التخطيط-الاستراتيجي-و-كيفية-أدائه- -عرض
Download
Report
Transcript التخطيط-الاستراتيجي-و-كيفية-أدائه- -عرض
المملكة العربية السعودية
وزارة التعليم العالي
جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية
كلية العلوم اإلجتماعية
قسم اإلدارة والتخطيط التربوي
إعداد /إبراهيم الرشودي _ عبدالمجيد العتيبي _ فهد العنزي _ ناصر السبيعي
إشراف الدكتور /مشعل بن سليمان العنزي
إن أهم ما يميز اإلنسان عن سائر المخلوقات ،هو النظر للمستقبل واإلعداد
له ،وهذا يستلزم تصورا أو تنبؤا لما يمكن أن يحدث أو يكون عليه الحال
في المستقبل ،أما اإلعداد له فيشمل وضع الحلول المالئمة ،لكافة األمور
محتملة الحدوث ،ويستلزم ذلك أخذ االحتياط ،ووضع السياسات ،
والبرامج ،واإلجراءات ،وطرق العمل الالزمة ،لمواجهة تلك األحداث
المستقبلية .
و يؤكد معروف ( 2008م ,ص ) 31أن التخطيط اإلستراتيجي و منذ بدايات نشأته
في أوائل ستينات القرن العشرين قد حظي باهتمام متزايد في البحث و
التطبيق و الدعم من قبل العديد من اإلداريين ,و االقتصاديين ,و
السياسيين في دول إقتصاديات السوق المكتملة .
التخطيط اإلستراتيجي هو قارب النجاة الذي يضمن نجاح المؤسسة على
المدى الطويل لكي تحقق رسالتها ورؤيتها المستقبلية ,باالستخدام الرشيد
المتاح والممكن تدبيره من الموارد دون استنزاف يؤثر على فاعلية تلك
الموارد مستقبال ( .غازي , 2010,ص. ) 9
انبثق هذا االصطالح من اللفظ اليوناني ( إستراتيجيو ) ويعني
فنون الحرب وإدارة المعارك .
وتفيد االستخدامات المحددة لمفهوم اإلستراتيجية أن كلمة
جنرال او Strategosباللغة اإلغريقية القديمة تصف
شخصية تنكشف من ثالثة أبعاد :على النحو التالي :
البعد األول :الجنرال أو القائد العسكري هو ذلك الشخص الذي يتحدد
سلوكه ضمن إمكانيات الهدف الذي يسعى إلنجازه ،حيث إن الوصف
الوظيفي لدوره هو اختيار الطريق األنسب الواعد بتحقيق ميزة تنافسية من
نوع ما.
البعد الثاني :الجنرال هو ذلك الشخص الذي يتصرف وهو يعلم أنه ليس
في فراغ ،وأن قوى أخرى في المسرح األوسع حوله ،تؤثر وتتأثر
بطريقته في التصرف واتخاذ القرارات ،وتمارس بالتالي ضغوطا على
النتائج التي يسعى إلى تحقيقها .
البعد الثالث :الجنرال هو ذلك الشخص الذي يمتلك حسا عميقا بالزمن ،ومتى
يجب أن يتصرف ،فهو يدرس خططه وتحركاته اإلستراتيجية بعمق ،
وينفذها في أوقاتها المناسبة ،التي تحدث تأثيرا عميقا في مجريات األحداث
مصطلح اإلستراتيجية ظهر حديثا في مجال العلوم اإلنسانية و االجتماعية ,
حيث أصبح يستخدم في اإلدارة من منطلق أن أي منظمة عليها أن تضع
إستراتيجية لنفسها ,و أن تمارس اإلدارة اإلستراتيجية ,و تضع تخطيطا
إستراتيجيا لنفسها في المدى الطويل التي يساهم في صناعتها .
و سنذكر فيما يلي مجموعة من المفاهيم الواردة حول اإلستراتيجية و هي :
" _ 1الوسائل المستخدمة في تحقيق األهداف ،وتربط جميع أجزاء المنظمة ،
وتغطي كافة مجاالتها ،وتحقق التكامل بين جميع األجزاء فيها " (.أبو قحف ,
2002م ,ص . ) 54
"_ 2قرارات هامة ومؤثرة ،تتخذها المنظمة لتعظيم قدرتها على االستفادة
مما تتيحه البيئة من الفرص ،لوضع أفضل الوسائل لحمايتها مما تفرضه
البيئة عليها من تهديدات ،وتتخذ على مستوى المنظمة ،ومستوى
وحداتها اإلستراتيجية ،وكذلك على مستوى الوظائف" ( .عوض 2002 ,م ,ص 11
).
" _ 3مجموعة القرارات و الممارسات اإلدارية التي تحدد األداء طويل
األجل للمنظمة " ( .مخيمر 2005 ,م ,ص . ) 7
" _ 4السياسات و الخطط األساسية الالزمة لتحقيق األهداف و الغايات ".
العيد 2009 ,م ,ص . ) 37
(
اإلستراتيجية تتضمن ما هو أكثر من
تخطيط مجموعة من التصرفات ,
بمعنى أن اإلستراتيجيات الناجحة يمكن
أن تبرز من داخل المنظمة و بدون
قصد و بالتالي ففي الممارسة العملية
تتكون استراتيجيات المنظمة من مزيج
من االستراتيجيات المقصودة و غير
المقصودة ,مع األخذ في اإلعتبار
أهمية أن تدارك اإلدارة عملية بروز
بعض االستراتيجيات غير المقصودة ,
و التدخل في الوقت المناسب بوقف
تطبيق االستراتيجيات غير الناجحة ,و
العمل على تعزيز االستراتيجيات
الناجحة و هو ما يتطلب بدوره ضرورة
أن يتوافر لدى المديرين مقدرة الحكم
على قيمة و جدوى االستراتيجيات غير
المقصودة لالستفادة منها ,و من ثم
يجب أن يتوافر لدى هؤالء المديرين
المقدرة على التفكير االستراتيجي .
_ 1 يعرفه كل من ( )Davis & Ellisonبأنه ":الجانب النوعي
اإلجرائي من عمليات تعيين وتطوير اإلستراتيجية ،التي تتبناها المنظمة ،
ألنها من خالل هذا التخطيط ،تعمد إلى ترجمة ما اختارته من مسارات ،أو
توجيهات ،إلى أفعال وأحداث ،من خالل إقرارها لمجموعة األهداف
الرئيسة ،واألولويات التي ينبغي العمل على تحقيقها ،حتى تحقق رؤية
المنظمة ورسالتها ،وترسخ القيم األساسية والمعتقدات التي تؤمن بها .
( مدلولي ,2001,ص. ) 34
" _ 2العملية التي تتضمن اتخاذ قرارات بشأن تحديد رسالة المؤسسة
وأهدافها واإلستراتيجيات التي تستخدمها في الوصول إليها " ( .غازي 2010 ,م ,
ص.)9
" _ 3عملية تتضمن مراجعة ظروف السوق ،وحاجات المستهلك ،والحالة
التنافسية ،والبيئة االقتصادية ،واالجتماعية ،والقانونية ،والتكنولوجية ،
ومدى توافر الموارد اإلنتاجية ،التي تؤدي إلى استغالل فرص استثمارية
محددة ،و لمجابهة المتغيرات الجديدة في السوق المحلي والخارجي " .
( عباس 2004 ,م ,ص . ) 90
" _ 4 عملية متكاملة للتعرف على ما في أذهان أصحاب المنظمة بشأن
مبررات إنشائها و بقائها ,و ماذا يريدون تحقيقه من خاللها ,و متى ,و
كيف ( . " .أبو بكر 2000 ,م ,ص . ) 35
" _ 5 عمليات مستمرة و معقدة و وظيفة أساسية من وظائف اإلدارة
تتعلق بإعداد الخطط و تنفيذها و مراقبة عمليات التنفيذ و تقييمها " .
( بني حمدان ,و إدريس 2009 .م ,ص . ) 11
و بناء على ما سبق يمكننا القول بأن التخطيط اإلستراتيجي :
هو تلك العملية المنظمة التي تسعى إلى فهم التغيرات البيئية الداخلية منها الخارجية
للمنشأة ,و تحديد ما يواجه تلك المنشأة من تحديات ,و وضع األُطر المناسبة
لكيفية التعامل معها .
