าที่รับผิดชอบหลักตามมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง การกาหนดทักษะ ส่วนราชการอาจยกเว้นให้กบั ข้าราชการพลเรื อนสามัญที่ลกั ษณะหน้าที่รับผิดชอบหลักตามสายงาน เป็ นงานที่มุ่งเน้นทักษะทางด้านงานฝี มือ ทั้งนี้ให้ส่วนราชการทาการ วิเคราะห์งานเพื่อยืนยันการยกเว้นด้วย วิ ธ ี ก ารประเมิ น ผลการปฏิ บ ต ั ง ิ าน วิธีการใช้สเกลการให้คะแนน (Graphic rating scale method) เป็ นสเกลซึ่งแสดงรายการคุณลักษณะและช่วงของผลการปฏิบตั ิงาน สาหรับพนักงานแต่ละคน วิธีการจัดลาดับทางเลือก (Alternation ranking method) เป็ นการจัดเรี ยงลาดับพนักงานจากดีที่สุดไปสู่ดีนอ้ ยที่สุด โดยถือเกณฑ์คุณ ลักษณะเฉพาะอย่าง วิธีเปรี ยบเทียบเป็ นคู่ (Paired comparison method) เป็ นแนวทางการประเมินผลการปฏิบตั ิงานที่พนักงานแต่ละคนจะถูกเปรี ยบเทียบ กับทุก ๆ คนในกลุ่มที่สามารถเปรี ยบเทียบกันได้ และประเมินค่าพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับข้อดีหรื อข้อเสี ยเป็ นคู่ ๆ วิธีการกระจายความถี่ (Forced distribution method) เป็ นระบบการประเมินการทางานของแต่ละบุคคล ซึ่งผูป้ ระเมินจะต้องกาหนด พนักงานเป็ นกลุ่ม โดยถือเกณฑ์การทางานของเขาแล้วกระจายความถี่ในรู ปโค้งปกติ วิธีการจัดการโดยวัตถุประสงค์ (Management By Objective method) เป็ นการกาหนด วัตถุประสงค์ในรู ปของข้อความที่ชดั เจนและ การเจาะจงวัตถุประสงค์ในการทางานโดยพนักงาน วิธีการประเมินโดยใช้เหตุการณ์สาคัญ (Critical incident method) เป็ นเทคนิคการประเมินการทางานที่ตอ้ งการให้ผปู้ ระเมินรายงาน เหตุการณ์ ซึ่งจะอธิบายพฤติกรรมของพนักงานที่ดีและไม่ดี รู ปแบบการเรี ยงความบรรยาย (Narrative forms) เป็ นการประเมิน แบบการเขียนบรรยายเพื่อประเมินบุคลากรในด้านมาตรฐาน ความก้าวหน้า และการพัฒนาการปฏิบตั ิงานของพนักงาน สเกลจัดลาดับการประเมินพฤติกรรม (Behaviorally anchored rating scales) เป็ นวิธีการประเมินผลซึ่งเป็ นการรวมข้อดีของแบบการ เขียนความบรรยายแบบวิเคราะห์โดยใช้เหตุการณ์สาคัญ และการจัดลาดับด้วยการกาหนดสเกลปริ มาณของผลการปฏิบตั ิงานว่า ดีหรื อไม่ แล้วประเมิน ความเหมาะสมของวิธีการประเมินผลงาน คัดสรร ขึ้ นเงินเดือน ให้รางวัล เลื่อนขั้น พัฒนา ตัวบุคคล เชื่อถือได้ เรียงลาดับ - - 1 - 1 1 จัดสรรคะแนน - - - - 1 - เปรียบเทียบทีละคู่ - - 1 - - - ทดสอบศักยภาพ 2 - - - - - ให้คะแนน 2 2 2 - 1 2 พฤติกรรมสาคัญ - - 3 - 3 2 พฤติกรรมในงาน 2 2 2 2 2 2 กาหนดการกระจาย - 2 - - - - มอบหมายเป้าประสงค์ - 3 3 3 - 3 ประเมินตนเอง - - - - 1 1 ประเภทของเครื่องมือ กลุ่มสมรรถนะ กลุ่มความรู้/ทักษะ แบบทดสอบ เครื่องมือ แบบตรวจสอบรายการ แบบสัมภาษณ์ แบบสังเกตการณ์ แบบมาตรวัด แบบบันทึกผลงาน กลุ่มพฤติกรรมการปฏิบัตงิ าน กลุ่มผลการปฏิบัตงิ าน Competencies Measurement 1. Tests of Performance (can do) แบบทดสอบความสามารถทางสมอง (general mental ability) แบบทดสอบที่วัดความสามารถเฉพาะ (spatial ability) 2. Behavior Observations การสังเกตพฤติกรรมของผู้รับการทดสอบในบางสถานการณ์ (ทั้ง 2 ฝ่ ายตรงไปตรงมา ผู้สงั เกตใกล้ ชิดพอสังเกตได้ ) 3. Self Reports การตอบรายงานเกี่ยวกับตนเอง (ความรู้สกึ ทัศนคติ ความเชื่อ ความสนใจ แบบทดสอบบุคลิกภาพ แบบสอบถาม แบบสารวจความคิดเห็น การสัมภาษณ์) ลักษณะสาคัญของ การประเมินโดยวิธีศนู ย์รวมการประเมิน (Assessment Center Method, ACM) 1. 