Transcript แนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะ (Competency)

ระบบจำแนกตำแหน่ งและค่ ำตอบแทนใหม่
กับหลักสมรรถนะ
สำนักงำน ก.พ.
ภำพรวมทิศทำงกำรบริหำรจัดกำรทรัพยำกรบุคคลภำครัฐแนวใหม่
คุณธรรม
หลักกำร
สมรรถนะ
ผลงำน
คุณภำพชิวติ
กระจำยอำนำจ
กรอบ
แนวคิดหลัก
ทีส่ ำคัญ
หุ้นส่ วน
เชิง
ยุทธศาสตร์
คนใน
ฐานะ ทุน
มนุษย์
• บริหำรจัดกำร
คนในองค์ กำร
จำก
ปัจจัยกำรผลิต
ทิศทำงกำรดำเนินกำร
eHR
• สร้ ำงสมรรถนะ
และมำตรฐำน
วิชำชีพผู้ปฏิบัติ
งำนด้ ำน HR
• ทำงำนเบ็ดเสร็จ
ในตัวเอง(Can do+
Will do)
• เป็ นที่ปรึกษำและ
ออกแบบระบบ HR
สู่ “ทุนมนุษย์ ”
• ร่ วมกำหนด
Strategy
• เชื่อมโยง HR กับ
กลยุทธ์ องค์ กร
• กำรวำงแผนและ
กำรใช้ กำลังคน
• ภำวะผู้นำและKM
• วัฒนธรรมที่เน้ น
ผลงำน
• กำลังคนคุณภำพ
• กำรรับผิดชอบ
ใช้ เครื่องแทนคน
•DPIS
•คลังข้ อมูลข้ ำรำชกำร
ที่มีศักยภำพ (Talent
Inventory)
• e-Recruitment
• e-Examination
• e-Learning
• e-Training
• e-Job Evaluation
ใช้
Plan
มืออาชีพ
(HR
Expert)
Right
HR
Sizing
Out
กระจาย
อานาจ
sourcing
ยุทธศำสตร์ ปรับขนำดกำลังคนภำครัฐ
1.ทบทวนบทบำทภำรกิจ
2.ปรับกระบวนกำรและวิธีกำรทำงำน
3.บริหำรจัดกำร HR เช่ น
-แผนยุทธศำสตรด้ ำน HR
-แผนกำรสื บทอดตำแหน่ ง
-ระบบฐำนข้ อมูลบุคคล
-กำรสรรหำคนในระบบเปิ ด
-แผน Rotation ระหว่ ำงส่ วนรำชกำร
-ระบบตรวจสอบกำรใช้ กำลังคน
-ระบบเกลี่ยกำลังคน
4.พัฒนำคนให้ มีสมรรถนะเหมำะสม
-แผนพัฒนำกำลังคน
-ระบบกำรบริหำรจัดกำรควำมรู้
-เครือข่ ำยองค์ ควำมรู้
5.กำรเสริมสร้ ำงแรงจูงใจ เช่ น
-ระบบให้ ค่ำตอบแทนตำมผลงำนและ
สมรรถนะของบุคคล
-ระบบ Fast Track
- เกษียณอำยุแบบยืดหยุ่น
HR
ระเบียบ
กฎหมายที่
เอื้อ
เป็ นธรรม /
โปร่ งใส
• ร่ ำง พ.ร.บ.ระเบียบ
ข้ ำรำชกำรพลเรือน
ฉบับใหม่
-ระบบกำรจำแนก
ตำแหน่ งและค่ ำตอบ
แทนใหม่
ฯลฯ
• กำรว่ ำจ้ ำง
บุคคล หรือ
หน่ วยภำยนอก
ให้ รับงำน/
ทำงำนแทน
• คณะกรรมกำร
พิทักษ์ ระบบ
คุณธรรม
• มำตรฐำนทำง
คุณธรรมและ
จริยธรรม/
จรรยำบรรณ
• ก.พ. มอบอำนำจเพิม่
• ให้ ส่วนรำชกำรกำหนด
จำนวนตำแหน่ งได้ เอง
ตำมกรอบงบประมำณ
และหลักเกณฑ์ ก.พ.
/จัดตำแหน่ งได้ ตำม
มำตรฐำนฯ ที่กำหนด
• CHRO จังหวัด
HR Scorecard ประเมิน/วัดผลและพัฒนำระบบบริหำรจัดกำร HR
Do
Check
คุ้มค่ า/ วัดผล
ได้
Action
หลักการในการออกแบบระบบจาแนกตาแหน่งและค่าตอบแทนใหม่
หลักคุณธรรม
(Merit)
หลักสมรรถนะ
(Competency)
หลักผลงำน
(Performance )
กระจายความรับผิดชอบ
ในการบริหารทรัพยากรบุคคล
แนวคิดหลักในกำรออกแบบระบบ ...
คนทีม่ ีคุณภำพ
ใน
งำนที่เหมำะสม
กับ
ควำมรู้/ทักษะ/สมรรถนะที่ตอ้ งกำร
และ
ผลกำรปรับปรุงระบบจำแนกตำแหน่ งใหม่ ...
จำกผลกำรศึกษำ แบ่งส่ วนประกอบสำคัญของระบบจำแนกตำแหน่งเป็ น 4 ส่ วน ได้แก่
โครงสร้ ำงชั้นงำน
กำรจัดกลุ่มงำน
(GRADING STRUCTURE)
(JOB FAMILY)
เอกสำรสรุปลักษณะงำน
สมรรถนะสำหรับตำแหน่ ง
(ROLE PROFILE)
(COMPETENCY)
เปรียบเทียบโครงสร้างชัน้ งานและประเภทตาแหน่ ง ...
