Transcript แนวทางการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ และการเลื่อนเงินเดือนของข้าราชการ พลเรือนสามัญ สำนักวิจยั และพัฒนำระบบงำนบุคคล สำนักงำน ก.พ. บทเฉพาะกาล ม.132 วรรคหนึ่ง ระหว่างที่ยงั มิได้ ...

แนวทางการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ
และการเลื่อนเงินเดือนของข้าราชการ
พลเรือนสามัญ
สำนักวิจยั และพัฒนำระบบงำนบุคคล
สำนักงำน ก.พ.
1
บทเฉพาะกาล ม.132 วรรคหนึ่ง
ระหว่างที่ยงั มิได้ ... ออกกฎ ก.พ. ...
เพื่อปฏิบตั กิ ารตาม พรบ. นี้
ให้นา ... กฎ ก.พ. ... ซึ่งใช้อยูเ่ ดิมมาใช้บงั คับ
เท่าที่ไม่ขดั หรือแย้งกับ พรบ. นี้
มติ ครม.
ว.13
มีบางส่วนที่ไม่สอดคล้อง
กับ พรบ. 2551
• เลื่อน 0.5 / 1 / 1.5 ขั้น รวมทั้งปี ไม่เกิน 2 ขั้น
• แบ่ง ขรก. เป็ น 2 กลุม่ ระดับ 1-8 และ ระดับ 9 ขึ้นไป
• ผูไ้ ด้รบั เงินเดือนถึง/หรือใกล้ข้นั สูง อาจได้รบั เงินตอบแทนพิเศษ
• ผูต้ อ่ มาได้เลื่อนตาแหน่ง อาจได้เลื่อนเงินเดือน
หากไม่ได้เลื่อนเงินเดือน เหตุเงินเดือนถึงขั้นสูง
• ลาติดตามฯ/ บรรจุกลับจากทหาร/ ปฏิบตั งิ านตามมติ ครม.
อาจได้เลื่อนเงินเดือน
รักษาสิทธิให้ได้เลื่อนเงินเดือนเป็ นเม็ดเงินไม่นอ้ ย
กว่าเดิม
• ใช้เม็ดเงินเดือนในบัญชีฯ เดิม มาจัดทาตารางเพื่อการเลื่อน
เงินเดือนเป็ นการชั ่วคราว
ผูซ้ ึ่งได้รบั เงินเดือนสูงกว่าเงินเดือนของตาแหน่ง
เป็ นการเฉพาะตัวในช่วงเปลี่ยนผ่าน
อาจให้ได้เลื่อนเงินเดือนตามผลการประเมินฯ
ง/ด ฐาน
22,220
21,880
21,520
ขั้นเงินเดือน
ง/ด ขั้นสูง
C4
C3
8,320
8,320
2.5
2.0
1.5
1.0
7,360
7,170
6,970
6,800
ง/ด ขั้นต ่า
0.5 ขั้น
22,220 (890*)
22,220
21,880

8,540
8,500
6,970
1 ขั้น
22,220 (1,780*)
22,220 (890*)

1.5 ขั้น
22,220
22,220 (2,230*)
22,220 (1,780*)
22,220 (890*)
8,770
8,700
8,990
8,890
7,170

7,360
ขั้นเงินเดือน
ง/ด ขั้นสูงสุด
C4
C3
2.5
2.0
1.5
1.0
ง/ด ฐาน
22,220
0.5 ขั้น
22,220 (890*)
22,220 (1,780*)
1.5 ขั้น
22,220 (2,230*)
13,390
13,360
13,630
13,620
13,400
13,690
8,540
 8,500
8,770
 8,700
8,990
 8,890
6,970
7,170
7,360
12,920
12,850
12,820
13,160
 13,100
13,110
8,320
8,320
7,360
7,170
6,970
6,800
ง/ด ขั้นต ่าสุด
1 ขั้น
อิงระบบเดิม : แบ่งเป็ น 2 กลุม่
บริหาร
อานวยการ สูง
วิชาการ
ทรงคุณวุฒิ
เชี่ยวชาญ
ทั ่วไป
ทักษะพิเศษ
ระดับ 9 ขึ้นไป
อานวยการ ต้น
วิชาการ
ชานาญการพิเศษ
ชานาญการ
ปฏิบตั กิ าร
ทั ่วไป
อาวุโส
ชานาญงาน
ปฏิบตั งิ าน
ระดับ 1-8
การประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ
และ
. พ.ร.บ. พ.ศ. ๒๕๕๑
การเลื่อนเงินเดือนตาม
สารบัญ
ทาไมต้องสนใจและใส่ใจ
การเลื่อนเงินเดือนในระบบใหม่
การบริหารผลการปฏิบตั ริ าชการ
แนวทางของสานักงาน ก.พ.
การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายผลงาน
ขั้นตอนและเทคนิคการให้คาปรึกษาหารือ
11
การเลื่อนเงินเดือนในระบบใหม่
ยกเลิกโควตา 15%
ประเมิน
ผลงาน
ประจาปี
เลือ่ นเงินเดือน
เป็ น % ของ
ค่ ากลาง
ปี ละ 2 ครั้ง
แจ้ งผล :
• เป็ นการส่ วนตัว
• ประกาศระดับผลการประเมินและ
% การเลือ่ นในแต่ ละระดับ
ผลงานดีเด่ น/ครึ่งปี :
ไม่ เกิน 6% ของค่ ากลาง
งบประมาณ/ครึ่งปี : 3% ของ
เงินเดือนทุกคนในองค์ กร
อย่ างน้ อย 5 ระดับการเลือ่ น (% ของค่ ากลาง)
• ไม่ กาหนด Force distribution
• ส่ วนราชการบริหารงบประมาณเอง (3%)
• ผลงานดีเด่ นเลือ่ นไม่ เกิน 6% ในรอบครึ่งปี
• ผลงานระดับอืน่ ให้ หน่ วยงานกาหนดเอง
• ไม่ เกินเงินเดือนสู งสุ ดของช่ วงเงินเดือนแต่ ละสายงาน
12
• เงินเดือนตันให้ ได้ รับเงินตอบแทนพิเศษ
66,480
64,340