2. 3. 4. 5. 6. ใช้วิธีการหลายวิธีในการประเมินบุคคล มีการทดสอบโดยใช้สถานการณ์จาลอง (Simulation) ใช้ผปู ้ ระเมินหลายคน (Assessors) ผูป้ ระเมินพฤติกรรมต้องได้รับการฝึ กอบรมวิธีการประเมินมาแล้ว ผูป้ ระเมินต้องอภิปรายร่ วมกันเพื่อหามติเอกฉันท์ในการประเมินสรุ ป ลักษณะงานที่ประเมินในแต่ละกิจกรรมมาจากผลการวิเคราะห์งาน 6 7 L L L L L L LLL LLL LL LL LL L L L L L 86 แบบประเมินพนักงานขับรถ • การรายงานตัวต่ อผู้ใช้ รถก่ อนวันใช้ รถ • การทักทายเมื่อพบกัน • สภาพรถพร้ อมต่ อการใช้ งานหรือไม่ (แอร์ นา้ มัน กลิน่ ความสะอาดภายใน/นอก, การแต่ งกาย) • การให้ บริการอาหารกลางวัน • การปฏิบัตติ ามกฎจราจร • การให้ ข้อมูลข่ าวสารเกีย่ วกับการเดิน (อาหาร ห้ องนา้ ของฝาก) • การให้ บริการใช้ รถหลัง 16.30 น. • ความสะดวกในการนัดหมาย (โทรก่อนเวลานัดหมาย เลือ่ นนัด) • ความตรงต่ อเวลา (มารับ รอคอย ส่ งกลับ) • การปฏิบัติด้วยความจริงใจ (มารยาท) • การให้ บริการก่อนกลับถึงบ้ าน D++ D+ D D- 87 เทคนิคการบันทึกเหตุการณ์ สาคัญ (Critical Incident Technique) • • เทคนิคของการบันทึกเหตุการณ์ สาคัญ หรือ Critical Incident Technique ที่ประกอบไปด้ วยคาสองคาได้ แก่ “Incident” = an observable, specific behavior “Critical” = means incident was crucial to the outcome of interest • การสั งเกตพฤติกรรมเฉพาะเจาะจง โดยบันทึกเป็ นเหตุการณ์ หรือผลลัพธ์ ทเี่ กิดขึน้ และ เกีย่ วข้ องกับพฤติกรรมนั้น ๆ โดยหัวหน้ างานจะเป็ นผู้สังเกตข้ อมูล ต่ าง ๆ ทีค่ รอบคลุม ถึง – – – – • C - Conditions เหตุการณ์ ทเี่ กิดขึน้ อยู่ภายใต้ เงือ่ นไขทีเ่ ฉพาะเจาะจงอะไรบ้ าง A - Activities พนักงานได้ แสดงกิจกรรมอย่ างไรทีต่ อบสนองต่ อเงือ่ นไขนั้น Pe - Persons เหตุการณ์ ทเี่ กิดขึน้ มีบุคคลใดทีต่ ้ องเข้ าไปเกีย่ วข้ องบ้ าง Pl – Place สถานที่ ทีเ่ กิดขึน้ เป็ นทีใ่ ดและในช่ วงเวลาใด เทคนิคการบันทึกเหตุการณ์สาคัญ หรื อ Critical Incident Techniques นั้น จะทาให้หวั หน้างานมีขอ้ มูลหรื อรายละเอียด เพียงพอที่จะชี้แจงให้พนักงานปรับปรุ งผลการทางานของตนเอง รวมถึงมีขอ้ มูลที่ชดั เจนในการกล่าวยกย่องหรื อชมเชย ลูกน้องถึงเหตุการณ์ในทางบวกที่เกิดขึ้น อันนาไปสู่ประสิ ทธิภาพและ ประสิ ทธิผลในการทางาน 88 – – – – C - Conditions เหตุการณ์ ทเี่ กิดขึน้ อยู่ภายใต้ เงือ่ นไขทีเ่ ฉพาะเจาะจงอะไรบ้ าง A - Activities พนักงานได้ แสดงกิจกรรมอย่ างไรที่ตอบสนองต่ อเงื่อนไขนั้น Pe - Persons เหตุการณ์ ทเี่ กิดขึน้ มีบุคคลใดทีต่ ้ องเข้ าไปเกีย่ วข้ องบ้ าง Pl – Place สถานที่ ทีเ่ กิดขึน้ เป็ นที่ใดและในช่ วงเวลาใด • ตัวอย่างที่ 1 เมือ่ วันที่ 30 มิถุนายน 2548 ทีแ่ ผนกพัสดุ (Pl) คุณการ์ ตูนและคุณจรรยา (Pe) ทะเลาะกัน ถึงขนาดไม่ ยอมเก็บวัสดุอุปกรณ์ ทอี่ าจเปี ยกฝนและไม่ ดูแลวัสดุต่าง ๆ (A) ทา ให้ วสั ดุต่าง ๆ ถูกฝนทีต่ กหนักจนเปี ยกชื้นและเสี ยหายเนื่องจากคุณการ์ ตูนไม่ สามารถ ระงับอารมณ์ ทถี่ ูกคุณจรรยาพูดจาพาดพึงถึงสามีในทางทีไ่ ม่ ดี แสดงสี หน้ าและ นา้ เสี ยง แบบประชดประชัน (C) • ตัวอย่างที่ 2 เมือ่ วันที่ 1 พฤศจิกายน 2548 ทีส่ านักงาน (Pl) คุณชัยวุฒิเดินเข้ ามาบอกคุณ สมชายที่เป็ นหัวหน้ างาน (Pe) ว่ า สานักงาน ก.พ. จะแถลงผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ในส่ วนราชการในวันที่ 1 เมษายน และคุณหรรษาไม่ ว่างจะมาดูแลงานแถลงผลงาน (C) หากพีไ่ ม่ มีใครมาช่ วยงาน บอกผมได้ นะครับ ผมยินดีและอยากมาช่ วยงานนีค้ รับ (A) 89 90 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ให้เหรี ยญรางวัล ชมเชยให้กาลังใจด้วยวาจา กล่าวให้กาลังใจ/ชมเชยต่อหน้าเพื่อ ร่ วมงาน/ยกตัวอย่างความดีให้เพื่อนร่ วมงานฟัง เพื่อให้ปฏิบตั ิ ตาม/กล่าวยกย่องในที่ประชุมประจาเดือน เสนอให้ได้รับการพิจารณาอีกครึ่ งขั้นหรื อ เกิน 1 ขั้น 2 ขั้น หรื อเสนอให้ได้เลื่อนตาแหน่งสู งขึ้น 1 ระดับ หรื อไปอบรม ต่างประเทศ อนุมตั ิให้ดาเนินการตามที่เสนอ ให้รางวัล 4,000 หรื อ 3,000 บาท ให้ได้รับเลือกเป็ นบุคคลดีเด่นของฝ่ ายประจาปี /เสนอเป็ น บุคคลดีเด่นของแขวง/ของการรถไฟ ออกหนังสื อชมเชย ได้รับถ้วยรางวัลชนะเลิศ ชี้แนะให้ไปเรี ยนรู ้เพิ่มเติมในมหาวิทยาลัย แจ้งให้ปฏิบตั ิตนซื่ อสัตย์เช่นนี้ต่อไป สนับสนุนการทางานเป็ นทีม /สนับสนุนอุปกรณ์ในการทางาน ให้ถ่ายทอดความรู ้แก่เพื่อนร่ วมงาน ผูบ้ งั คับบัญชาเข้าไปร่ วมในกิจกรรมที่ผใู ้ ต้บงั คับบัญชาจัดขึ้น ให้เพื่อนร่ วมงานเข้าไปช่วยในงานที่สร้างสรรค์ข้ ึน รายงานผูบ้ งั คับบัญชาระดับสู งขึ้นไป ยกย่องชมเชยปูนบาเหน็จรางวัล เสนอให้ชมเชยในระดับขอบใจ ส่ งเสริ มให้มีส่วนร่ วมในการความเห็นและทางานอื่นมากขึ้น มอบหมายงานที่มีความถนัดเฉพาะด้านมากขึ้น • • • • • • • • ส่งคืนงานให้คาแนะนาปรับปรุ งแก้ไขงาน ตักเตือน ด้วยวาจา เชิญมาแนะนาความรู้/ชี้แจงทาความเข้าใจ ประชุมชี้แจงบทบาทหน้าที่และภาวะผูน้ า มอบหมายงานให้ทาเป็ นพิเศษและให้นามา ส่งก่อนเข้าทางานปกติทุกวัน ไกล่เกลี่ยข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นในทีม ออกคาสัง่ ให้มีการทางานและกาหนด ระยะเวลา สร้างระเบียบไว้ให้อา้ งอิง องค์ประกอบในการประเมิน 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. พจนานุกรมสมรรถนะ (ระบุพฤติกรรมทีจ่ ะประเมินทุกพฤติกรรม) แบบประเมินสมรรถนะ มาตรฐานกาหนดตาแหน่ ง (ระดับที่องค์ กรคาดหวัง) ความรู้เกีย่ วกับการประเมินสมรรถนะ เกณฑ์ การประเมิน การซักซ้ อม/ให้ ความรู้แก่ผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน การเตรียมจิตใจให้ เกิดความเป็ นกลาง (ไม่ ลาเอียง) การเตรียมความสั มพันธ์ ระหว่ างผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินต้ อง ใกล้ชิดกันเพียงพอทีจ่ ะสั งเกตพฤติกรรมได้ 92 ตัวอย่างวิธก ี ารพัฒนาผลการปฏิบต ั งิ าน ของผู ้ใต ้บังคับบัญชา • การพ ัฒนาฯ ด้วยหล ักสูตรฝึ กอบรม (Training) • การพ ัฒนาฯ ด้วยการให้เรียนรูด ้ ว้ ยตนเอง (Self-directed Learning) ้ ง (Mentoring) • การพ ัฒนาฯ ด้วยการให้เป็นผูส ้ อนงานหรือพีเ่ ลีย • การพ ัฒนาฯ ด้วยการให้ปฏิบ ัติงานคูก ่ ับผูป ้ ฏิบ ัติงาน ิ ธิภาพสูง หรือคูก ประสท ่ ับผูบ ้ ังค ับบ ัญชา (Shadowing) • การพ ัฒนาฯ ด้วยการให้ปฏิบ ัติงานหรือโครงการพิเศษ (Special Assignment/Project) กาหนดวิธก ี ารประเมินผลการพัฒนา ตัวอย่างวิธก ี ารวัดผลสาเร็จของการพัฒนาผลการปฏิบต ั งิ าน • เข้าร ับการอบรมครบตามเวลาทีก ่ าหนด • ดาเนินการตามกิจกรรมการพ ัฒนาทีไ่ ด้ร ับ มอบหมาย ึ ษาค้นคว้าต่อผูบ • นาเสนอผลการศก ้ ังค ับบ ัญชา • ผ่านเกณฑ์ในการประเมินหล ังการฝึ กอบรม Work sheet 3.1 ชื่อผูป้ ระเมิน..................................................ตาแหน่ง..........................................................แผนก ....................................ฝ่ าย............ แบบสังเกตและบันทึกพฤติกรรม ชื่อผูถ้ ูกประเมิน..............................................ตาแหน่ง.........................................................แผนก ....................................ฝ่ าย............ วันที่ พฤติกรรมที่สงั เกตพบ/ วันที่ การแก้ไข/ส่งเสริ มพฤติกรรม ลงชื่อ ผูป้ ระเมิน/ผูถ้ ูกประเมิน ผลกระทบต่อเป้ าหมายที่... (Feedback) แบบสรุปผลการสังเกต สรุ ป ผ่าน ไม่ผา่ น 96 แบบสรุปผลการสังเกต สรุ ป ผ่าน ไม่ผา่ น 97 แบบสรุปผลการสังเกต สรุ ป ผ่าน ไม่ผา่ น 98 แบบสรุปผลการสังเกต สรุ ป ผ่าน ไม่ 99ผา่ น แบบสรุปผลการสังเกต สรุ ป ผ่าน ไม่ ผา่ น 100 แบบสรุปการประเมินสมรรถนะ สมรรถนะ การมุ่งผลสัมฤทธิ์ บริ การที่ดี การสัง่ สมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ จริ ยธรรม ความร่ วมแรงร่ วมใจ รวม 5*20%*20=20 ระ คะแนน นา้ หนัก รวม ดับ (%) คะแนน ทีค่ าด หวัง 2 2 2 2 2 5 4 3 2 1 20 20 20 20 20 100 20 16 12 8 4 60 บันทึกโดย ผู้ประเมิน (ถ้ ามี) หาก บันทึกไม่ พอให้ บันทึก ด้ านหลัง การ อธิบาย เกณฑ์ ทใี่ ช้ 0 1 2 3 4 5 องค์ ประกอบการประเมิน คะแนน นา้ หนัก(%) รวม คะแนน ผลสัมฤทธิ์ของงาน 60 พฤติกรรมการปฏิบตั ริ าชการ 60*30/100 30 18 รวม(%) แผนพัฒนาการปฏิบตั ิงาน ความรู้ ทักษะ วิธีการที่ ต้องการพัฒนา วิธีการพัฒนา ระยะเวลาที่ใช้ในการ พัฒนา Individual Profile ผลการตรวจสอบ นางสาว สมศรี รั กงาน 1 สมรรถ นะ ประจา กลุ่มงาน สมรรถะ หลัก 2 3 4 5 6 การคิดวิเคราะห์ .................................................. .................................................. การมุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริ การที่ดี ความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ จริ ยธรรม การทางานเป็ นทีม หมายถึง ระดับที่โรงพยาบาลคาดหวัง หมายถึง ระดับที่นางสาว สมศรี รักงานเป็ นอยูใ่ นปั จจุบนั 103 การจัดทาแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) 1. นาผลการประเมิน จาก Individual Profile มาเปรี ยบเทียบกับ พจนานุกรมสมรรถนะ 2. รวบรวมผลการแก้ไข/ส่ งเสริ มพฤติกรรม จาก แบบสังเกตและ บันทึกพฤติกรรม และจากการเสนอแนะของผูถ้ ูกประเมิน 3. เปรี ยบเทียบผลทั้งหมดกับพจนานุกรมสมรรถนะอีกครั้งหนึ่ง 4. เปรี ยบเทียบกับเกณฑ์การพัฒนาในองค์กร (10 วันทาการใน 1 ปี ) 5. ตรวจสอบหลักสูตรกลาง ที่องค์กรได้จดั ทาไว้ 6. จัดทาแผนพัฒนารายบุคคล 1. การประเมินตนเองในสมรรถนะ................................................. ระดับ ผู้ไม่ผ่านระดับ ผู้ไม่ผ่านระดับ ผู้ไม่ผ่านระดับ 1 2 3 ตาแหน่ง จานวน 8 6-7 3-5 ร้ อยละ 2 4 19 42 3 7 จานวน ร้ อยละ จานวน ร้ อยละ 3 9 - 7 20 - 4 3 - 9 7 - ผู้ไม่ผ่าน ระดับ 4 จานวน ร้ อยละ 2 - 4 - จานวน ผู้ผ่าน ระดับ 5 - 1. การประเมินตนเองในสมรรถนะสภาวะผูน้ า (Leadership-LEAD) ระดับ ตาแหน่ง ผู้ไม่ผ่าน ระดับ 1 ผู้ไม่ผ่าน ระดับ 2 ผู้ไม่ผ่าน ระดับ 3 ผู้ไม่ผ่าน ระดับ 4 จานวน ร้ อยละ จานวน ร้ อยละ จานวน ร้ อยละ จานวน ร้ อยละ จานวน ผู้ผ่าน ระดับ 5 8 12 29 5 12 5 12 1 2 4 7 6 3 7 2 4 1 2 2 15 สมรรถนะสภาวะผู้นา (Leadership) สาหรับผูไ้ ม่ผา่ น L4 ภาพรวมการพัฒนา -ธรรมาภิบาลสาหรับผูบ้ ริ หาร -การสร้างความร่ วมแรงร่ วมใจสาหรับผูบ้ ริ หาร - การมอบหมายงานโครงการเฉพาะบุคคล สาหรับผูไ้ ม่ผา่ น L3 -การบริ หารงานสาหรับนักบริ หารระดับกลาง -การมอบหมายงานโครงการเฉพาะบุคคล สาหรับผูไ้ ม่ผา่ น L2 -การพัฒนาประสิ ทธิภาพในการทางาน -การสร้างความสัมพันธ์เพื่อผลสาเร็จของงาน สาหรับผูไ้ ม่ผา่ น L1 -การบริ หารการประชุม -การบริ หารเวลา -เทคนิคการประสานงาน ฝึ กอบรมในห้ องเรียน สมรรถนะ........................................ -การพัฒนาคุณภาพงานการประชาสัมพันธ์ตามมาตรฐานสากล@ -การมอบหมายให้ทางานเฉพาะที่ทา้ ทาย@ การโน้มน้าวจูงใจบุคคลหรื อกลุ่มให้เปลี่ยนใจ@ -เทคนิคการเจรจาต่อรอง* -การสร้างสรรค์สิ่งใหม่และแตกต่างไปจากเดิม& การบริ หารการเปลี่ยนแปลง@ -เทคนิคการให้คาปรึ กษาแนะนา* -การวิเคราะห์กลุ่มเป้ าหมาย& -การวางแผนเชิงกลยุทธ์& -พลวัตรในงานการประชาสัมพันธ์@ -การบริ หารงานการประชาสัมพันธ์แบบ มุ่งผลสัมฤทธิ์* -การพัฒนาคุณภาพการบริ การ& และ /หรือ เรียนรู้ ด้วยตนเอง หมายเหตุ *กรณี ขรก.ส่ วนกลาง &กรณี ขรก.ส่ วนภูมิภาค @กรณี ขรก.ส่ วนกลางและภูมิภาค - ตัวอย่าง - กรม.... แบบประเมินผลการปฏิบัตงิ าน รอบการประเมิน □ ครั้งที่ ๑ ๑ ตุลาคม..............ถึง ๓๑ มีนาคม.............................. □ ครั้งที่ ๒ ๑ เมษายน.............