เดิม
ใหม่
ระดับ 11
ทรงคุณวุฒิ
ระดับ 10
ระดับ 9
ระดับ 8
ระดับ 7
ระดับ 3-5 หรื อ 6
ระดับ 2-4 หรื อ 5
ระดับ 1-3 หรื อ 4
• จำแนกเป็ น 11 ระดับ สำหรับทุกตำแหน่ง
• มีบญั ชีเงินเดือนเดียว
อำวุโส
เชี่ยวชำญ
ชำนำญกำร
พิเศษ
ชำนำญงำน
ชำนำญกำร
ระดับสู ง
ระดับสู ง
ปฏิบัตงิ ำน
ปฏิบัติกำร
ระดับต้ น
ระดับต้ น
ทัว่ ไป
วิชำกำร
อำนวยกำร
บริหำร
ทักษะพิเศษ
• จำแนกกลุ่มตำแหน่งเป็ น 4 ประเภท อิสระจำกกัน
• แต่ละกลุ่มมี 2-5 ระดับ แตกต่ำงกันตำมค่ำงำน
และโครงสร้ำงกำรทำงำนในองค์กร
• มีบญั ชีเงินเดือนพื้นฐำนแยกแต่ละกลุ่ม
• กำหนดชื่อเรี ยกระดับตำแหน่งแทนตัวเลข
แนวคิดสมรรถนะ (Competency)
โมเดลภูเขาน้ าแข็ง
ข้อมูลความรูท้ ี่บุคคล
มีในสาขาต่างๆ
องค์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
บทบาทที่บุคคล
แสดงออกต่อผูอ้ ื่น
ความเชี่ยวชาญ
ชานาญพิเศษในด้าน
ต่างๆ
ความรูส้ ึกนึกคิด
เกี่ยวกับเอกลักษณ์
บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role) และคุณค่า ของตน
ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image)
ความเคยชิน
พฤติกรรมซ้ าๆ ใน
รูปแบบใด รูปแบบ
หนึ่ง
อุปนิสยั (Traits)
แรงผลักดันเบื้ องลึก (Motives)
จินตนาการ แนวโน้ม
วิธีคิด วิธีปฏิบตั ิตน
อันเป็ นไปโดยธรรมชาติ
ของบุคคล
นิยำมสมรรถนะในรำชกำรพลเรื อนไทย
ผูท้ ี่มีผลงานโดดเด่นในองค์การ
คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็ นผลมาจาก ความรู ้ ทักษะ ความสามารถ และ
คุณลักษณะอื่น ๆ ที่ทาให้บุคคลสร้างผลงานได้โดดเด่นในองค์การ
กำรจัดทำ Competency Model ในโครงกำรนีม้ ุ่งเก็บข้ อมูลจำก
ประชำกรผู้มีผลงำนดีเด่ น
กลุ่ม
กำรศึกษำ Competency Model ควรจะศึกษำบุคลำกรทั้ง 2 กลุ่มนี้
ผู้ไม่ มีผลงำน
(Non-performers)
ผู้มีผลงำนระดับปรกติทั่วไป
(Typical
performers)
Competency Models ส่ วนใหญ่
เพียงแยกแยะผู้ไม่ มีผลงำนออกจำกพนักงำน
กลุ่มอืน่ ในองค์กรเท่ ำนั้น
ผู้มีผลงำนดีเด่ น
(Superior
performers)
Baseline
performance
Differentiating
performance
แหล่ งข้ อมูลที่ใช้ ในการศีกษาและจัดทา Competency Model
สาหรั บระบบราชการพลเรื อนไทย
แหล่งข้ อมูลที่ใช้ ในการศึกษาและจัดทา Competency Model สาหรับระบบราชการพลเรื อนไทยในครัง้ นี ้ประกอบด้ วย
• ข้ อมูลจาก Competency Expert Panel Workshops ซึง่ สานักงาน ก.พ. ร่วมกับบริษัทที่ปรึกษาได้ จดั ทาขึ ้นทั ้งสิ ้นจานวน
16 workshops
• ข้ อมูลจากความเห็นของข้ าราชการพลเรื อนผู้กรอกแบบสารวจลักษณะงานจานวน กว่า 60,000 ชุดทัว่ ประเทศ
• ข้ อมูล Competency Best Practice ขององค์กรภาครัฐในต่างประเทศที่มีอยูใ่ นฐานข้ อมูล Hay’s Worldwide
Competency Database ของบริษัทที่ปรึกษา
ข้ อมูลประสบกำรณ์ จริง
ของข้ ำรำชกำรตำแหน่ ง
ต่ ำงๆ
ข้ อมูลจาก
Competency
Expert Panel
Competency ModelWorkshops
สาหรั บระบบ
ราชการพลเรื อนไทย
ฐานข้ อมูลCompetencies
ภาครั ฐของ HayGroup
เอกสารสรุปลักษณะงาน (Role Profile) ...
สายงาน : นักวิชาการ ..
ชั้นงำน (Level) :
กลุ่มงำน :
1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก
ด้านปฏิบตั กิ าร / งานเชีย่ วชาญเฉพาะด้าน
1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ก.
2. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ข.
ด้านวางแผน
1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ค.
2. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ง.
ด้านการประสานงาน
1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก จ.
2. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ฉ.
ด้านการบริการ
1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ช.
2. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ซ.
2. ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทจ่ี าเป็นในงาน
3. สมรรถนะทีจ่ าเป็ นในงาน
• สมรรถนะหลัก
• สมรรถนะประจากลุ่มงาน
ตัวอย่างเอกสารสรุปลักษณะงาน (Role Profile)
ระบุสาระสาคัญของตาแหน่งซึง่ แยกเป็ น 3 ส่วน
ระบุหน้างานและรายละเอียดของหน้าทีร่ บั ผิดชอบ
หลักของชัน้ งานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน
ระบุวตั ถุประสงค์ของแต่ละภาระหน้าทีอ่ ย่างชัดเจน
โดยกาหนดผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ ์เป้าหมายของ
ภาระหน้าทีน่ นั ้
ระบุความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทจ่ี าเป็ นในงาน
ของชัน้ งานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน
ระบุสมรรถนะทีจ่ าเป็ นในงานของชัน้ งานในแต่ละ
สายงานอย่างชัดเจน
ความรูท้ ี่จาเป็ นในแต่ละระดับ ...
ความรู้ ทจี่ าเป็ นในงาน
ระดับวุฒิการศึกษาและความเชี่ยวชาญทีจ่ าเป็ นในงาน
ระดับที่ 7
ความรู้ เรื่องกฎหมายและกฎระเบียบราชการ
ความรู้ ในเรื่องกฎหมายตลอดจนกฎระเบียบต่ างๆ ทีต่ ้ องใช้ ในการปฏิบัติงาน
• มีความรู้ ในระดับที่ 6 และเป็ นที่ยอมรับว่ าเป็ นผู้เชี่ยวชาญในสายอาชีพที่
ปฏิบัติหน้ าที่อยู่ เป็ นที่ปรึกษาอาวุโสให้ แก่ หน่ วยงานอืน่ ๆ ได้ในระดับสู ง
ระดับที่ 6
• มีความรู้ในระดับที่ 5 และเป็ นที่ยอมรับว่ าเป็ นผู้เชี่ยวชาญในสายอาชีพที่
ปฏิบัติหน้ าที่อยู่เนื่องจากมีประสบการณ์ และความรู้ ที่ลึกซึ้งและกว้ างขวาง
10 - 20 ปี ในงานทีเ่ กีย่ วข้ อง
เป็ นที่ปรึกษาในการปฏิบัติงานให้ กบั หน่ วยงานอืน่ ๆได้
ระดับที่ 5
• มีความรู้ในระดับที่ 4 และมีประสบการณ์กว้างขวางในสาย อาชีพที่ปฏิบัติ
หน้ าที่อยู่ สามารถถ่ ายทอดความรู้ ให้ กบั เพือ่ นร่ วมงานและผู้ใต้ บังคับบัญชา
ได้
มีความรู้ ในะระดับที่ 4 และเป็ นผู้เชี่ยวชาญทางกฎหมาย สามารถแนะนา ให้
คาปรึกษา วิเคราะห์ หาเหตุผลและ
ทางแก้ไขในประเด็นหรือปัญหาที่ไม่ เคยเกิดขึน้ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ระดับที่ 4
• มีความรู้ ในระดับที่ 3 และมีความรู้ความเข้ าใจอย่างถ่ องแท้ เกีย่ วกับลักษณะ
มีความรู้ ในะระดับที่ 3 และเข้ าใจ กฎหมายหรือระเบียบอืน่ ๆ ที่มีความสัมพันธ์
เชื่อมโยงกับกฎหมายหรือระเบียบในงานและสามารถนามาใช้ แนะนาหรือให้
คาปรึกษาในภาพรวมหากเกิดประเด็นปัญหา
ระดับที่ 3
• มีความรู้ ในระดับ 2 และมีความเข้ าใจและในหลักการ แนวคิด ทฤษฎีของ
งาน หลักการ แนวคิด ทฤษฎีของงานในสายอาชีพที่ปฏิบัติอยู่ และสามารถ
นามาประยุกต์ ใช้ ให้ เข้ ากับสถานการณ์ต่างๆ ได้
งานในสายอาชีพที่ปฏิบัติอยู่อกี ทั้งสามารถให้ คาแนะนาแก่ เพือ่ นร่ วมงานได้
ระดับที่ 2
• สายงานเปิ ด ได้รับปริญญาตรีหรือเทียบเท่ าได้ไม่ ต่ากว่านี้ และสามารถ
ประยุกต์ ใช้ ความรู้ที่ศึกษามาในการปฏิบัติหน้ าที่ได้
(สาหรับสายงานปิ ด โปรดดูวุฒิการศึกษาประจาสายงานได้ จาก ตารางวุฒิ
การศึกษาประจาสายงานปิ ด)
ระดับที่ 1
• สายงานเปิ ด วุฒิการศึกษาระดับ…..หรือเทียบเท่ าได้ ไม่ ตา่ กว่ านี้
(สาหรับสายงานปิ ด โปรดดูวุฒิการศึกษาประจาสายงานได้ จาก ตารางวุฒิ
การศึกษาประจาสายงานปิ ด)
มีความรู้ ะในระดับที่ 2 และสามารถนาไปประยุกต์ เพือ่ วิเคราะห์
ปัญหาที่ซับซ้ อน อุดช่ องโหว่ ในกฏหมาย หรือตอบคาถามข้ อสงสัย
ในงานที่ปฏิบัติอยู่ให้ หน่ วยงานหรือบุคคลที่เกีย่ วข้ องได้
เข้ าใจกฎหมายหรือระเบียบที่เกีย่ วข้ องอย่างลึกซึ้งและทราบว่าจะหาคาตอบจาก
ที่ใดเมื่อมีข้อสงสั ยในงานที่ปฏิบัติอยู่
เข้ าใจกฎหมายหรือระเบียบที่เกีย่ วข้ องกับงานประจาวันที่
ปฏิบัติอยู่
ทักษะที่จาเป็ นในแต่ละระดับ ...