60,430
56,530
 56,520
52,650
23,230
50,550

44,260 37,980
 37,970
31,680
18,910
22,220

19,950
17,680
 17,670
15,390
6,800
18,190

15,730
13,270
 13,260
10,790
4,630

63,290
61,650
 61,640
61,640
28,550
59,770
บริหาร

52,650
45,540
 45,530
45,150
23,230
อานวยการ
36,020

43,190
35,830
 35,820
31,220
18,910
47,450

30,600
25,190
 25,180
20,350
12,530
33,540

27,710
21,880
 21,870
16,030
10,190
ค่ากลางสองค่า
66,480
59,770
50,550

39,440 31,440
 31,430
28,270
15,410

52,310
44,850
 44,840
44,060
23,230

60,290
54,110
 54,100
53,360
28,550
วิชาการ
59,770

56,890
54,010
 54,000
51,110
48,220
ทัว่ ไป
13
Midpoint แต่ ละบัญชี
mp2
O4 mp1
mp2
56,890
51,110
39,440
mp2
60,290
K5 mp1
53,360
mp2
52,310
K4 mp1
44,060
mp2
52,650
M2 mp1
45,150
43,190
mp 2
44,260
K3 mp1
31,220
M 1 mp1
31,680
mp2
30,600
O3 mp1
28,270
mp2
27,710
K2 mp1
20,350
O2 mp1
16,030
mp2
19,950
K1 mp1
15,390
mp2
mp2
mp2
63,290
S2 mp1
61,640
mp2
60,430
S 1 mp1
52,650
บริหาร
อานวยการ
15,730
วิชาการ
O1 mp1
10,790
ทั ่วไป
14
การจัดสรรวงเงินเลื่อนเงินเดือน
ปัจจุบัน
แนวใหม่
ส่ วนกลาง
9 ขึน้ ไป
วิชาการ/ทั่วไป
8 ลงมา
ส่ วนภูมิภาค
ส่ วนกลาง (ปลัดฯ
อธิบดี)
อานวยการ
ส่ วนภูมิภาค
(ผู้ว่าฯ)
บริหาร
15
หลักเกณฑ์และเงื่อนไขอื่น
• สงสั ยว่ ากระทาผิด : รอเลือ่ นเงินเดือนไว้ ก่อนและกันเงินไว้
 ทางานไม่ น้อยกว่ า 4 เดือน จึงเลือ่ นเงินเดือนได้ ยกเว้ น ลาศึกษา/อบรม
ตามหลักสู ตรที่ อ.ก.พ.กาหนด
 ทางานไม่ น้อยกว่ า 4 เดือน เสี ยชีวติ ให้ เลือ่ นเงินเดือนได้ ในวันก่ อนเสี ยชีวติ
 เกษียณอายุราชการ เลือ่ นเงินเดือนในวันที่ 30 ก.ย.
 ทางานองค์ การระหว่ างประเทศ รอเลือ่ นเงินเดือนไว้ ก่อน กลับมาแล้ว
เลือ่ นย้ อนหลังในอัตราร้ อยละ ๓
16
ผูม้ ีสิทธิ์ได้รบั การพิจารณาเลื่อนเงินเดือน
• ไม่ถูกสั ่งพักราชการเกิน 2 เดือน
• ไม่ขาดราชการโดยไม่มีเหตุอนั ควร
• ไม่ลา/สาย เกินจานวนครั้งที่กาหนด
• ลาไม่เกิน 23 วันทาการ โดยไม่รวมลาอุปสมบท / คลอดบุตร /
ป่ วยจาเป็ น / ป่ วยประสบอันตราย / พักผ่อน / ตรวจเลือก/
เตรียมพล / ทางานองค์การระหว่างประเทศ
17
สารบัญ
ทาไมต้องสนใจและใส่ใจ
การเลื่อนเงินเดือนในระบบใหม่
การบริหารผลการปฏิบตั ริ าชการ
แนวทางของสานักงาน ก.พ.
การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายผลงาน
ขั้นตอนและเทคนิคการให้คาปรึกษาหารือ
ข้อกฎหมาย : พรบ. ระเบียบ ขรก. พลเรือน ๒๕๕๑ (ต่อ)
มาตรา ๗๔ ข้าราชการพลเรือนสามัญผูใ้ ดประพฤติตนอยูใ่ นจรรยาและ
ระเบียบวินยั และปฏิบตั ริ าชการอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดผลสัมฤทธิ์ตอ่
ภารกิจของรัฐ ให้ผบู ้ งั คับบัญชาพิจารณาเลื่อนเงินเดือนให้ตามควรแก่กรณี
ตามที่กาหนดในกฎ ก.พ. และจะให้บาเหน็จความชอบอย่างอื่น ซึ่งอาจเป็ นคา
ชมเชย เครื่องเชิดชูเกียรติ หรือรางวัล ด้วยก็ได้
มาตรา ๗๖ ให้ผบู ้ งั คับบัญชามีหน้าที่ประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการของ
ผูอ้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชาเพื่อใช้ประกอบการพิจารณาแต่งตัง้ และเลื่อนเงินเดือน
ทั้งนี้ ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ ก.พ. กาหนด
ผลการประเมินตามวรรคหนึ่งให้นาไปใช้เพื่อประโยชน์ในการพัฒนาและ
เพิ่มพูนประสิทธิภาพการปฏิบตั ริ าชการด้วย
19
ระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการ
วางแผน
(Plan)
ให้รางวัล
(Reward)
ติดตาม
ระบบการบริหาร
ผลการปฏิบตั ิ
ราชการ
(Monitor)
ประเมิน
พัฒนา
(Appraise)
(Develop)
20
แนวทางของสานักงาน ก.พ.
•
•
•
•
•
วัตถุประสงค์
หลักการ
รอบการประเมิน
ผูป้ ระเมิน
องค์ประกอบ สัดส่วนคะแนน ปั จจัยการประเมิน
ระดับผลการประเมิน
• วิธีการประเมิน
• แบบประเมินและขั้นตอนการประเมิน
• กลไกสนับสนุนความโปร่งใส เป็ นธรรม
21
แนวทางของสานักงาน ก.พ.
วัตถุประสงค์
• เพื่อเป็ นเครื่องมือของฝ่ ายบริหารในการกากับติดตามเพือ่ ให้สว่ น
ราชการและจังหวัดสามารถบรรลุเป้าหมายตามวิสยั ทัศน์ พันธกิจ
และวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และคุม้ ค่า
• เพื่อให้ผบู ้ งั คับบัญชานาผลการประเมินการปฏิบตั ริ าชการไปใช้
ประกอบการพิจารณาเลื่อนเงินเดือน และการให้เงินรางวัลประจาปี
แก่ขา้ ราชการพลเรือนสามัญ ตามหลักการของระบบคุณธรรม