ถึง ๓๐ กันยายน ........................... ชื่อผู้รับการประเมิน (นาย/นาง/นางสาว) .................................................................................... ตาแหน่ ง ............................ ระดับ .............. สั งกัด ..................................................................... เงินเดือน .............. บาท ชื่อผู้บงั คับบัญชา/ผู้ประเมิน (นาย/นาง/นางสาว) ......................................................................... ตาแหน่ ง ............................ ระดับ .............. สั งกัด ..................................................................... คาชี้แจง ▣ แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน ประกอบด้ วย ๕ ส่ วน ดังนี้ ส่ วนที่ ๑ เป้ าหมายการปฏิบัติงาน (เริ่มรอบการประเมิน) ผู้บังคับบัญชา/ผู้ประเมิน และผู้รับการประเมินร่ วมกันพิจารณากาหนดเป้ าหมายการปฏิบัติงาน (ผลสาเร็จของงานและสมรรถนะ) ส่ วนที่ ๒ ผลการปฏิบัติงานจริง (ครบรอบการประเมิน) ผู้บังคับบัญชา/ผู้ประเมิน นาผลการทางานจริงของผู้รับการประเมินเทียบกับเป้ าหมายการปฏิบัติงาน ส่ วนที่ ๓ ผลการประเมิน ผู้บังคับบัญชา/ผู้ประเมิน นาผลการปฏิบัติงานจริงในส่ วนที่ ๒ มาคานวณสรุปและจัดระดับผลการประเมิน ส่ วนที่ ๔ แผนพัฒนาผลการปฏิบตั ิงานรายบุคคล ผู้บังคับบัญชาร่ วมกับผู้รับการประเมินในการจัดทาแผนพัฒนาปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน ส่ วนที่ ๕ ความเห็นของผู้บงั คับบัญชาเหนือชั้นขึน้ ไป ผู้บังคับบัญชาเหนือชั้นขึน้ ไปกลัน่ กรองผลการปฏิบัติงาน ผลการประเมินและแผนพัฒนาฯ ทีจ่ ัดทาขึน้ ▣ หากเนือ้ ที่ในแบบประเมินผลการปฏิบัติงานนีไ้ ม่ เพียงพอ อาจใช้ ใบเสริมได้ ตามความเหมาะสม ส่ วนที่ 1 เป้ าหมายการปฏิบัตงิ าน ๑.๑ ผลสำเร็จของงำนที่คำดหวัง ผลสำเร็จของงำน ตัวชี้ วัด (KPI) เป้ำหมำย 1 ๑. ๒. 2 3 4 5 สอดคล้องต่อ ยุทธศำสตร์/ภำรกิจ ๑.๒ คุณลักษณะ/สมรรถนะ คุณลักษณะ/สมรรถนะที่คำดหวัง ๑. การมุ่งผลสัมฤทธิ์ ๒. บริการที่ดี ๓. การสั ่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ ๔. จริยธรรม ๕. ความร่วมแรงร่วมใจ ๖. การวางแผนและการจัดวางระบบงาน* ๗. ความเป็ นผูน้ า* ๘. การพัฒนาผูใ้ ต้บงั คับบัญชา* ๙. ๑๐. *ประเมินเฉพาะข้ าราชการระดับผู้บังคับบัญชา พฤติกรรมชี้ วัด ส่ วนที่ ๒ ผลการปฏิบัตงิ านจริง ๒.๑ ผลสาเร็ จของงานจริ ง ผลสาเร็ จของงาน ผลการประเมิน 1 คะแนนประเมิน = คะแนนรวม จานวนตัวชี้วดั คะแนนรวม คะแนนประเมิน คะแนนประเมิน = คะแนนรวม จานวนตัวชี้วดั คะแนนรวม คะแนนประเมิน 2 3 4 5 ๒.