ทักษะการใช้ คอมพิวเตอร์
ทักษะการใช้ ภาษา
ทักษะการคานวณ
ทักษะการบริหารจัดการฐานข้ อมูล
ทักษะในกำรใช้โปรแกรม
คอมพิวเตอร์ ต่ำงๆ ได้อย่ำงมี
ประสิ ทธิภำพ
ทักษะในกำรนำภำษำอังกฤษ
มำใช้ในงำน
ทักษะในกำรทำควำมเข้ำใจและ
คิดคำนวณข้อมูลต่ำงๆ ได้อย่ำง
ถูกต้อง
ทักษะในกำรบริ กำรจัดกำร
ฐำนข้อมูลตลอดจนวิเครำะห์ขอ้ มูล
เพื่อประโยชน์ในงำน
ระดับที่ 5
มีทักษะในระดับที่ 4 และมีความเข้ าใจ
อย่างลึกซึ้ง เชี่ยวชาญในโปรแกรม
ต่ าง ๆ อย่างกว้างขวางหรือสามารถ
เขียน โปรแกรมเพือ่ พัฒนาระบบการ
ปฏิบัติงานได้
มีความเชี่ยวชาญในการใช้ ภาษาอังกฤษอย่างลึกซึ้ง
ใกล้เคียงกับเจ้ าของภาษา สามารถประยุกต์ ใช้
โวหารทุกรู ปแบบได้ อย่ างคล่ องแคล่ วและ
สละสลวยถูกต้ อง อีกทั้งมีความเชี่ยวชาญศัพท์
เฉพาะด้านในสาขาวิชาของตนอย่างลึกซึ้ง
มีทักษะระดับที่ 4 สามารถระบุ แก้ ไขข้ อ
ผิดพลาดในข้ อมูลได้ เข้ าใจข้ อมูลต่ างๆ ใน
ภาพรวมและสามารถนาข้ อมูลทางสถิติ ตัวเลขต่ างๆ
มาเชื่อมโยงเพือ่ อธิบายชี้แจงให้ เป็ นที่เข้ าใจได้
ระดับที่ 4
มีทักษะในระดับที่ 3 และมีความ
เชี่ยวชาญในโปรแกรมที่ใช้ หรือสามารถ
ซ่ อม หรือปรับปรุ งโปรแกรมเพื่อนามา
พัฒนาระบบการปฏิบัติงานได้
มีทักษะระดับที่ 3 และเข้ าใจสานวน
ภาษาอังกฤษในรู ปแบบต่ างๆ สามารถ
ประยุกต์ ใช้ ในงานได้ อย่ างถูกต้ องทั้งในหลัก
ไวยากรณ์และความเหมาะสมในเชิงเนือ้ หา
มีทักษะระดับที่ 3 และสามารถ
วิเคราะห์ ข้อมูลสถิติ และตัวเลขที่
ซับซ้ อนได้ อย่ างถูกต้ อง
มีทักษะระดับที่ 3 และสามารถ
ออกแบบ เลือกใช้ หรือประยุกต์
วิธีการในการจัดทาแบบจาลอง
ต่ างๆ ได้ อย่ างถูกต้ องเหมาะสม
ระดับที่ 3
มีทักษะระดับที่ 2 และสามารถใช้ ใน
โปรแกรมต่ าง ๆ ในการปฏิบัติงานได้
อย่างคล่องแคล่ว
มีทักษะระดับที่ 2 และสามารถใช้ ภาษาอังกฤษเพือ่
การติดต่ อสัมพันธ์ ในการปฏิบัติงานได้โดยถูกหลัก
ไวยากรณ์
มีทักษะระดับที่ 2 และสามารถใช้ สูตร
คณิตศาสตร์ และเครื่องมือต่ างๆ ในการ
คานวณตัวเลขที่ซับซ้ อนได้
มีทักษะระดับที่ 2 และสามารถ
พยากรณ์ หรือสร้ างแบบจาลอง
(model) เพือ่ พยากรณ์หรือตีความ
โดยอ้ างอิงจากข้ อมูลที่มีอยู่
ระดับที่ 2
มีทักษะระดับที่ 1 และสามารถใช้
โปรแกรมคอมพิวเตอร์ ข้นั พืน้ ฐานได้
สามารถพูด เขียน อ่านและฟัง
ภาษาอังกฤษและทาความเข้ าใจ
สาระสาคัญของเนือ้ หาต่ างๆได้
มีทักษะระดับที่ 1 และสามารถทาความเข้ าใจ
ข้ อมูลตัวเลขได้อย่างถูกต้ อง
ระดับที่ 1
สามารถบันทึกข้ อมูลเข้ าเครื่อง
คอมพิวเตอร์ ตามที่ค่ มู ือการใช้ ระบุไว้
ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
สามารถพูด เขียน ฟัง และอ่ าน
ภาษาอังกฤษ ในระดับเบือ้ งต้ นและ
สื่อสารให้ เข้ าใจได้
สามารถคานวณพืน้ ฐานได้อย่างคล่องแคล่ว
รวดเร็ว และถูกต้ อง
มีทักษะในระดับที่ 1 และ
สามารถวิเคราะห์ และ
ประเมินผลข้ อมูลได้ อย่ าง
ถูกต้ อง
แม่ นยา
สามารถเก็บรวบรวมข้ อมูลได้
อย่างเป็ นระบบ และแสดงผล
ข้ อมูลในรูปแบบต่ างๆ เช่ น
กราฟ รายงาน ได้
โครงสร้าง Competency Model สาหรับข้าราชการพลเรือน ...