22
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
หลักการ
• มีความยืดหยุน
่ ในการเลือกวิธีการประเมินผลการปฏิบตั ิ
ราชการที่เหมาะกับลักษณะงาน และมีความคล่องตัวในการนา
ผลการประเมินไปประกอบการพิจารณาเลื่อนเงินเดือน
• มีความโปร่งใส เป็ นธรรม สามารถตรวจสอบได้
23
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
รอบการประเมิน
ปี ละ ๒ รอบ
• รอบที่ ๑ : ๑ ตุลาคม – ๓๑ มีนาคม ของปี ถัดไป
• รอบที่ ๒ : ๑ เมษายน – ๓๐ กันยายน
24
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
ผูป้ ระเมิน : กรณีทั ่วไป
• ส่วนกลาง : ผูบ
้ งั คับบัญชาโดยตรงหรือผูไ้ ด้รบั มอบหมายจาก
หัวหน้าส่วนราชการให้เป็ นผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรง
• ส่วนภูมิภาค :
o กรณีทั ่วไป : ผูว้ ่าราชการจังหวัด
o กรณีหวั หน้าส่วนราชการประจาจังหวัด : หัวหน้าส่วน
ราชการต้นสังกัดเป็ นผูป้ ระเมิน โดยผูว้ ่าฯ ส่งผลการ
ประเมินให้ตน้ สังกัดเพื่อประกอบการพิจารณา
25
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
ผูป้ ระเมิน : กรณีปฏิบตั หิ น้าที่ในคณะทางาน
• ประธานคณะทางานหรือผูไ้ ด้รบั มอบหมายจากประธานฯ ให้ขอ้ มูลผล
การประเมินฯ เพื่อประกอบการพิจารณาของผูบ้ งั คับบัญชา
ผูป้ ระเมิน : กรณีช่วยราชการ
• หัวหน้าส่วนราชการหรือหัวหน้าหน่วยงานที่ผรู ้ บั การประเมินไปช่วย
ราชการ หรือ ผูไ้ ด้รบั มอบหมายจากหัวหน้าส่วนราชการหรือหัวหน้า
หน่วยงานที่ไปช่วยราชการ
26
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
องค์ประกอบการประเมิน
ผลสัมฤทธิ์ของงาน
เป้าหมายเชิง
ยุทธศาสตร์
พฤติกรรมการปฏิบตั ริ าชการ
(สมรรถนะที่คาดหวัง)
เป้าหมายอื่นๆ
(สอดคล้องกับเป้าหมาย (สอดคล้องกับงานตามภารกิจ
ระดับองค์กร)
หรืองานทีไ่ ด้มอบหมายพิเศษ)
ผลสัมฤทธิ์หลัก
ตัวชี้วัด- KPI
ค่าเป้าหมาย
ผลสัมฤทธิ์หลัก
ตัวชี้วัด- KPI
ค่าเป้าหมาย
ชื่อสมรรถนะ
ระดับของสมรรถนะ
27
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
องค์ประกอบ : สัดส่วนคะแนน
กรณี
สัดส่วนองค์ประกอบการประเมิน
ผลสัมฤทธิ์ของงำนต้องไม่นอ้ ยกว่ำร้อยละ ๗๐
ข้าราชการทั ่วไป
เช่ น ๗๐:๓๐ หรื อ ๘๐:๒๐ หรื อ ๙๐:๑๐ หรื อ
สัดส่วนอื่นที่ผลสัมฤทธิ์ของงานไม่นอ้ ยกว่าร้อยละ
๗๐ ก็ได้)
ข้าราชการผูอ้ ยูใ่ น
สั ด ส่ ว นผลสั ม ฤทธิ์ ข องงำนต่ อ พฤติ ก รรมกำร
ระหว่างทดลองปฏิบตั ิ ปฏิบัติรำชกำรร้อยละ ๕๐:๕๐ เป็ นเวลำ ๒ ช่ วง
หน้าที่ราชการ
กำรประเมินติดต่อกัน
28
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
องค์ประกอบ : ปั จจัยการประเมิน
ปั จจัยการประเมิน
เน้นปริมาณของงาน
เน้นคุณภาพของงาน
แนวทางการพิจารณา
จานวนผลงานที่ทาได้สาเร็จเปรียบเทียบกับปริม าณงานที่
กาหนดหรือปริมาณงานที่ควรจะทาได้ในเวลาที่ควรจะเป็ น
ความถู กต้อง ประณี ต ความเรี ยบร้อ ยของงาน และตรง
ตามมาตรฐานของงาน
เวลาที่ใช้ปฏิบตั งิ านเทียบกับเวลาที่กาหนดไว้
เน้นความรวดเร็ว
ทันกาล
เน้นความประหยัดหรือ การประหยัดในการใช้วัสดุอุปกรณ์ ต้นทุน หรือ ค่าใช้จ่าย
ความคุม้ ค่าในการใช้ ในการทางาน การระวังรักษาเครื่องมือเครื่องใช้
ทรัพยากร
29
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
พฤติกรรมการปฏิบตั ริ าชการ : สมรรถนะ
สมรรถนะ
สมรรถนะหลัก
• มุ่งผลสัมฤทธิ์
• บริการที่ดี
• สั ่งสมความเชี่ยวชาญ
ในงานอาชีพ
• มีจริยธรรม
• ร่วมแรงร่วมใจ
สมรรถนะประจากลุ่ม
งาน/สายงาน
สรรถนะอื่น
30
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
องค์ประกอบ : ระดับผลการประเมิน อย่างน้อย ๕ ระดับ
ระดับผลฯ
ดีเด่น
ข้าราชการ
ดีมาก
ทั ่วไป
ดี
พอใช้
ต้องปรับปรุง
ข้าราชการผู ้ ผ่านการประเมิน
อยูร่ ะหว่าง
การทดลอง
ปฏิบตั หิ น้าที่
ไม่ผ่านการ
ราชการ
ประเมิน
กรณี
คะแนนในแต่ละระดับ
ส่วนราชการสามารถกาหนดช่วง
คะแนนของแต่ละระดับได้ตามความ
เหมาะสม
ไม่ต ่ากว่าร้อยละ ๖๐
ต ่ากว่าร้อยละ ๖๐
ไม่นอ้ ยกว่าร้อยละ ๖๐ ในแต่ละ
องค์ประกอบ คือ ผลสัมฤทธิ์ของงาน
และพฤติกรรมการปฏิบตั ริ าชการ
ต ่ากว่าร้อยละ ๖๐ในองค์ประกอบใด
หรือทั้งสององค์ประกอบ
หมายเหตุ
ต้องประกาศให้ทราบ
ทั ่วกัน
-
31
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
วิธีการประเมิน
การถ่ายทอดตัวชี้วัด
ผลสาเร็จของงาน
จากบนลงล่าง
การสอบถาม การไล่เรียงตาม
ความคาดหวัง ผังการเคลื่อน
ของผูร้ บั บริการ ของงาน
การพิจารณา