التخطيط :
التخطيط االستراتيجي :
_1يعمل على التنبؤ بالمستقبل
_ 2غالبا ما يجاري الواقع.
_ 3بلورة أهداف محددة ال تحتاج
فترة زمنية طويلة
_ 4طبقا لوجهة نظر اإلدارة العليا.
_ 5المشاركة محدودة.
_ 6معايير النجاح ترتكز على
الكفاءة الداخلية .
_ 7 يرتبط بالبيئة المحلية .
_1يسعى إلى تشكيل المستقبل.
_2يحلل الواقع ويرسم رؤية
للمستقبل .
_ 3يسعى إلى تحقيق أهداف كبيرة ال
يمكن تحقيقها في فترة زمنية قصيرة
_4بناء على التحليل البيئي.
_ 5المشاركة متنوعة.
_ 6معايير النجاح ترتكز على الميزة
التنافسية
. _ 7يشمل البيئة الخارجية
اإلدارة
االستراتيجية
التخطيط
االستراتيجي
التفكير
االستراتيجي
اإلدارة اإلستراتيجية هي ":المسار الرئيسي الذي تسلكه المؤسسة لتحقيق رسالتها
وأهدافها الرئيسية ,والذي تختاره بعد تحليل دقيق للظروف البيئية المحيطة بها ".
( غازي, 2010,ص. ) 10
الفرق بين اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي يتحدد في ضوء معرفة
مكونات عملية اإلدارة اإلستراتيجية حيث أشار مرسي بأن " :مكونات
اإلدارة اإلستراتيجية تتكون من مرحلتين متميزتين ومترابطتين في ذات
الوقت وهما :مرحلة إعداد اإلستراتيجية ,ومرحلة تنفيذ اإلستراتيجية .
وخالل إعداد اإلستراتيجية فإن فريق التخطيط االستراتيجي يحاول الوصول إلى
قرارات محددة بشأن التوجيهات اإلستراتيجية المستقبلية ويستلزم ذلك منه
المرور بمجموعة من المراحل الفرعية المتتابعة والتي تشمل :تحديد رسالة
المنظمة وأهدافها الرئيسية ,والتحليل البيئي الداخلي والخارجي بغرض الوقوف
على الفرص والتهديدات ونواحي القوة والضعف وتنمية البدائل اإلستراتيجية ثم
تقييم هذه البدائل واختيار األنسب في ضوء اإلمكانات المتاحة .
أما خالل مرحلة تنفيذ اإلستراتيجية فإن ذلك يتطلب تنظيما يعمل على تطبيق
اإلستراتيجية وموارد بشرية وقيادات إدارية قادرة على اتخاذ قرارات إستراتيجية
تتكيف مع كل الظروف مما يجسد اإلدارة اإلستراتيجية .
و هذا يعني أن التخطيط اإلستراتيجي هو أحد مراحل اإلدارة اإلستراتيجية ,واإلدارة
اإلستراتيجية هي ثمرة تطور التخطيط اإلستراتيجي " ( .المرسي ,2003,ص. ) 95
أما التفكير اإلستراتيجي ":هو الطريقة اإلبتكارية للتفكير في كيفية الرؤية
المستقبلية للقضايا المتوقعة والتنبؤ بالفرص والتهديدات التي يمكن أن تواجهها
المنظمة ,وتصور السيناريو المستقبلي للتعامل معها بما يضمن بقاء و
إستمرارية و نمو المنظمة ( ".هالل ,2007,ص. ) 31
فالتفكير اإلستراتيجي يقوم على التجميع والتحليل والتركيب من حيث النظرة
المستقبلية والنظرة والشمولية ,حيث تعمل اإلدارة اإلستراتيجية على استخدام
برامج التفكير اإلستراتيجية ,من توفير المعلومات والمهارات واالتجاهات
الضرورية للقيام بمسئوليات ومهام اإلدارة اإلستراتيجية .
فالتخطيط اإلستراتيجي عملية تحليليه ,أما التفكير اإلستراتيجي فهو معالجة
للبصيرة .