โครงสร้างสมรรถนะสาหรับตาแหน่งข้าราชการพลเรือน ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ
1) Core Competencies หรือ สมรรถนะหลัก และ
2) Functional Competencies (สมรรถนะประจากลุม่ งาน)
สมรรถนะประจำกลุ่มงำน 1
สมรรถนะประจำกลุ่มงำน 2
สมรรถนะประจำกลุ่มงำน 3
สมรรถนะหลัก 1
สมรรถนะหลัก 2
สมรรถนะหลัก 3
สมรรถนะหลัก 4
สมรรถนะหลัก 5
สมรรถนะหลักและสมรรถนะประจำกลุ่มงำน
สมรรถนะหลัก
1
สำหรับทุกกลุ่มงำน
บริ หำร
กำรมุ่งผลสัมฤทธิ์
1. วิสัยทัศน์
2. กำรวำงกล
ยุทธ์ภำครัฐ
3. ศักยภำพเพื่อ
กำรสัง่ สมควำมเชี่ยว
นำกำรปรับ
ชำญในงำนอำชีพ
เปลี่ยน
4. กำรควบคุมตน
จริ ยธรรม
เอง
บริ กำรที่ดี
ควำมร่ วมแรงร่ วมใจ
5. กำรให้อำนำจ
แก่ผอู้ ื่น
สมรรถนะหลัก
12
2
3
4
7
8
9
10
11
ออกแบบเพือ่ กำร ข่ำวกรองและสื บ บริ กำรทำง สนับสนุนเทคนิค สนับสนุนงำน
ต่ำงประเทศ
ปกครอง
ให้คำปรึ กษำ นโยบำยและวำงแผน ค้นคว้ำวิจยั
พัฒนำ
สวน
เทคนิค
เฉพำะ
หลักทัว่ ไป
1. กำรมองภำพ 1. กำรดำเนินกำรเชิง 1. กำรมองภำพ 1. กำรมองภำพองค์ 1. กำรมองภำพ 1. กำรมองภำพ 1. กำรสืบเสำะหำ 1.กำรคิด 1. ควำมยืดหยุ่น 1. ควำมยืดหยุ่น
องค์รวม
รุ ก
องค์รวม
รวม
องค์รวม
องค์รวม
ข้อมูล
วิเครำะห์
ผ่อนปรน
ผ่อนปรน
2. ควำมเข้ำใจข้อ
2. ศิลปกำรสื่อสำร 2. ควำมเข้ำใจ
2. กำรคิด 2. กำรดำเนินกำร 2. กำรคิด 2. กำรสืบเสำะหำ 2. กำรคิด 2.ควำมถูกต้อง
แตกต่ำงทำงวัฒน
2. กำรคิดวิเครำะห์
จูงใจ
องค์กรและระบบ
วิเครำะห์
เชิงรุ ก
วิเครำะห์
ข้อมูล
วิเครำะห์
ต้องงำน
ธรรม
3. ควำมเข้ำใจองค์
3. ศิลปกำรสื่อ
3. ศิลปกำรสื่อ 3. ศิลปกำรสื่อสำรจูง 3. กำรสืบเสำะหำ 3. กำรสืบเสำะหำ 3. ควำมยืดหยุ่น 3. ควำมถูกต้อง 3. ควำมถูกต้อง 3. กำรคิด
กรและระบบรำช
สำรจูงใจ
สำรจูงใจ
ใจ
ข้อมูล
ข้อมูล
ผ่อนปรน
ของงำน
ของงำน
วิเครำะห์
กำร
13
14
15
ส่งเสริ มกำร
สื่ อสำรประชำ เอกสำรรำชกำร
สำหรับทุกกลุ่มงำน สำธำรณสุข
ศึกษำ
สัมพันธ์
และทะเบียน
1. กำรพัฒนำศักย 1. ควำมเข้ำใจผู้ 1. ศิลปกำรสื่อสำร 1. ควำมถูกต้อง
กำรมุ่งผลสัมฤทธิ์
ภำพ
อื่น
จูงใจ
ของงำน
2. กำรดำเนินกำร 2. กำรพัฒนำศักย 2. กำรดำเนินกำรเชิง 2. ควำมยืดหยุ่น
บริ กำรที่ดี
เชิงรุ ก
ภำพคน
รุ ก
ผ่อนปรน
กำรสัง่ สมควำมเชี่ยว
3. กำรคิด 3. ควำมมั่นใจในตน 3. กำรสั่งกำร
3. กำรคิดวิเคระห์
ชำญในงำนอำชีพ
วิเครำะห์
เอง
ตำมอำนำจหน้ำที่
จริ ยธรรม
ควำมร่ วมแรงร่ วมใจ
5
6
16
17
บังคับใช้กฎหมำย
1. กำรสั่งกำรตำม
อำนำจหน้ำที่
2. กำรคิดวิเครำะห์
3. กำรสืบเสำะหำข้อ
มูล
18
อนุรักษ์ธรรม
ศิลปวัฒนธรรม
ชำติและสิ่ งแวด
1. สุนทรียภำพ 1. กำรมองภำพ
ทำงศิลปะ
องค์รวม
2. กำรดำเนินกำร 2. กำรคิด
เชิงรุ ก
วิเครำะห์
3. ควำมมั่นใจใน 3. กำรสั่งกำร
ตนเอง ตำมอำนำจหน้ำที่
ตัวอย่ ำงรำยละเอียดระดับสมรรถนะทีจ่ ำเป็ นในงำนตำม
ระดับชั้นงำนใหม่
ระดับสมรรถนะที่จำเป็ นในงำนตำมระดับชั้นงำนใหม่
ระดับสมรรถนะ
ระดับประจากลุ่มงาน
ระดับสมรรถนะหลัก (Core Competencies) สาหรับทุกกลุ่มงาน
ชั้นงาน
(Functional
Competencies)
S3
การสัง่ สม
ความ
การมุ่ง
บริการที่ดี เชี่ยวชาญ จริยธรรม
ผลสัมฤทธิ์
ในงาน
อาชีพ
5
6
5
5
ความร่วม
แรงร่วมใจ
5
ระดับสมรรถนะ
ระดับสมรรถนะ
ระดับสมรรถนะ
สาหรับผู้บริหาร
สาหรับผู้เชี่ยวชาญ
ทางการบริหาร
ระดับสูง (Senior
ระดับสูง (K5)
สาหรับ M1 & M2
Executives
Competencies)
วิสยั ทัศน์ การวางกล
วิสยั ทัศน์
ยุทธ์ภาครัฐ ศักยภาพ
การวางกลยุทธ์ภาครัฐ
เพื่อนาการปรับเปลี่ยน
สภาวะผู้นา
ศักยภาพเพื่อนาการ
การควบคุมตนเอง
ปรับเปลี่ยน
การให้ อานาจแก่ผ้ อู ่ืน
5
S2
5
6
5
5
5
4
S1/K5
5
6
5
5
5
5
3
M2/K4
4
5
4
4
4
4
2
M2 - ระดับ 2
M1/K3
3
4
3
3
3
3
1
M1 - ระดับ 1
K2
2
3
2
2
2
2
K1/O3
1
2
1
1
1
1
O2
1
2
1
1
1
1
O1
1
1
1
1
1
0
3
การมุ่งผลสัมฤทธิ์
ชื่อสมรรถนะ
การมุ่งผลสัมฤทธิ์
(Achievement
Motivation-ACH)
คาจากัดความ
ความมุ่งมั ่นจะปฏิบตั ริ าชการให้ดีหรือให้
เกินมาตรฐานที่มีอยู่ โดยมาตรฐานนี้อาจ
เป็ นผลการปฏิบตั งิ านที่ผ่านมาของตนเอง
หรือเกณฑ์วดั ผลสัมฤทธิ์ที่สว่ นราชการ
กาหนดขึ้น อีกทั้งยังหมายรวมถึงการ
สร้างสรรค์พฒ
ั นาผลงานหรือกระบวนการ
ปฏิบตั งิ านตามเป้าหมายที่ยากและท้าทาย
ชนิดที่อาจไม่เคยมีผใู ้ ดสามารถกระทาได้มา
ก่อน
การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation-ACH)
ระดับที่ 0: ไม่ แสดงสมรรถนะด้ ำนนีอ้ ย่ ำงชัดเจน
ระดับที่ 1: แสดงควำมพยำยำมในกำรทำงำนให้ ดี
 พยำยำมทำงำนในหน้ำที่ให้ดีและถูกต้อง
 มีควำมมำนะอดทน ขยันหมัน
่ เพียรในกำรทำงำน และตรงต่อเวลำ
 มีควำมรับผิดชอบในงำน สำมำรถส่ งงำนได้ตำมกำหนดเวลำ
 แสดงออกว่ำต้องกำรทำงำนให้ได้ดีข้ ึน เช่น ถำมถึงวิธีกำร หรื อขอแนะนำอย่ำงกระตือรื อร้น สนใจใคร่ รู้
 แสดงควำมเห็นในเชิ งปรับปรุ งพัฒนำเมื่อเห็นสิ่ งที่ก่อให้เกิดกำรสู ญเปล่ำ หรื อหย่อนประสิ ทธิ ภำพในงำน
ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และสำมำรถทำงำนได้ ผลงำนตำมเป้ ำหมำยที่วำงไว้
 กำหนดมำตรฐำน หรื อเป้ ำหมำยในกำรทำงำนเพื่อให้ได้ผลงำนที่ดี
 หมัน
่ ติดตำมผลงำน และประเมินผลงำนของตน โดยใช้เกณฑ์ที่กำหนดขึ้น โดยไม่ได้ถกู บังคับ เช่น ถำมว่ำผลงำนดีหรื อยัง หรื อต้องปรับปรุ งอะไรจึงจะดีข้ ึน
 ทำงำนได้ตำมผลงำนตำมเป้ ำหมำยที่ผบ
ู ้ งั คับบัญชำกำหนด หรื อเป้ ำหมำยของหน่วยงำนที่รับผิดชอบ
 มีควำมละเอียดรอบคอบเอำใจใส่ ตรวจตรำควำมถูกต้องของงำน เพื่อให้ได้งำนที่มีคุณภำพ
ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และสำมำรถทำงำนได้ ผลงำนที่มปี ระสิ ทธิภำพมำกยิง่ ขึน้
 ปรับปรุ งวิธีกำรที่ทำให้ทำงำนได้ดีข้ ึน เร็ วขึ้น มีคุณภำพดีข้ ึน หรื อมีประสิ ทธิ ภำพมำกขึ้น
 เสนอหรื อทดลองวิธีกำรทำงำนแบบใหม่ที่มีประสิ ทธิ ภำพมำกกว่ำเดิม เพื่อให้ได้ผลงำนตำมที่กำหนดไว้
ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และสำมำรถพัฒนำวิธีกำรทำงำน เพือ่ ให้ ได้ ผลงำนที่โดดเด่ น และแตกต่ ำงอย่ ำงไม่ เคยมีใครทำได้ มำก่ อน
 กำหนดเป้ ำหมำยที่ทำ้ ทำย และเป็ นไปได้ยำก เพื่อทำให้ได้ผลงำนที่ดีกว่ำเดิมอย่ำงเห็นได้ชด
ั
 ทำกำรพัฒนำระบบ ขั้นตอน วิธีกำรทำงำน เพื่อให้ได้ผลงำนที่โดดเด่น และแตกต่ำงไม่เคยมีใครทำได้มำก่อน
ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และสำมำรถตัดสิ นใจได้ แม้ จะมีควำมเสี่ ยง เพือ่ ให้ องค์ กรบรรลุเป้ ำหมำย
 ตัดสิ นใจได้ โดยมีกำรคำนวณผลได้ผลเสี ยอย่ำงชัดเจน และดำเนิ นกำร เพื่อให้ภำครัฐและประชำชนได้ประโยชน์สูงสุ ด
 บริ หำรจัดกำรและทุ่มเทเวลำ ตลอดจนทรัพยำกร เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุ ดต่อภำรกิจของหน่วยงำนตำมที่วำงแผนไว้
กำรนำสมรรถนะไปใช้ในกำรสรรหำและเลือกสรร
กำรประเมินสมรรถนะในกำรสรรหำและเลือกสรร
งำน (Job)
หน้ำที่
รับผิดชอบในงำน
คุณสมบัติของ
ผูด้ ำรงตำแหน่ง
(ควำมรู้ ทักษะ/
ควำมสำมำรถ
คุณลักษณะ
และสมรรถนะ
คนที่เหมำะสม
(Right Person)
มีคุณสมบัติที่
เหมำะสม
กับตำแหน่ง
แนวคิดเกี่ยวกับกำรคัดเลือกบุคลำกร
Put the right person to the right job
การคัดเลือกแบบอิงสมรรถนะ
องค์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role)
ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image)
อุปนิสยั (Traits)
แรงผลักดันเบื้ องลึก (Motives)
- กำรทดสอบควำมสำมำรถทัว่ ไป
- กำรทดสอบควำมสำมำรถเฉพำะ
ตำแหน่ ง
- กำรทดสอบ/ประเมินทักษะต่ ำง ๆ
- กำรสั มภำษณ์ ม่ ุงค้ นหำพฤติกรรม
- แบบประเมินบุคลิกภำพ
- กำรทดสอบด้ วยสถำนกำรณ์ จำลอง
- แบบประเมินชีวประวัติ
กำรนำสมรรถนะไปใช้ในกำรพัฒนำ
การพัฒนาควรมององค์รวม
- องค์ ควำมรู้ และทักษะ ต่ ำง ๆ ทีท่ ำให้
พนักงำนทำงำนได้ ผลดี
องค์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role)
ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image)
อุปนิสยั (Traits)
แรงผลักดันเบื้ องลึก (Motives)
- พฤติกรรมในกำรทำงำนทีพ่ นักงำน
ทีม่ ีผลงำนโดดเด่ นกระทำ
หลักสำคัญของกำรพัฒนำ
• บุคคลทีส่ ำคัญทีส่ ุ ดต่ อกำรพัฒนำ
• กำรพัฒนำไม่ จำเป็ นต้ องเป็ นกำรอบรมในชั้นเรียน กำรสั งเกตคน
อืน่ กำรอ่ ำนหนังสื อ ก็เป็ นกำรพัฒนำ
• กำรพัฒนำด้ วยควำมช่ วยเหลือจำกผู้อนื่ เช่ น หัวหน้ ำ และ/หรือ
เพือ่ นร่ วมงำน ด้ วยกำรเรียนรู้ จำกประสบกำรณ์ ของผู้อนื่ หรือ
กำรขอข้ อมูลสะท้ อนกลับเป็ นตัวอย่ ำงของกิจกรรมในกำรพัฒนำ
ตนเอง
• กำรได้ รับมอบหมำยงำนเพือ่ ทีจ่ ะฝึ กฝนตนเองก็เป็ นอีกวิธีหนึ่ง
ของกำรพัฒนำ แต่ ต้องบริหำรควำมเสี่ ยงด้ วย
ตัวอย่ำงกำรพัฒนำ กำรมุ่งผลสัมฤทธิ์