จากประเด็นที่
ต้องปรับปรุง
การประเมิน
แบบ ๓๖๐
องศา ฯลฯ
คัดกรอง
งานและการ
ตัวชี้วัด และ เป้าหมายของผูป้ ฏิบตั ิ ณ ต้นรอบการประเมิน เปลี่ยนแปลง
ระหว่างรอบ
ตัวชี้วัด และ เป้าหมายที่ใช้ในการประเมิน ณ.การประเมิน การประเมินฯ
32
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
แบบและขั้นตอนการประเมิน : แบบประเมิน
• ‘แบบสรุปผลการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ’ ที่สานักงาน ก.พ.
จัดทาขึ้น หรือ ที่สว่ นราชการจัดทาขึ้นเอง เพื่อให้สอดคล้องกับลักษณะ
งานและวิธีที่ส่วนราชการเลือกใช้
• แบบที่สานักงาน ก.พ. จัดทาขึ้นเป็ นตัวอย่างมี
o แบบสรุปผลการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ
o แบบกาหนดและประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน
o แบบกาหนดและประเมินสมรรถนะ
33
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
แบบและขั้นตอนการประเมิน : แบบประเมิน (ต่อ)
แบบสรุปผลการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ
• ส่วนที่ ๑ : ข้อมูลทั ่วไป (รอบการประเมิน, ชื่อและตาแหน่ง ของผูร้ บั การ
ประเมิน, ชื่อและตาแหน่งของผูบ้ งั คับบัญชา)
• ส่วนที่ ๒ : สรุปผลการประเมิน (ผลสัมฤทธิ์ของงาน, สมรรถนะ,
องค์ประกอบอื่นทีส่ ว่ นราชการกาหนด [ถ้ามี])
• ส่วนที่ ๓ : แผนพัฒนา (ความรู ้ ทักษะ สมรรถนะที่ตอ้ งพัฒนา, วิธีการ
พัฒนา, ช่วงเวลาที่ใช้พฒ
ั นา)
• ส่วนที่ ๔ : การรับทราบของผูร้ บั การประเมิน และ ความเห็นของ
ผูบ้ งั คับบัญชาเหนือขึ้นไป
34
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
แบบและขั้นตอนการประเมิน : ขั้นตอนการประเมิน
• เริม่ รอบการประเมิน
o ประกาศหลักเกณฑ์และการประเมินผลฯ ให้ทราบโดยทั ่วกันภายในส่วน
ราชการและจังหวัด
o วางแผนการปฏิบต
ั ริ าชการ กาหนดเป้าหมาย ระดับความสาเร็จของงาน
ตัวชี้วัดความสาเร็จ
o กาหนดสมรรถนะและระดับสมรรถนะที่คาดหวังจากผูร้ บ
ั การประเมิน
o บันทึกข้อตกลงการปฏิบต
ั ริ าชการเป็ นลายลักษณ์อกั ษร (เช่น ในแบบกาหนด
และประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน และ แบบกาหนดและประเมินสมรรถนะ)
• ระหว่างรอบการประเมิน
• ครบรอบการประเมิน
35
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
แบบและขั้นตอนการประเมิน : ขั้นตอนการประเมิน (ต่อ)
• เริม่ รอบการประเมิน
• ระหว่างรอบการประเมิน
o ผูบ้ งั คับบัญชา
• ติดตามความก้าวหน้าการปฏิบตั ริ าชการตามแผนฯ ของผูร้ บั การประเมิน
• ให้คาปรึกษา แนะนา และช่วยเหลือ
• ปรับเปลี่ยน เพิ่มหรือลด ตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย และน้ าหนัก กรณีที่มีการ
เปลี่ยนแปลงของงาน
o ผูร้ บั การประเมิน
• ขอคาปรึกษา คาแนะนา ความช่วยเหลือ
• ครบรอบการประเมิน
36
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
แบบและขั้นตอนการประเมิน : ขั้นตอนการประเมิน (ต่อ)
• เริ่มรอบการประเมิน
• ระหว่างรอบการประเมิน
• ครบรอบการประเมิน
o
o
o
o
ประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการของข้าราชการตามหลักเกณฑ์และวิธีการประเมิน
จัดทาบัญชีรายชื่อข้าราชการตามลาดับคะแนนผลการประเมิน
แจ้งผลการประเมินแก่ผรู ้ บั การประเมิน
เสนอบัญชีรายชื่อข้าราชการตามลาดับคะแนนผลการประเมินให้คณะกรรมการ
กลั ่นกรองผลการประเมินฯ พิจารณา
o ประกาศรายชื่อผูม้ ีผลประเมินสูงกว่าระดับเฉลี่ย (ดีเด่น และ ดีมาก)
o ผูบ้ งั คับบัญชาให้คาปรึกษาแนะนาสาหรับการปรับปรุงแก้ไข พัฒนาผลสาเร็จของ
งานและพฤติกรรมในการทางานหรือสมรรถนะแก่ขา้ ราชการผูร้ บั การประเมิน
37
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
กลไกสนับสนุนความโปร่งใส เป็ นธรรม
• ให้ส่วนราชการ ประกาศหลักเกณฑ์เพื่อทราบโดยทั ่วกัน
• ให้มีคณะกรรมการกลั ่นกรอง
• ให้มีการแจ้งผลการประเมิน
• ให้มีระบบจัดเก็บข้อเท็จจริงจากผลการปฏิบตั ริ าชการ
38
แนวทางของสานักงาน ก.พ. (ต่อ)
กลไกสนับสนุนความโปร่งใส เป็ นธรรม : คณะกรรมการกลั ่นกรอง
หน้าที่ : พิจารณากลั ่นกรองผลการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการเพื่อความเป็ นธรรม
แก่ผรู ้ บั การประเมิน
องค์ประกอบ :
คณะกรรมการกลั ่นกรองระดับกรม
• รอง หน.สรก. ซึ่งทำหน้ำที่ CHRO
ประธำน
• ขรก. ผูด้ ำรงตำแหน่งอื่น ตำมที่ หน.สรก.เห็ นสมควร
กรรมกำร
• หัวหน้ำหน่วยงำนที่รบั ผิดชอบงำนกำรเจ้ำหน้ำที่
เลขำนุ กำร
คณะกรรมการระดับจังหวัด