๒ คุณลักษณะ/สมรรถนะที่แสดงจริง พฤติกรรมที่แสดงจริง ผลกำรประเมินตำมเกณฑ์ที่ระบุไว้* 1 2 3 4 5 เกณฑ์ในการประเมินพฤติกรรมที่แสดงจริ ง ระดับ คา อธิบาย 1 2 3 4 5 มีสิ่งทีต่ ้ องแก้ ไขและ ปรับปรุงหลายเรื่อง คือมีปัญหาไม่ สามารถแสดงให้ เห็น หรือปฏิบัตติ าม พฤติกรรมชี้วดั นี้ อย่ างมี ประสิทธิภาพ จาเป็ นต้ องกากับดูแล และ ชี้แนะอย่ าง ใกล้ชิดและต่ อเนื่องมี สิ่งทีต่ ้ องปรับปรุง แก้ไขอย่ างมาก อยู่ในระดับพอใช้ คื อ แสดงให้ เห็ น หรื อ ปฏิ บั ติ ต าม พฤติกรรมชี้วดั นีบ้ ้ าง อยู่ในระดับที่ ยอมรับได้ มี ประสิทธิภาพใน สถานการณ์ ส่ วนมาก คือแสดง ให้ เห็นหรือปฏิบัติ ตามพฤติกรรมชี้ วัดนีอ้ ย่ างมี ประสิทธิภาพใน สถานการณ์ ส่ วนมาก อยู่ในระดับที่ ยอมรับได้ อย่ าง มากและชัดเจนมี ประสิทธิภาพ ตลอดเวลา คือ แสดงให้ เห็นหรือ ปฏิบัติตาม พฤติกรรมชี้วัดนี้ อย่ างมี ประสิทธิภาพ ตลอดเวลา อยู่ในระดับทีด่ เี ลิศ จนเป็ นแบบอย่ าง ได้ คือแสดงให้ เห็น หรือปฏิบัติตาม พฤติกรรมชี้วดั นี้ อย่ างมี ประสิทธิภาพ ตลอดเวลาในทุก สถานการณ์ พฤติกรรมที่ แสดงออกอยู่ใน ระดับดีเลิศ และ สามารถรักษา ระดับของ ผลงานหรือ พฤติกรรมไว้ ได้ ตลอดเวลา ส่ วนที่ ๓ ผลการประเมิน คะแนนผลสาเร็จของงาน ผลรวมของคะแนนผลสาเร็จของงาน จานวน“ ผลสาเร็จของงาน ” x ๕ (คะแนนเต็ม) = คะแนนสมรรถนะ ผลรวมของคะแนนสมรรถนะ จานวน“ สมรรถนะ ” x ๕ (คะแนนเต็ม) ผลประเมินโดยรวม องค์ประกอบ = ระดับผลการประเมินโดยรวม น้ าหนั ก การคานวณ ๑. ผลสาเร็จของงาน ๗๐% ส่วนที่ ๑ x ๗๐ ๒.สมรรถนะ ส่วนที่ ๒ x ๓๐ ๓๐% ผลการ ประเมิน ○ ดีเด่น ○ ดี ○ พอใช้ ○ ยังต้องปรับปรุง ผลการประเมินโดยรวม (ส่วนที่ ๑) + ส่วนที่ ๒ ความเห็นของผูบ้ งั คับบัญชาชั้นต้น ๙๐ - ๑๐๐% ๘๐ – ๘๙% ๖๐ – ๗๙% ๐ – ๕๙% ความคิดเห็นเกี่ยวกับการเลื่อนขั้น/ เงินเดือน □ ๒) □ □ □ ควรเลื่อนขั้นเงินเดือน ๑.๕ ขั้น (รอบที่ ควรเลื่อนขั้นเงินเดือน ๑ ขั้น ควรเลื่อนขั้นเงินเดือน ๐.๕ ขั้น ไม่ควรเลื่อนขั้นเงินเดือน ส่ วนที่ ๔ แผนพัฒนาผลการปฏิบัตงิ านรายบุคคล สมรรถนะ ควำมรู ้ ทักษะ วิธีกำรพัฒนำ ช่วงเวลำ ที่ตอ้ งได้รบั กำรพัฒนำ ที่ตอ้ งกำรพัฒนำ ผลกำรพัฒนำ สำเร็จ ไม่สำเร็จ ลงชื่อรับทราบผลการประเมินและแผนพัฒนาผลการปฏิบตั ิงานรายบุคคล ลงชื่อ.....................................................ผูร้ ับการประเมิน ลงชื่อ................................................................ผูบ้ งั คับบัญชาชั้นต้น (.........................................................) วันที่............เดือน......................................พ.ศ............. (.........................................................) วันที่............เดือน.........................................พ.ศ............ ส่ วนที่ ๕ ความเห็นของผู้บังคับบัญชาเหนือขึน้ ไป ความเห็นของผูบ้ งั คับบัญชาชั้นเหนือขึ้นไป ความเห็นของผูบ้ งั คับบัญชาชั้นเหนือขึ้นไปอีกชั้นหนึ่ง เห็นด้ วยกับผลการประเมินและแผนพัฒนาฯ ดังนี้ .................................................................................................. .................................................................................................. มีความเห็นแตกต่ าง ดังนี้ .................................................................................................. .................................................................................................. เห็นด้ วยกับผลการประเมินและแผนพัฒนาฯ ดังนี้ .................................................................................................. .................................................................................................. มีความเห็นแตกต่ าง ดังนี้ .................................................................................................. .................................................................................................. ลงชื่อ..................................................................................... (....................................................................................) ตาแหน่ ง.............................................................. วันที่............เดือน...................................พ.ศ............... ลงชื่อ..................................................................................... (....................................................................................) ตาแหน่ ง.............................................................. วันที่............เดือน...................................พ.ศ............... งานกลุ่ม 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. ทดลองประเมินมาตรวัดที่ ๑ สรุ ปข้ อดีของการใช้ มาตรวัด ๑ ข้ อ (คนละ ๑ ข้ อ ในกระดาษสี เหลืองทีแ่ จกให้ ) สรุ ปข้ อเสี ยของการใช้ มาตรวัด ๑ ข้ อ (คนละ ๑ ข้ อ ในกระดาษสี เหลืองทีแ่ จกให้ ) สมาชิกกลุ่มแต่ ละคนนามากระดาษสี เหลืองไปติดใน flip chart กลุ่มสรุ ปข้ อดีข้อเสี ย ของมาตรวัดแบบที่ ๑ ทดลองประเมินมาตรวัดที่ ๒ สรุ ปข้ อดีของการใช้ มาตรวัด ๑ ข้ อ สรุ ปข้ อเสี ยของการใช้ มาตรวัด ๑ ข้ อ กลุ่มสรุ ปข้ อดีข้อเสี ย ของมาตรวัดแบบที่ ๒ ทาเช่ นเดียวกันโดยใช้ มาตรวัดแบบที่ ๓ และ ๔ กลุ่มสรุ ปเพือ่ เลือกมาตรวัดทีเ่ ห็นว่ าจะนาไปใช้ ได้ เหมาะสมทีส่ ุ ดตามความสะดวกในการ ใช้ งาน ความเหมาะสมกับลักษณะงาน ฯลฯ ปัญหาที่พบบ่ อยจากการประเมินสมรรถนะ 1. แนวโน้มการประเมินที่ต่างกันของผูป้ ระเมินแต่ละคน ( Distribution Error) 2. การประเมินจากความประทับใจ (Halo Error) 3. การประเมินคุณลักษณะในลาดับที่ติดกันคล้ายกัน (Proximity Errors) 4. การประเมินจากการเปรี ยบเทียบผูถ้ กู ประเมิน (Contrast Errors) 5. การประเมินที่แตกต่างกันระหว่างผูป้ ระเมิน (Low Reliability Across Raters) 6. ปั ญหาการประเมินจากการสุ่ มสังเกตพฤติกรรม (Sampling Problems) 7. ปั ญหาการประเมินที่เกิดจากการบวนการคิด (Cognitive Processing of Observed Behavior) 8. ..................................................................................................... +1 0 -1