التخطيط اإلستراتيجي :
هو حلقة الوصل بين التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية ،وهي عملية
منظمة تقود لتحديد الرؤية المستقبلية للمؤسسة وأهدافها اإلستراتيجية ،وكيفية
تحقيق هذه األهداف ( .دليل التخطيط االستراتيجي ،العدد. )3
التفكير اإلستراتيجي :
هو تفكير متسلسل في خطواته ،ومنظم في إجراءاته ،قادر على الخيال المستقبلي،
ومستوعب للبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة ،ومبدع في إيجاد االستجابات
المناسبة لها ،وتحديد االتجاه الذي يقود المؤسسة لالستفادة من الفرص
ومواجهة التحديات والمتغيرات المستقبلية ،وذلك باستنباط االستراتيجيات ورسم
الخطوات المناسبة ،التي تحول رؤيتها إلى واقع محققا وضعا أفضل يؤدي إلى
رفع كفاءتها الداخلية والخارجية ( .دليل التخطيط االستراتيجي ،العدد. ) 3
اإلدارة اإلستراتيجية :
هي الميدان التطبيقي للتفكير االستراتيجي ،حيث تتخذ اإلدارة العليا القرارات
الرئيسة المؤثرة على مستقبلها ،وتعمل على تحقيق االستخدام األمثل
لمواردها ،في ظل بيئتها المتغيرة ،كما تركز على تحليل المشكالت ،وتحديد
الفرص ،التي تواجهها وتواجه األفراد العاملين بها( .دليل التخطيط االستراتيجي ،العدد. )3
ترى (خطاب ,د.ت ,ص )22أن أهمية التخطيط االستراتيجي تتمثل في:
_1توفير إطار لترشيد اإلدارة في اتخاذ القرارات .
_ 2زيادة سيطرة اإلدارة على الموارد المتاحة ،وترشيد تخصصاتها ،
وتعظيم العائد من استخدامها ،وذلك في حدود القيود المفروضة عليها .
_ 3التنبؤ بظروف عدم التأكد بالنسبة للعوامل البيئية العامة ،والخاصة ،
وتشخيص آثارها على حركة اإلدارة ،وتحديد القيود التي تفرضها ،
والفرص المتاحة ،بما يسهم في تحقيق فعالية المنظمة .
_ 4تحقيق القدرة على التأثير والقيادة بالنسبة للمنتج والسوق ،والجانب
التكنولوجي بدال من أن تكون قرارات المنظمة بالنسبة لهذه الجوانب ،هي
رد فعل لألحداث الجارية ،ومجرد استجابة لها.
_ 5تحقيق التنسيق بين مختلف أوجه النشاط ،وتعميق فهم المديرين عن
دورهم في تحقيق هذه األهداف ،وااللتزام باألهداف اإلستراتيجية التي
تضعها اإلدارة.
_ 6تحقيق الحوار المستمر عن مستقبل المنظمة بين اإلدارة العليا والوسطى
ومستوى التشغيل ،وبين التنفيذ ،واالستشارة .
_ 1االقتصاد في الموارد ،ألن الموارد تستخدم وفقا للطريق المرسوم ،
ولتحقيق األهداف.
_2القدرة على التجاوب مع الظروف البيئية المختلفة.
_ 3القدرة على تحقيق األهداف طويلة األمد ،من خالل ترجمتها إلى خطط
تفصيلية ،وبرامج ،وموازنات قابلة للتنفيذ.
_ 4زيادة القدرة التنافسية للمنظمة ،ألن التخطيط االستراتيجي يركز على
دراسة العوامل البيئية باستمرار ،وأخذ التدابير الالزمة.
_ 5القدرة على توفير االحتياجات المادية ،والبشرية ،والمعلوماتية في
الوقت المناسب.
_ 6يساعد المديرين على وضع األولويات للتعامل مع القضايا الرئيسية التي
تواجه المنظمة.