• รอง ผวจ. ซึ่งทำหน้ำที่ CHRO
ประธำน
• ขรก. ผูด้ ำรงตำแหน่งอื่น ตำมที่ ผวจ.เห็ นสมควร
กรรมกำร
• หัวหน้ำหน่วยงำนที่รบั ผิดชอบงำนกำรเจ้ำหน้ำที่
เลขำนุ กำร 39
สารบัญ
ทาไมต้องสนใจและใส่ใจ
การเลื่อนเงินเดือนในระบบใหม่
การบบริหารผลการปฏิบตั ริ าชการ
แนวทางของสานักงาน ก.พ.
การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายผลงาน
ขั้นตอนและเทคนิคการให้คาปรึกษาหารือ
การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายผลสัมฤทธิ์ของงาน
• เลือกใช้เทคนิควิธีการวัดวิธีใดวิธีหนึ่ง หรือ หลายวิธีผสมกัน
o การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง (Goal Cascading Method)
o การสอบถามความคาดหวังของผูร้ บั บริการ (Customer-Focused Method)
o การไล่เรียงตามผังการเคลื่อนของงาน (Work Flow Charting Method)
o การพิจารณาจากประเด็นสาคัญที่ตอ้ งปรับปรุง (Issue- Driven)
o การประเมิน 360 องศา
o การสังเกตจากพฤติกรรมที่แสดงออกที่เด่นชัด (Critical Incident Technique)
•
•
•
•
สรุปตัวชี้วัดลงในแบบสรุปการประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน
ระบุค่าเป้าหมาย โดยแยกออกเป็ น 5 ระดับลงในแบบสรุปฯ
กาหนดน้ าหนักของแต่ละตัวชี้วัด
ข้อพึงระวัง
41
การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายผลสัมฤทธิ์ของงาน
การสรุปตัวชี้วัดลงในแบบฟอร์มสรุปผลสัมฤทธิ์ของงาน
คัดกรองจาก
ตัวชี้ วัดที่ได้
วิเคราะห์โดยการ
ใช้เทคนิค 4 วิธี
หรือ อาจสรุปได้
จากวิธีอื่นที่ส่วน
ราชการเลือกใช้
กำหนดนำ้ หนัก
ให้ กับตัวชีว้ ัดแต่
ละตัว โดย
น้ าหนักรวมกัน
=100%
1
สรุปและเลือก
เฉพาะที่สาคัญ
2
ระบุ ค่าเป้าหมาย 5 ระดับ
3
น้ าหนักของ
ตัวชี้ วัดแต่ละตัว
ไม่ควรต ่ากว่ ำ
10%
42
การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายผลสัมฤทธิ์ของงาน
เทคนิควิธีการกาหนดตัวชี้วัด
• การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง
o วิธีการถ่ายทอดตัวชี้วัด
• ถ่ายทอดลงมาโดยตรง
• แบ่งค่าตัวเลขเป้าหมาย
• แบ่งเฉพาะด้านที่มอบหมาย
o ตัวอย่าง
•
•
•
•
การสอบถามความคาดหวังของผูร้ บั บริการ
การไล่เรียงตามผังการเคลื่อนของงาน
การพิจารณาจากประเด็นที่ตอ้ งปรับปรุง
การวัดสมรรถนะ
43
การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายผลสัมฤทธิ์ของงาน
เป้าประสงค์และตัวชี้วัดในระดับองค์กร
ระดับองค์กร
ผลสัมฤทธิ์ที่สนับสนุนต่อ
เป้าหมายระดับองค์กร
ระดับหน่วยงาน
เป้าประสงค์ในระดับหน่วยงาน
ตัวชี้วัดในระดับหน่วยงาน
ผลสัมฤทธิ์ที่สนับสนุนต่อ
เป้าหมายของผูบ้ งั คับบัญชา
ระดับบุคคล
ผลสัมฤทธิ์ตามภารกิจและอื่นๆ
ผลสัมฤทธิ์ตาม
บทบาท หน้าที่
ผลสัมฤทธิ์ของงานที่ได้รบั
มอบหมายเป็ นพิเศษ
เป้าประสงค์ในระดับบุคคล
ตัวชี้วัดในระดับบุคคล
44
เทคนิควิธีการกาหนดตัวชี้วัด
1.การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง (ต่อ)
1.1 การถ่ายทอดลงมาโดยตรง
ระดับค่าเป้าหมาย
เป้าประสงค์
ตัวชี้ วัด
1
2
3
4
5
ตัวชี้วัดหัวหน้า
กรมมีการจัดการองค์ความรู ้ ระดับความสาเร็จของการ
ระดับ ระดับ ระดับ ระดับ ระดับ
ส่วนราชการ
ที่สาคัญอย่างเป็ นระบบ
จัดการความรูเ้ พื่อสนับสนุน
1
2
3
4
5
ประเด็นยุทธศาสตร์
ระดับค่าเป้าหมาย
เป้าประสงค์
ตัวชี้ วัด
ตัวชี้วัดรองหัวหน้า
1
2
3
4
5
ส่วนราชการ
กรมมีการจัดการองค์ความรู ้ ระดับความสาเร็จของการ
ระดับ ระดับ ระดับ ระดับ ระดับ
ที่สาคัญอย่างเป็ นระบบ
จัดการความรูเ้ พื่อสนับสนุน
1
2
3
4
5
ประเด็นยุทธศาสตร์
ระดับค่าเป้าหมาย
เป
้
าประสงค์
ตั
ว
ชี้
วั
ด
ตัวชี้วัดผูอ้ านวยการ
1
2
3
4
5
สานัก/กอง
กรมมีการจัดการองค์ความรู ้ ระดับความสาเร็จของการ
ระดับ ระดับ ระดับ ระดับ ระดับ
ที่สาคัญอย่างเป็ นระบบ
จัดการความรูเ้ พื่อสนับสนุน
1
2
3
4
5
45
ประเด็นยุทธศาสตร์
เทคนิควิธีการกาหนดตัวชี้วัด
1.การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง (ต่อ)
1.2 การแบ่งค่าตัวเลขเป้าหมาย
46
เทคนิควิธีการกาหนดตัวชี้วัด
1.การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง (ต่อ)
1.3 การแบ่งเฉพาะด้านที่มอบ
47
ตัวอย่าง การถ่ายทอดเป้าหมายไปสูผ่ ปู ้ ฎิบตั ใิ นระดับถัดไป
กาหนดพันธกิจและเป้าหมายการทางานหลัก
1 ขององค์กร
“อะไรคือบทบำท พันธกิจ และ เป้ำหมำยหลัก
ขององค์กร”
กรมคุมประพฤติ
พันธกิจ: ดาเนินการแก้ไขฟื้ นฟู และสงเคราะห์
ผูก้ ระทาผิด และผูต้ ดิ ยาเสพติดในชุมชน เพื่อคืน