• รำยละเอียดสมรรถนะ มุ่งผลสั มฤทธิ์ระดับ 1 แสดงควำมพยำยำมในกำรทำงำนให้ ดี
• ตัวอย่ ำงพฤติกรรม พยำยำมทำงำนในหน้ ำทีใ่ ห้ ดแี ละถูกต้ อง, มีควำมมำนะอดทน ขยัน
หมัน่ เพียร และตรงต่ อเวลำ, มีควำมรับผิดชอบในงำน สำมำรถส่ งงำนได้ ตำมกำหนดเวลำ,
แสดงออกว่ ำต้ องกำรทำงำนให้ ได้ ดขี นึ้ หรือเสนอแนะเมือ่ เห็นสิ่ งทีก่ ่ อให้ เกิดกำรสู ญเปล่ ำ
หรือหย่ อนประสิ ทธิภำพในงำน
• ข้ อแนะนำ - ให้ ทำรำยกำรทีต่ ้ องทำงำนในแต่ ละวันก่ อนทีจ่ ะเริ่มทำงำน
– บันทึกกิจกรรมต่ ำง ๆ ลงในปฏิทนิ เดียวกันเพือ่ ป้ องกันควำมสั บสน
– จัดระเบียบโต๊ ะทำงำนก่ อนเลิกงำนในแต่ ละวัน
• กิจกรรมกำรพัฒนำ - กำรพัฒนำตนเอง
– จัดลำดับควำมสำคัญของำน
– จัดทำรำยกำรทีต่ ้ องทำ แผนกำรทำงำน และกำหนดส่ งงำน
– ประเมินงำนต่ ำง ๆ และตัดสิ นว่ ำอะไรทีส่ ำคัญ หรืออะไรทีข่ ดั ขวำงงำนทีส่ ำคัญ
– จัดเอกสำร แฟ้มต่ ำง ๆทีโ่ ต๊ ะทำงำนอย่ ำงเป็ นระเบียบเพือ่ เพิม่ ประสิ ทธิผล
ตัวอย่ำงกำรพัฒนำ กำรมุ่งผลสัมฤทธิ์ (ต่อ)
• กำรเรียนรู้จำกผู้อนื่
– หลังจำกจบโครงกำรขอข้ อเสนอแนะจำกผู้ร่วมโครงกำรเกีย่ วกับทักษะกำรจัดกำร
– สั งเกตเพือ่ นร่ วมงำน หรือผู้จัดกำรทีท่ ำงำนได้ ดี และขอข้ อแนะนำจำกเขำ
• กำรฝึ กอบรมจำกกำรทำงำน
– แตกงำนทีต่ ้ องทำออกเป็ นกิจกรรมย่ อย ๆ หำข้ อมูลของแต่ ละกิจกรรม และพยำยำมทีจ่ ะหำ
วิธีทดี่ ใี นกำรทำกิจกรรมนั้นให้ ประสบผลสำเร็จ
– เรียนรู้จำกใช้ โปรแกรมทีช่ ่ วยวำงแผนงำน และติดตำมผล
• กำรเข้ ำอบรมในหลักสู ตร
– กำหนดช่ วงเวลำทีเ่ หมำะสม
– กำหนดหลักสู ตรทีเ่ หมำะสม
• กำรอ่ ำนหนังสื อ
– อ่ ำนหนังสื อทีเ่ หมำะสมกับเรื่องทีต่ ้ องกำรพัฒนำ
กำรนำสมรรถนะไปใช้ในกำรประเมิน
ผลกำรปฏิบตั ิงำน
ผลงาน
โดยทั ่วไปแล้ว “ผลงาน ประกอบด้วยลักษณะสาคัญ 2 ประการ ได้แก่
(1) เป้าประสงค์ในเชิงปริมาณหรือตัวเลข (Quantitative Targets) และ
(2) เป้าประสงค์ในเชิงคุณภาพหรือพฤติกรรม (Competency)
เป้าประสงค์ในเชิง
ปริมาณ
How
Competencies
เป้าประสงค์ในเชิง
คุณภาพ/พฤติกรรมที่
จาเป็ นในการปฏิบตั งิ าน
What
มุ่งเน้นผล
ระยะสั้น
MBO
มุ่งเน้นการพัฒนา
ศักยภาพและผลใน
ระยะยาว
ขั้นตอนกำรประเมินสมรรถนะเพื่อบริ หำรผลงำน
1. กำหนดพฤติกรรมทีจ่ ะ
ประเมิน (ให้ ทุกคนใน
องค์ กำรเข้ ำใจตรงกัน)
2. บันทึกพฤติกรรม
เป้ ำหมำยตลอดช่ วง
ระยะเวลำกำรทำงำน
3. ทำกำรประเมินลงใน
แบบประเมิน
4. แจ้ งผลกำรประเมิน และนำ
ผลกำรประเมินไปใช้ ในกำร
บริหำร หรือในกำรพัฒนำ
ข้ อสั งเกต - แบบประเมินที่ดี
อำจไม่ แก้ปัญหำ
ถ้ ำ
กระบวนกำรกำรประเมิน ไม่
ถูกต้ อง
การสังเกตพฤติกรรมและบันทึกพฤติกรรม
• กำรประเมินพฤติกรรมโดยไม่มีขอ้ มูลที่ดี ทำให้เกิดควำมผิดพลำดในกำร
ประเมิน
• กำรประเมินเฉพำะพฤติกรรมที่ใกล้กบั เวลำประเมิน
• กำรประเมินที่ดูจำกผลงำน
• ประเมินจำกควำมประทับใจ
การมุง่ ผลสัมฤทธิ์
1. มาทางานแต่เช้า กลับคา่
2. มีความกระตือรือร้นในการทางาน
3. ขยันขันแข็งตั้งใจทางานอย่างจริงจัง มีความอดทน
4. ทางานทุ่มเทอย่างเต็มที่
5. เสนอแนะขั้นตอนการทางานที่รวดเร็ว
6. ทางานเสร็จตามกาหนดเวลา หรือก่อนเวลา
7. วางแผนการทางานอย่างเป็ นระบบ รอบคอบ รัดกุม
8. รับผิดชอบ ตรงต่อเวลา
9. ทางานอย่างละเอียดรอบคอบ ตรวจสอบงาน เพื่อความถูกต้อง
10. เสียสละเวลาให้ราชการ มาทางานก่อนเวลา และกลับหลังเลิกงาน
การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (2)
11. ตัง้ ใจทาภารกิจที่ได้รบั มอบหมายให้สาเร็จลุล่วงไปด้วยดี
12. มุ่งมั ่นในการทางาน
13. เอาใจใส่งานอย่างสมา่ เสมอ
14. ทางานในหน้าที่อย่างสร้างสรรค์ ให้งานมีคุณค่าเกิดประโยชน์มาก
กว่าเดิม
15. ทางานได้ผลงานที่มีประสิทธิภาพ
16. ทางานในหน้าที่อย่างไม่บกพร่อง และเต็มกาลังความสามารถ
17. ทาตามกฎระเบียบของที่ทางาน
18. เมื่อได้รบั คาสั ่งทบทวนทาความเข้าใจ แล้วดาเนินการทันที
19. ดูแลเอาใจใส่หน่วยงาน เช่นช่วยประหยัดตามนโยบาย
20. พัฒนางานให้มีคุณภาพดีกว่าเดิม
21. ยินดีช่วยงานที่นอกเหนือจากหน้าที่
ตัวอย่ำงแบบบันทึกพฤติกรรม
สมรรถนะ
กำรมุ่งผลสัมฤทธิ์
(ตรงต่อเวลำ รับผิดชอบ ละเอียดรอบคอบ ขยัน
ตั้งใจทำงำน)
บริกำรที่ดี
(เต็มใจให้บริกำร ให้บริกำรที่ผู้รับบริกำร
ต้องกำรได้)
พฤติกรรมที่สังเกตเห็น
พฤติกรรมที่ไม่ดี
พฤติกรรมที่ดี
มำตรกำรประเมินจะเลือกแบบไหนดี