وضوح الرؤية المستقبلية واتخاذ القرارات اإلستراتيجية :إن صياغة
اإلستراتيجية تتطلب قدرا كبيرا من دقة توقع األحداث مستقبال والتنبؤ
بمجريات األحوال مما يمكن من نجاح تطبيقها وبالتالي نمو المنظمة
وبقائها ,فالمنظمات الناجحة هي التي لها رؤية صائبة عن األمور
المستقبلية ودقة في توقعاﺗﻬا وبالتالي تكرس مواردها واهتماماﺗﻬا لهذه
األمور ,أما المنظمات التي فشلت فال يرجع فشلها إلى عيوب واضحة في
حجمها أو مواردها المالية ولكن يرجع السبب إلى االفتقار إلى صنع واتخاذ
القرار االستراتيجي ,وهكذا يمكن القول أن المنظمات التي تهتم بوضع
إستراتيجيات واضحة ألعمالها قد حققت نجاحا ملحوظا في إنتاجيتها
ومبيعاﺗﻬا وأرباحها بما يمثل عامال حافزا لغيرها من المنظمات لالهتمام
والعناية ببناء وصيانة اإلستراتيجية المناسبة لها.
التفاعل البيئي على المدى البعيد:
ال تستطيع منظمات األعمال التأثير في ظروف ومتغيرات بيئتها في المدى
القصير فال يمكنها التحكم أو السيطرة على الظروف االقتصادية أو
االجتماعية السائدة في حين يمكنها ذلك من خالل تفاعلها البيئي على المدى
البعيد ,بناء على قراراﺗﻬا اإلستراتيجية التي تمكنها من التأثير في بيئتها
وليس مجرد االستجابة السلبية لما يحدث في هذه البيئة ومن ثم يمكن
للمنظمة أن تحظى باستغالل الفرصة المتاحة والتقليل من أثر المخاطر
البيئية بما يخدم عناصر القوى الداخلية.
ــ تحقيق النتائج االقتصادية و المالية المرضية :أثبتت بعض الدراسات
االقتصادية أن هناك عالقة إحصائية إيجابية بين النتائج االقتصادية والمالية
للمنظمة ومدى اهتمامها بإدارة إستراتيجيتها طويلة المدى وتحريها دقة
اتخاذ القرار االستراتيجي .
ــ تدعيم المركز التنافسي :إن اإلدارة اإلستراتيجية تقوي مراكز الصناعات
التي تواجه التغيرات التكنولوجية المتالحقة وتساعد المنظمات على
االستفادة من مواردها وثرواﺗﻬا الفنية والمادية والبشرية نظرا ألتساع
سيطرﺗﻬا الفكرية على أمور السوق .
القدرة على إحداث التغيير :إذ تعتمد إدارة اإلستراتيجية على كوادر ذات
تحديات ونظريات ثاقبة للمستقبل تحمل معها الرغبة في إحداث التغيير
والتصحيح واالكتشاف فالقائمون على وضع و صياغة اإلستراتيجية يرون
أن التغيير ضرورة أكثر منه تحدي ومعوق .
تخصيص الموارد واإلمكانيات بطريقة فعالة :تساعد اإلدارة اإلستراتيجية
على توجيه جهود المنظمة توجيها صحيحا في المدى البعيد كما تسهم في
استخدام مواردها وإمكانياﺗﻬا بطريقة فعالة بما يمكن من استغالل نواحي
القوة والتغلب على نواحي الضعف .
. 1تغيير اتجاه المؤسسة التربوية مثال من مدارس حكومية إلى خاصة أو
لغات .
. 2زيادة معدل النمو ،وتحسين معدل العائد لمستوى الخريج على المدى
الطويل .
. 3التخلص من المقررات أو المناهج أو األقسام سيئة األداء .
. 4توجه اهتمام اإلدارة العليا للموضوعات اإلستراتيجية .
. 5تركز الموارد البشرية والمادية على األشياء الهامة بالمؤسسة ،مع
توجه اإلدارات والبحوث لتطوير الخريجين الجدد.
. 6توفير المعلومات لإلدارة العليا بحيث تتخذ قرارات أفضل .
. 7تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.
األسلوب األول :
االعتماد على الحدس والتخمين
ويعيب هذا األسلوب :
القائم بالتخطيط يعتمد على خبرته
الشخصية .
القائم بالتخطيط يعتمد على قدرته
الذهنية .
يتصف هذا األسلوب بقصر المدى
الزمني .