คนดีสูส่ งั คม
เป้าหมายหลัก:
• อัตราการกระทาผิดซ้าของผูพ้ น้ การคุม
ประพฤติไม่เกินร้อยละ 30
• อัตราการเสพยาเสพติดซ้าของผูท้ ี่ผ่านการ
ฟื้ นฟูสมรรถภาพไม่เกินร้อยละ 50
2 กาหนดเป้าหมายของหน่วยงานในองค์กร
สานักงานคุมประพฤติจงั หวัด
เป้าหมายหลักของสานักงาน:
• อัตราการกระทาผิดซ้ าของผูผ้ ่านกระบวนการ
ฟื้ นฟูสมรรถภาพในระบบบังคับ รักษา และ
ระบบต้องโทษภายใน 4 ปี หลังจากได้รบั การ
ปล่อยตัว ไม่เกินร้อยละ 8
• อัตราการกระทาผิดซ้ าของเด็ก เยาวชน
นักโทษเด็ดขาดและผูถ้ ูกคุมประพฤติภายใน
4 ปี หลังจากได้รบั การปล่อยตัวหรือพ้นจาก
การคุมประพฤติไม่เกินร้อยละ 5
48
ข้อตกลงผลการปฏิบตั งิ านส่วนของผลการปฏิบตั งิ าน
ระดับค่าเป้ าหมาย
์ ค
ผลสัมฤทธิท
ี่ าดหวัง
ตัวชี้วดั ผลการปฏิบตั งิ าน
ความ
สาคัญ
(1)
ต้อง
ปรับปรุง
(2)
ต่ากว่า
ที่
คาดหวัง
(3)
บรรลุ
ตามที่
คาดหวัง
(4)
เกินกว่า
ทีค
่ าด
หวัง
(5)
ดีเด่น
360
365
370
ผลการ
ปฏิบ ัติงาน
คะแนน
เป้ าหมายเชิงยุทธศาสตร์ (เป้ าหมายทีส
่ อดคล้องกับเป้ าหมายผลการปฏิบตั งิ านในระดับองค์กร)
ข้าวหอมมะลิทไี่ ด้
คุณภาพและปลอดภัย
จากสารพิษได้รบั การ
ส่งเสริม
จานวนพื้นทีเ่ พาะปลูก
ข้าวหอมมะลิทไี่ ด้
คุณภาพและปลอดภัยจาก
สารพิษของตาบล ก
สาคัญ
มาก
350
355
เป้ าหมายงานด้านอืน
่ ๆ (เป้ าหมายงานตามภารกิจ หรืองานทีไ่ ด้รบั มอบหมายพิเศษ)
เกษตรกรทีป
่ ระสบ
ความสาเร็จ ได้มโี อกาส
ถ่ายทอดความรู ้ ทักษะ
ไปสูเ่ กษตรกรรายอืน
่ ๆ
จานวนเกษตรกรทีป
่ ระสบ
ความสาเร็จเป็ นรายบุคคลของ
ตาบลโนนผึง้ ทีถ
่ า่ ยทอดความรู ้
ไปสูเ่ กษตรกรท่านอืน
่
สาคัญ
ปาน
กลาง
2
3
4
5
6
ข้าราชการและเกษตรกรมี
ความสัมพันธ์อน
ั ดีระหว่าง
กัน
ระดับความสาเร็จของการ
ดาเนินการตามแผนสร้าง
ความสัมพันธ์ระหว่าง
ข้าราชการและเกษตรกร
สาคัญ
ปาน
กลาง
ระดับ
1
ระดับ
2
ระดับ
3
ระดับ
4
ระดับ
5
ข้าราชการในหน่ วยงานมี
ความรูค
้ วามเข้าใจเกีย่ วกับ
เศรษฐกิจพอเพียง
ร้อยละ ของข้าราชการใน
หน่ วยงานทีเ่ ข้าร่วมการอบรม
เกีย่ วกับเศรษฐกิจพอเพียง
สาคัญ
น้อย
75
80
85
90
95
ผลรวม
ทาให้เป็ นร้อยละด้วยการ คูณ 100
ร้อยละ
49
เทคนิควิธีการกาหนดตัวชี้วัด
2. การสอบถามความคาดหวังจากผูร้ บั บริการ
• ใครคือผูร้ บั บริการ
• ผูร้ บั บริการต้องการ/
คาดหวังอะไร?
• จะตัง้ เป้าหมายในการ
ให้บริการอย่างไร?
• จัดทาข้อตกลงการ
ให้บริการ
• ประเมินผลตามเป้าหมาย
ที่ตง้ั ไว้
ผูร้ บั บริการ ง
แนวทางนี้เหมาะกับงานที่ตอ้ งทาหน้าที่ให้บริการกับ
ผูอ้ ื่นเป็ นสาคัญ ผลสาเร็จของงาน คือสิ่งที่ได้ทา หรือ
ให้บริการกับลูกค้า หรือผูร้ บั บริการ
ผูร้ บั บริการ ก
ผลผลิต บริการ
ผลผลิต
บริการ
หน่วยงาน
ผลผลิต
บริการ
ผูร้ บั บริการ ข
ผลผลิต บริการ
ผูร้ บั บริการ ค
50
เทคนิควิธีการกาหนดตัวชี้วัด
3. การไล่เรียงตามผังการเคลื่อนของงาน
การพิจารณาจากกระบวนงาน เหมาะกับการตั้งเป้าหมายและตัวชี้วัดของงานประเภท
ที่เน้นการปฎิบตั ใิ ห้ได้ตามมาตรฐานงานเป็ นหลัก โดยมองว่า ถ้ากระบวนงานได้แล้ว
ผลลัพธ์ หรือผลสาเร็จของงานจะเกิดขึ้นเอง
Key Process
Key Results
เริ่มต้น
ตัวอย่าง
กระบวนการผลิต
บทความของงาน
วารสารข้าราชการ
Role-Result Matrix
กาหนดหัวข้อ
ร่างบทความ
แก้ไขบทความ
ตกแต่งศิลป์
ผลผลิต
51
เทคนิควิธีการกาหนดตัวชี้วัด
4. การพิจารณาประเด็นที่ตอ้ งปรับปรุง
ปั ญหา/ประเด็น แนวทาง/โครงการ หน้าที่รบั ผิดชอบ
ของหน่วยงาน ในการปรับปรุง ในส่วนที่เกี่ยวข้อง
แก้ไข
แนวทาง/
โครงการในการ
ปรับปรุง
ชุมชนร้องเรียน พัฒนาระบบ
พัฒนาช่องทาง
ว่าไม่ได้รบั ข้อมูล ประชาสัมพันธ์
ประชาสัมพันธ์
ข่าวสารการจัด ข้อมูลข่าวสารการ ของสานักงาน
ฝึ กอบรมของ
ฝึ กอบรมที่
สานักงานคุม
สานักงาน
ประพฤติ
ดาเนินการ
ตัวชี้วัดผลงาน
วิธีการประเมิน
จานวนช่องทาง
ประชาสัมพันธ์ที่
เพิ่มขึ้นในปี
2551
ใช้ขอ้ มูลจาก
รายงานการ
พัฒนาช่องทาง
ประชาสัมพันธ์ที่
ดาเนินการเสร็จ
ในการประเมิน
52
ที่มาของ Competency
ข้ อมูลความรู้ ทบี่ ุคคลมีในสาขา
ต่ างๆ
บทบาททีบ่ ุคคลแสดงออกต่ อผู้อนื่
องค์ ความรู้
และ
ทักษะต่ างๆ
บทบาททีแ่ สดงออกต่ อสั งคม (Social Role)
ความเชี่ยวชาญ ชานาญพิเศษใน
ด้ านต่ างๆ
ความรู้ สึกนึกคิดเกีย่ วกับเอกลักษณ์
และคุณค่ า ของตน
ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image)
ความเคยชิน พฤติกรรมซ้าๆใน
รู ปแบบใด รู ปแบบหนึ่ง
อุปนิสัย (Traits)
แรงผลักดันเบือ้ งลึก (Motives)