• แบบเปรี ยบเทียบพนักงำน (Ranking) : Pairedcomparison method, Forced-distribution method
• แบบประเมิน (Rating): Rating Scales, Behavioral
Checklists
ตัวอย่ำงกำรประเมินแบบมำตร Likert
รำยกำรพฤติกรรมในกำรทำงำน
1. แสดงควำมพยำยำมทำงำนในหน้ำที่ให้ดีและ
ถูกต้อง
2. มีควำมมำนะอดทน ขยันหมัน่ เพียรในกำร
ทำงำนและตรงต่อเวลำ
3. มีควำมรับผิดชอบในงำน สำมำรถส่ งงำนได้ตำม
กำหนดเวลำ
4. แสดงออกว่ำต้องกำรทำงำนให้ดีข้ ึน
5. แสดงควำมเห็นในเชิงปรับปรุ งพัฒนำเมื่อเห็น
สิ่ งที่ก่อให้เกิดกำรสู ญเปล่ำ
ระดับพฤติกรรมในกำรทำงำน
น้อย
มำก
น้อย
ปำน
กลำง
มำก
มำก
ที่สุด
ไม่มี
ข้อมู
ล
ตัตัวอย่
นแบบ
Behaviorally
วอย่างมาตรการประเมิ
ำงมำตรกำรประเมิ
นแบบ
BARS Anchored Rating Scale
ระดับ 4 พัฒนางานให้ ได้ ผลงานอย่ างโดดเด่ น
และแตกต่ างอย่ างที่ไม่ เคยมีใครทามาก่อน
เช่ น กาหนดเป้ าหมายที่ท้าทายและเป็ นไปได้ ยาก
เพือ่ ให้ ได้ ผลงานที่ดกี ว่าเดิมอย่ างเห็นได้ ชัด
ระดับ 5 ตัดสินใจได้ ดแี ม้ มีความเสี่ยง เพือ่ ให้ บรรลุเป้ าหมาย
ขององค์กร เช่ น ตัดสินใจโดยคานึงถึงผลได้ ผลเสียอย่ าง
ชัดเจนและดาเนินการเพือ่ ให้ ภาครัฐและประชาชนได้ ประโยชน์
สู งสุ ด
ระดับ 3 ทางานได้ ผลงานที่มีประสิทธิภาพมากยิง่ ขึน้
เช่ น ปรับปรุงวิธีการทางานได้ ดขี นึ้ มีคุณภาพดีขนึ้ หรือมี
ประสิทธิภาพยิง่ ขึน้
ระดับ 2 ทางานได้ ผลงานตามเป้ าหมายที่วางไว้
เช่ น กาหนดเป้ าหมายเพือ่ ให้ ได้ ผลงานที่ดี ทางานได้ ตาม
ผลงานที่กาหนดไว้
ระดับ 1 แสดงความพยายามทางานให้ ดี เช่ นพยายาม
ทางานให้ ดแี ละถูกต้ อง มานะอดทนขยันหมั่นเพียรตรง
ต่ อเวลา รับผิดชอบในงาน ส่ งงานได้ ตามเวลา
กำรอบรมผูป้ ระเมิน
เหตุกำรณ์ สำคัญ
อันใดอันหนึ่ง
ลักษณะกำรประเมิน
(เข้ มงวด, ใจดี)
อำรมณ์
ควำมประทับใจ
(halo)
ควำมลำเอียง
เหตุกำรณ์ ทเี่ กิดใกล้
กับกำรประเมิน
ข้อเสนอแนะสำหรับกำรประเมินสมรรถนะ
กำหนดเกณฑ์ กำรประเมิน
กำรประเมินต้ องดำเนินกำร
แบบมีกำรสื่ อสำรสองทำง
กำหนดแบบฟอร์ ม
เครื่องมือ และคู่มอื กำร
ประเมิน
ซักซ้ อมกำหนดมำตรฐำนกำรประเมิน
ร่ วมกันในระดับกรม และระดับ
กระทรวง เพือ่ ทำควำมเข้ ำใจร่ วมกัน
และป้ องกันผลกำรประเมินสู งหรือต่ำ
กว่ ำควำมเป็ นจริง
สร้ ำงระบบกำรอุทธรณ์ ร้องเรียน
และตรวจสอบได้
การนาสมรรถนะไปใช้ในการวางแผนทางก้าวหน้ าในอาชีพ
Career Management Concept
Career Goal
Career
Development
Career
Performance
Management
competence Performance
Compensation
Management
C
a
r
e
e
r
P
a
t
h
Planning
Yearly IDP
เส้ นทำงควำมก้ ำวหน้ ำในสำยอำชีพ (Career Path)
แผนผังทีแ่ สดงให้ เห็นโอกำสและทำงก้ำวหน้ ำในกำรทำงำน
ทีจ่ ะก้ำวไปสู่ ตำแหน่ งต่ ำงๆในองค์ กรตำมเป้ำหมำยทีแ่ ต่ ละคนตั้งไว้
กำรกำหนดลำดับขั้นของตำแหน่ งและควำมสั มพันธ์ ระหว่ ำง
สำยงำนของตำแหน่ งในกำรเลือ่ นไปสู่ ตำแหน่ งหรือระดับทีส่ ูงขึน้
เครื่องมือทีท่ ำให้ บุคลำกรในหน่ วยงำนเข้ ำใจทำงเลือกในสำยอำชีพ
ของตน สำมำรถวำงแผนและกำหนดเป้ำหมำยในกำรทำงำนเพือ่
ควำมเติบโตก้ำวหน้ ำในอำชีพของได้
ประโยชน์ ของเส้ นทำงควำมก้ำวหน้ ำในอำชีพ
ระดับองค์ กำร
พัฒนำสำยอำชีพ
วำงแผนสื บทอดตำแหน่ ง
ระดับบุคคล
กำหนดเป้ำหมำยควำมต้ องกำรเกีย่ วกับอำชีพ
ประเมินสมรรถนะตนเอง
วำงแผนพัฒนำตนเอง
การวางแผนการสืบทอดตาแหน่ ง (Succession Planning)
ผูอ้ านวยการกอง
ฝ่ ายสรรหาและสวัสดิการ
ฝ่ ายอัตรากาลัง
เจ้าหน้ าที่ 1
อีก 1 ปีพร้อมทีจ่ ะเลื่อน
เจ้าหน้ าที่ 1
พร้อมทีจ่ ะเลื่อน
เจ้าหน้ าที่ 2
เจ้าหน้ าที่ 2
เจ้าหน้ าที่ 3
เจ้าหน้ าที่ 3
ฝ่ ายฝึ กอบรม
ฝ่ ายวินัยและทะเบียน
กระบวนการวางแผนการสืบทอดตาแหน่ ง (Succession Planning)
เลือกตำแหน่ง
เป้ำหมำยทีจ่ ะ
แต่งตัง้
กำหนดคุณสมบัติ
ของบุคคลที่
จะเข้ำรับกำร
คัดเลือก
ตรวจสอบ
ค้นหำบุคคล
ทีม่ คี ุณสมบัติ
ตำมทีก่ ำหนด
คัดเลือกบุคคล
ทีเ่ หมำะสม
กำหนดแผน
ในกำรพัฒนำ
กำรประเมินและกำรนำสมรรถนะไปใช้ใน
กำรเลื่อนตำแหน่งและแต่งตั้ง
จุดมุ่งหมำย เพือ่ หำผู้ทจี่ ะทำงำนได้ ดใี น
ตำแหน่ งที่ จะไปครอง
ประเมินผลงำนในอดีต (ถ้ ำลักษณะงำนคล้ ำยกันมี
แนวโน้ มว่ ำจะทำได้ คล้ ำยกับทีเ่ คยทำมำแล้ ว)
ประเมินควำมรู้ , ทักษะ
ประเมินสมรรถนะ (พฤติกรรม)
แบบแผนความก้าวหน้ าในอาชีพ ...