จินตนาการ แนวโน้ มวิธีคิด วิธีปฏิบัติ
ตนอันเป็ นไปโดยธรรมชาติของบุคคล
แนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะ (Competency) ...
คำจำกัดควำมของสมรรถนะ (Competency)
•
เป็ นคุณลักษณะต่างๆ ของบุคคลซึง่ เป็ นปัจจัย บ่งชี้ว่า
บุคคลนัน้ จะปฏิบตั ิ งานได้อย่างโดดเด่น ในงาน
หนึ ง่ ๆ
• คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม
ทีเ่ ป็ นผลมาจากความรู้
ทักษะ/ความสามารถ และ
คุณลักษณะอื่น
• ทาให้บุคคลสามารถสร้าง
ผลงานได้โดดเด่นกว่าเพือ่ น
ร่วมงานคนอื่นๆ
คำจำกัดควำมของสมรรถนะในรำชกำรพลเรือน ...
การมุง่ ผลสัมฤทธิ ์ (Achievement
Motivation-ACH)
บริการทีด่ ี (Service MindSERV)
การสังสมความเชี
่
ย่ วชาญในงาน
อาชีพ (Expertise-EXP)
จริยธรรม (Integrity-ING)
ความร่วมแรงร่วมใจ
(Teamwork-TW)
คาจากัดความ: ความมุง่ มันจะปฏิ
่
บตั ริ าชการให้ดหี รือให้เกินมาตรฐานทีม่ อี ยู่ โดยมาตรฐานนี้อาจเป็ น
ผลการปฏิบตั งิ านทีผ่ า่ นมาของตนเอง หรือเกณฑ์วดั ผลสัมฤทธิที์ ส่ ว่ นราชการกาหนดขึน้ อีกทัง้ ยัง
หมายรวมถึงการสร้างสรรค์พฒ
ั นาผลงานหรือกระบวนการปฏิบตั งิ านตามเป้าหมายทีย่ ากและท้าทาย
ชนิดทีอ่ าจไม่เคยมีผใู้ ดสามารถกระทาได้มาก่อน
คาจากัดความ: สมรรถนะนี้เน้นความตัง้ ใจและความพยายามของข้าราชการในการให้บริการเพื่อ
สนองความต้องการของประชาชนตลอดจนของหน่วยงานภาครัฐอื่นๆทีเ่ กีย่ วข้อง
คาจากัดความ: ความขวนขวาย สนใจใฝร่ ู้ เพือ่ สั ่งสม พัฒนา ศักยภาพ ความรูค้ วามสามารถของตน
ในการปฏิบตั ริ าชการ ด้วยการศึกษา ค้นคว้าหาความรู้ พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง อีกทัง้ รูจ้ กั พัฒนา
ปรับปรุง ประยุกต์ใช้ความรูเ้ ชิงวิชาการและเทคโนโลยีต่างๆ เข้ากับการปฏิบตั งิ านให้เกิดผลสัมฤทธิ ์
คาจากัดความ: การครองตนและประพฤติปฏิบตั ถิ ูกต้องเหมาะสมทัง้ ตามหลักกฎหมายและคุณธรรม
จริยธรรม ตลอดจนหลักแนวทางในวิชาชีพของตนโดยมุง่ ประโยชน์ของประเทศชาติมากกว่า
ประโยชน์สว่ นตน ทัง้ นี้เพือ่ ธารงรักษาศักดิ ์ศรีแห่งอาชีพข้าราชการ อีกทัง้ เพือ่ เป็ นกาลังสาคัญในการ
สนับสนุ นผลักดันให้ภารกิจหลักภาครัฐบรรลุเป้าหมายทีก่ าหนดไว้
คาจากัดความ: สมรรถนะนี้เน้นที่ 1) ความตัง้ ใจทีจ่ ะทางานร่วมกับผูอ้ ่นื เป็ นส่วนหนึ่งในทีมงาน
หน่วยงาน หรือองค์กร โดยผูป้ ฏิบตั มิ ฐี านะเป็ นสมาชิกในทีม มิใช่ในฐานะหัวหน้าทีม และ 2)
ความสามารถในการสร้างและดารงรักษาสัมพันธภาพกับสมาชิกในทีม
55
5. สามารถตัดสิ นใจได้ แม้จะมีความเสี่ ยงเพื่อให้องค์กร
บรรลุเป้ าหมาย เช่น ตัดสิ นใจโดยคานึงถึงผลได้
ผลเสี ยอย่างชัดเจนและดาเนินการเพื่อให้ภาครัฐ
และประชาชนได้ประโยชน์สูงสุ ด
ระดับของสมรรถนะ
4. สามารถพัฒนาวีการทางานเพื่อให้ได้ผลงานที่โดดเด่น
และแตกต่างอย่างไม่เคยมีใครทาได้มาก่อน
3. สามารถทางานได้ผลงานที่มีประสิ ทธิภาพมากยิง่ ขึ้น
เช่น ปรับปรุ งวิธีการทางานได้ดีข้ ึน เสนอ/ทดลอง
วิธีการทางานแบบใหม่ที่มีประสิ ทธิภาพมากกว่า
เดิม
2. สามารถทางานได้ผลงานตามเป้ าหมายที่วางไว้ เช่น
กาหนดเป้ าหมายเพื่อให้ได้ผลงานที่ดี มีความ
ละเอียดรอบคอบตรวจตราความถูกต้องของงาน
1. แสดงความพยายามในการทางานให้ดี เช่น พยายาม
ทางานให้ดีและถูกต้อง มานะอดทนขยันหมัน่ เพียร
ส่ งงานได้ตรงเวลา
ตัวอย่างสมรรถนะ
จริยธรรม :
การครองตนและประพฤติปฏิบตั ิ
ถูกต้องเหมาะสมทั้งตามหลัก
กฎหมายและคุณธรรมจริยธรรม
ตลอดจนหลักแนวทางในวิชาชีพ
ของตนโดยมุ่งประโยชน์ของ
ประเทศชาติมากกว่าประโยชน์
ส่วนตน
ระดับ 0 : ไม่แสดงอย่างชัดเจน
ระดับ 1 : มีความชื่อสัตย์สุจริต
- ปฏิบตั ิหน้าที่ดว้ ยความโปร่งใส
- แสดงความคิดเห็นตามหลักวิชาอย่าง
ตรงไปตรงมา
ระดับ 2 : แสดงระดับ 1 และมีสจั จะเชื่อถือได้
- รักษาวาจา พูดอย่างไรทาอย่างนั้น
- มีจติ สานึกและภูมิใจในความเป็ นไทย
ระดับ 3 : แสดงระดับ 2 และยึดมั ่นในหลักการ
- ยึดมั ่นในจรรยาบรรณของวิชาชีพ
- เสียสละความสุขโดยมุ่งให้ภารกิจสัมฤทธิ์ผล
ระดับ 4 : แสดงระดับ 3 และธารงความถูกต้อง
- ยืนหยัดพิทกั ษ์ผลประโยชน์ของประเทศชาติ
- ปฏิบตั ิราชการด้วยความถูกต้อง โปร่งใส
ระดับ 5 : แสดงระดับ 4 และอุทิศตนเพื่อผดุงคุณธรรม
-ธารงความถูกต้อง1
การวัดสมรรถนะ : แนวทางการกาหนดสมรรถนะ
+
+
(
)
58
(ต่อ)........
ผลการประเมินสมรรถนะ
สมรรถนะทีค
่ าดหว ัง
ระด ับทีค
่ าดหว ัง
ระด ับของสมรรถนะ
ทีส
่ ังเกตว่า
ได้แสดงออกจริง

ค่าความแตกต่าง
-

สมรรถนะหล ัก
1. การมุง่ ผลสัมฤทธิ์
2
3
1
2. การบริการทีด
่ ี
3
2
-1
3. การสัง่ สมความเชีย่ วชาญในงานอาชีพ
2
2
0
4. จริยธรรม
3
2
-1
5. ความร่วมแรงร่วมใจ
2
3
1
6. การส่งเสริมการเกษตร
4
3
-1
7. การประสานงาน
3
3
0
8. การเข ้าถึงชุมชนและเกษตรกร
4
2
-2
สมรรถนะประจากลุม
่ งาน
หล ักเกณฑ์
จานวนสมรรถนะ
คูณ
ด้วย
คะแนน
จานวนสมรรถนะ ทีส
่ งั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะสูงกว่า หรือเท่ากับระดับของสมรรถนะที่
คาดหวัง ให ้คูณด ้วย 3
4
X3
12
จานวนสมรรถนะ ทีส
่ งั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะตา่ กว่าระดับของสมรรถนะทีค
่ าดหวัง 1
ระดับ ให ้คูณด ้วย 2
3
X2
6
จานวนสมรรถนะ ทีส
่ งั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะตา่ กว่าระดับของสมรรถนะทีค
่ าดหวัง 2
ระดับ ให ้คูณด ้วย 1
1
X1
1
จานวนสมรรถนะ ทีส
่ งั เกตพบว่ามีระดับของสมรรถนะตา่ กว่าระดับของสมรรถนะทีค
่ าดหวัง 3
ระดับ ให ้คูณด ้วย 0
0
X1
0
ผลรวม
19
ใช ้สูตรการคานวณดังนี้
ทาให ้เป็ นร ้อยละด ้วยการ คูณ 100
0.79
ร ้อยละ 79
หลังจากนัน
้ จึงนาไปถ่วงน้ าหนักตามทีก
่ าหนด และรวมคะแนนกับผลการปฏิบต
ั งิ าน
ส่วนที่ ๓ ผลการประเมิน
คะแนนสมรรถนะ
คะแนนผลสาเร็จของงาน
ผลรวมของคะแนน
ผลสาเร็จของงาน
จานวน “ผลสาเร็จของงาน”
x ๕ (คะแนนเต็ม)
จานวนของคะแนนสมรรถนะ
=
จานวน “สมรรถนะ”
x ๕ (คะแนนเต็ม)
ระดับผลการประเมินโดยรวม
ผลการประเมินโดยรวม
องค์ประกอบ
น้าหนัก
การคานวณ
๑. ผลสาเร็จของ
งาน
๗๐%
ส่วนที่ ๑ x
๗๐
๒. สมรรถนะ
๓๐%
ส่วนที่ ๒ x
๓๐
ผลการประเมิความเห็
นโดยรวม
(ส่วนที
่ ๑) น+ (ส่วนที่ ๒)
นของผู
ป
้ ระเมิ
................................................................
...
................................................................
...
................................................................
...
=
ผลการ
ประเมิน
 ดีเด่น
๗๐%-๑๐๐%
 ดี
๘๐%-๘๙%
 พอใช้
๖๐%-๗๙%
 ยังต้องปรับปรุง ๐-๕๙%
ความเห็นเกีย่ วกับการเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน
ควรเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน ๑.๕ ขัน
้ (รอบที่ ๒)
ควรเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน ๑ ขัน
้
ควรเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน ๐.๕ ขัน
้
ไม่ควรเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน
(ต่อ)........
๒.๒ พฤติกรรมทีแ
่ สดงจริง
ผลการประเมิน
๑
๒
๓
๔
๕
ระดับ
๑
๒
๓
๔
๕
คา
อธิบาย
มีสงิ่ ทีต
่ อ
้ งแก้ไข
และปรับปรุงหลาย
เรือ
่ ง คือ มีปญ
ั หา
ไม่สามารถแสดงให้
เห็นหรือปฏิบตั ต
ิ าม
พฤติกรรมชี้วดั นี้
อย่างมี
ประสิทธิภาพ
จาเป็ นต้องกากับ
ดูแลและชี้แนะอย่าง
ใกล้ชด
ิ และต่อเนื่อง
มีสงิ่ ทีต
่ อ
้ งปรับปรุง
แก้ไขอย่างมาก
อยูใ่ นระดับพอใช้
คือ แสดงให้เห็น
หรือปฏิบตั ต
ิ าม
พฤติกรรมชี้วดั นี้
บ้าง
อยูใ่ นระดับที่
ยอมรับได้ มี
ประสิทธิภาพใน
สถานการณ์
ส่วนมาก คือ
แสดงให้เห็น
หรือปฏิบตั ต
ิ าม
พฤติกรรมชี้วดั
นี้อย่างมี
ประสิทธิภาพใน
สถานการณ์
ส่วนมาก
อยูใ่ นระดับที่
ยอมรับได้อย่าง
มาก และชัดเจน
มีประสิทธิภาพ
ตลอดเวลา คือ
แสดงให้เห็นหรือ
ปฏิบตั ต
ิ าม
พฤติกรรมชี้วดั นี้
อย่างมีประสิทธิ
ภาพตลอดเวลา
อยูใ่ นระดับทีด
่ ี
เลิศจนเป็ น
แบบอย่างได้
คือ แสดงให้
เห็นหรือปฏิบตั ิ
ตามพฤติกรรม
ชี้วดั นี้อย่างมี
ประสิทธิภาพ
ตลอดเวลาใน
ทุกสถานการณ์
พฤติกรรมที่
แสดงออกอยูใ่ น
ระดับดีเลิศและ
สามารถรักษา
ระดับของ
ผลงานหรือ
ส่วนที่ ๓ ผลการประเมิน
คะแนนสมรรถนะ
คะแนนผลสาเร็จของงาน
ผลรวมของคะแนน
ผลสาเร็จของงาน
จานวน “ผลสาเร็จของงาน”
x ๕ (คะแนนเต็ม)
จานวนของคะแนนสมรรถนะ
=
จานวน “สมรรถนะ”
x ๕ (คะแนนเต็ม)
ระดับผลการประเมินโดยรวม
ผลการประเมินโดยรวม
องค์ประกอบ
น้าหนัก
การคานวณ
๑. ผลสาเร็จของ
งาน
๗๐%
ส่วนที่ ๑ x
๗๐
๒. สมรรถนะ
๓๐%
ส่วนที่ ๒ x
๓๐
ผลการประเมิความเห็
นโดยรวม
(ส่วนที
่ ๑) น+ (ส่วนที่ ๒)
นของผู
ป
้ ระเมิ
................................................................
...
................................................................
...
................................................................
...
=
ผลการ
ประเมิน
 ดีเด่น
๗๐%-๑๐๐%
 ดี
๘๐%-๘๙%
 พอใช้
๖๐%-๗๙%
 ยังต้องปรับปรุง ๐-๕๙%
ความเห็นเกีย่ วกับการเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน
ควรเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน ๑.๕ ขัน
้ (รอบที่ ๒)
ควรเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน ๑ ขัน
้
ควรเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน ๐.๕ ขัน
้
ไม่ควรเลือ
่ นขัน
้ เงินเดือน
การวัดสมรรถนะ : มาตรวัดแบบ วัดจุดแข็งของผูร้ บั การประเมิน
๑ คะแนน
จาเป็ นต้องได้รบั
การพัฒนา
อย่างยิง่
ผูถ้ ูกประเมินไม่
สามารถ
แสดงออกให้เห็น
ถึงพฤติกรรม
ตามที่ระบุไว้ใน
พจนานุกรม
สมรรถนะได้
๒ คะแนน
๓ คะแนน
๔ คะแนน
๕ คะแนน
ต้องได้รบั การ
พัฒนา
ผูถ้ ูกประเมินทา
ได้นอ้ ยกว่า
ครึ่งหนึ่งของ
สมรรถนะที่
กาหนด มี
พฤติกรรมในบาง
รายการที่ตอ้ ง
ได้รบั การพัฒนา
อย่างเด่นชัด
อยูใ่ นระดับใช้
งานได้
ผูถ้ ูกประเมินทา
ได้มากกว่า
ครึ่งหนึ่งของ
สมรรถนะที่
กาหนด ยังมี
จุดอ่อนในบาง
เรื่อง แต่ไม่เป็ น
ข้อด้อยที่กระทบ
ต่อผลการ
ปฏิบตั งิ าน
อยูใ่ นระดับที่ใช้
งานได้ดี
ผูถ้ ูกประเมินทา
ได้ตามสมรรถนะ
ที่กาหนดได้
โดยมาก เป็ นไป
อย่างคงเส้นคงวา
และทาได้ดีกว่า
ผลปฏิบตั งิ านใน
ระดับกลางๆ ไม่
มีจุดอ่อนที่เป็ น
ประเด็นสาคัญ
อยูใ่ นระดับที่ดีเยีย่ ม
ผูถ้ ูกประเมินทาได้
ครบทั้งหมดตาม
สมรรถนะที่กาหนด
และสิ่งที่แสดงออก
ตามสมรรถนะนี้ถือ
เป็ นจุดแข็ง
(Strength) ของผูถ้ กู
ประเมิน
63
ขั้นตอนและเทคนิคการให้คาปรึกษาหารือ (ต่อ)
• การเตรียมการ
• ช่วงที่ปรึกษาหารือร่วมกัน
• หลังการปรึกษาหารือร่วมกัน
o ผูบ้ งั คับบัญชาทาการบันทึกข้อมูลต่าง ๆ เพื่อใช้สาหรับการปรึกษาหารือ
และการติดตามการปฏิบตั งิ านในช่วงการประเมินถัดไป
64
ตัวอย่างแบบฟอร์มฯ
แบบฟอร์ มสรุปฯ ประกอบด้ วยเอกสาร 3 หน้ า
65
ตัวอย่างแบบฟอร์มฯ (ต่อ)
รายละเอียดการกาหนดตัวชี้วดั ค่ าเป้าหมาย ตลอดจน สมรรถนะ และการประเมิน
ต่ างๆ จะอยู่ในเอกสารแนบ ซึ่งส่ วนราชการสามารถปรับแก้ให้ เหมาะสมกับส่ วน
ราชการได้
66
ถาม-ตอบ
67