ประเภทบริหาร
ระดับสู ง ฿
ระดับต้ น
฿
ระดับทรงคุณวุฒิ ฿
ระดับทักษะพิเศษ ฿
ระดับอาวุโส
ระดับเชี่ยวชาญ ฿
฿
ชานาญการพิเศษ ฿
ระดับชานาญงาน ฿
ระดับชานาญการ ฿
ระดับปฏิบตั ิ งาน ฿
•อายุงาน
•ความรู/้ ทักษะทีต่ อ้ งการ
•สมรรถนะทีต่ อ้ งการ
•อายุงาน
•บรรลุ KPIs 3 ปีตดิ ต่อกัน
•ความรู/้ ทักษะทีต่ อ้ งการ
•สมรรถนะทีต่ อ้ งการ
ระดับปฏิบตั ิ การ ฿
ระดับสู ง
฿
ระดับต้ น
฿
ประเภทอานวยการ
ประเภทวิชาการ
่
ประเภททัวไป
•วุฒกิ ารศึกษาปริญญาตรี
•อายุงาน
•ความรู/้ ทักษะทีต่ อ้ งการ
•สมรรถนะทีต่ อ้ งการ
ตัวอย่างการตรวจสอบความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่จาเป็ นในตาแหน่ งที่จะแต่งตัง้
ตำแหน่งที่จะแต่งตั้ง : ตำแหน่งนักวิชำกำรอุตสำหกรรม ชำนำญกำรพิเศษ
ผลกำรตรวจสอบนายสมชาย รั กงาน
1
ความ
รู้
ทักษะ
สมรรถนะ
ควำมรู้ที่จำเป็ นในงำน
ควำมรู้ดำ้ นกฎหมำย
ทักษะภำษำ
ทักษะคอมพิวเตอร์
ทักษะกำรคำนวณ
ทักษะกำรจัดกำรข้อมูล
มุ่งผลสัมฤทธิ์
กำรบริ กำรที่ดี
ควำมเชี่ยวชำญในงำน
จริ ยธรรม
กำรทำงำนเป็ นทีม
2
3
4
5
6
ตัวอย่างการตรวจสอบความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่จาเป็ นในตาแหน่ งที่จะแต่งตัง้
ตำแหน่งที่จะแต่งตั้ง : ตำแหน่งนักวิชำกำรอุตสำหกรรม ชำนำญกำรพิเศษ
นำยสมชำย
นำงสมศรี
นำยสมศักดิ์
ความ
รู้
ทักษะ
สมรรถนะ
ควำมรู้ที่จำเป็ นในงำน
ควำมรู้ดำ้ นกฎหมำย
ทักษะภำษำ
ทักษะคอมพิวเตอร์
ทักษะกำรคำนวณ
ทักษะกำรจัดกำรข้อมูล
มุ่งผลสัมฤทธิ์
กำรบริ กำรที่ดี
ควำมเชี่ยวชำญในงำน
จริ ยธรรม
กำรทำงำนเป็ นทีม
ระดับ 3
ระดับ 4
ระดับ 2
ระดับ 2
ระดับ 3
ระดับ 3
ระดับ 2
ระดับ 4
ระดับ 3
ระดับ 4
ระดับ 3
33
ระดับ 3
ระดับ 3
ระดับ 3
ระดับ 3
ระดับ 2
ระดับ 2
ระดับ 3
ระดับ 3
ระดับ 3
ระดับ 3
ระดับ 3
28
ระดับ 4
ระดับ 4
ระดับ 2
ระดับ 3
ระดับ 3
ระดับ 4
ระดับ 3
ระดับ 4
ระดับ 4
ระดับ 3
ระดับ 3
37
สมรรถนะกับระบบค่ำตอบแทน
องค์ประกอบหลักในกำรกำหนดระบบค่ำตอบแทน
ขนาด “นา้ หนัก”
ของตาแหน่ งงาน
ผลงานของบุคลากรแต่ ละคน
สภาวะในตลาดแรงงาน
฿
ศักยภาพและนโยบายการจ่ าย
ค่ าตอบแทนขององค์ กร
ระบบค่ าตอบแทนใหม่ : ปรับเปลี่ยนทัง้ ด้ านโครงสร้ างและ
การบริหารจัดการเพื่อให้ เกิด High Performance Civil Service
ปั จจุบัน
โครงสร้ าง
บัญชีเดียวใช้ กับทุก
ประเภทตาแหน่ งไม่ ยืดหยุ่น
และไม่ สนับสนุนการทางาน
รู ปแบบใหม่ ท่ มี ่ ุงเน้ น
ผลงานและพัฒนาความรู้
องค์ ประกอบ เงินเดือนพืน้ ฐานมีสัดส่ วนสูง
ระดับ
ห่ างจากเอกชนมาก จึงไม่
สามารถดึงดูดและรั กษาผู้
มีศักยภาพสูงไว้ ได้
การบริหารจัดการ
ของส่ วนราชการ
ไม่ คล่ องตัว
อนาคต
มีบัญชีหลากหลาย
แยกตามประเภท
ตาแหน่ ง
เน้ นความสาคัญของผลงาน
(Performance) และความรู้ /
ทักษะ/พฤติกรรม Competency)
เทียบเคียงได้ กับตลาด
เพิ่มความคล่ องตัว
โครงสร้ำงระบบค่ำตอบแทนใหม่ขำ้ รำชกำรพลเรื อน ประกอบด้วย
4 องค์ประกอบหลัก
สะท้ อนขนำดงำน
ตำแหน่ งงำน
ผลงำน (Performance) และ ทีม
่ ีลกั ษณะ
สมรรถนะ (Competency)
พิเศษ
Total
Pay
+
เงินเดือน
พืน้ ฐำน
เชื่อมโยง
ผลสั มฤทธิ์
ระหว่ ำง
หน่ วยงำนกับ
บุคคล
ช่ วยสร้ ำง
ควำมมัน่ คง
ในกำร
ทำงำน
+
+
+
เงินเพิม่
สวัสดิกำร
Bonus
รำยปี
โครงสร้ำงค่ำตอบแทนจะสอดคล้องกับระบบจำแนก
ตำแหน่งใหม่ ...
ทัวไป
่
วิชาการ อานวยการ บริหาร
เงินเพิ่ม
ตาแหน่ งงานที่
มีลักษณะ
พิเศษ
เงินประจา
ตาแหน่ ง
สวัสดิการและ
ผลประโยชน์
อื่นๆ
เงินเพิ่มตาม
ผลงาน
ประจาปี
เงินเดือนพืน้ ฐาน