األسلوب الثاني :
االعتماد على األسلوب العلمي أو
العقلي:
يعتمد على مجموعة من
اإلجراءات التي تحدد دور كل فرد
و عمله الذي سوف يؤديه .
يعتمد على البيانات والبحوث
والخطط المكتوبة .
قلة وعي اإلدارة العليا بأهمية العمل ،وعدم االلتزام باإلعداد المسبق
بتخطيط إستراتيجية العمل.
حجم المجموعة كبير للغاية أو صغير ،مما يؤدي إلى عدم وجود القيادة
المشتركة.
عدم وجود سياسة للمنظمة تؤمن بالتخطيط أو تمنح مكافآت للعاملين فيه.
عدم االلتزام بالوقت ،أو المصادر للقيام بعملية التخطيط ،أو التوقعات غير
الواقعية،أو التسرع في القيام بعملية التخطيط.
زيادة معدل الضغط والنمو يوميا.
تهيئة نموذج تخطيط اإلستراتيجية على الموقف المميز.
عدم الرغبة في تصور المستقبل أو االستعداد المسبق أو القيام بعمل إبداعي
تجنب االختيارات الصعبة ،والفشل في تحديد األولويات ،أو تحديد
الميزانيات.
عدم تقديم المكافآت ،وانخفاض مستوى المغامرة ،والتحفيز لعملية التفكير
في تخطيط إستراتيجية العمل.
صعوبة إدراك عوامل قياس مستوى النجاح.
حدوث األخطاء السابقة في محاوالت التخطيط الماضية.
عدم المثابرة في إكمال عملية التخطيط نفسها.
التغيير المستمر لألولويات ،وعدم وضعها في مسار واحد.
عدم إدارة مرحلة التنفيذ وعملية التغيير.
الصعوبة في الحفاظ على االستمرارية في مرحلة التنفيذ.
التعهد الضعيف بتحقيق المنتجات النهائية لخطة إستراتيجية العمل
الفشل في تقويم المصادر الالزمة ( المالية والبشرية ) في مرحلة التنفيذ.
المعلومات غير الدقيقة حول التأثيرات االجتماعية ،والتنافسية ،
واالقتصادية ،والسياسية ،والفنية ،وكذلك التأثيرات الصناعية والعمالء.
اختالف االتجاهات واألولويات في بيئة العمل .
الصراعات واختالف السياسة المتبعة ،ونقص المهارة في التعامل مع
األفراد في اإلدارة العليا ،عند العمل معا .
قيام التخطيط االستراتيجي على نظام واقعي متكامل بعيدا عن التخمين
والحدس.
أن تكون الخطة نابعة من واقع بيئة العمل التي تتفاعل معها.
أن يشترك جميع العاملين في وضع الخطة لضمان تفاعلهم عند التطبيق.
أن تحقق األهداف العامة للتخطيط حاجة األفراد والمجتمعات إلى تنمية
وتطوير ذاتها.
أن تكون الخطة الموضوعة قابلة للتغير والتطوير والزيادة والنقصان.
أن تكون الخطة منسجمة مع األهداف الموضوعة لتحقيق النماء والتطور.
أن تركز الخطة على األولويات في العمل بالمنظمة.
أن تكون الخطة قابلة للتقييم والمتابعة والرقابة.
هل هم موجودون في كل منظمة ؟ نعم أم ال ؟
إذا كانت اإلجابة بنعم ,فأين هم ؟
ولماذا لم يظهروا ولم يمارسوا عملية التغيير ؟
يقول جاري هاميل " إذا لم نجعل المخططين الثوريين يتحدونك من داخل
المؤسسة ,فإنهم سيتحدونك من خارجها ,وذلك عندما يتربون واحدا تلو
األخر ليعملوا لدى منافسيك " ( غازي , 2010,ص. ) 61
من الناحية التنظيمية البحتة ,تعتبر إدارة عملية التخطيط اإلستراتيجي المهمة
األساسية لإلدارة العليا بشكل متعاون في عملية اإلدارة اإلستراتيجية إذا
رغبت المؤسسة في تحقيق النجاح في األجل الطويل بدال من التركيز على
المشكالت والحلول قصيرة األجل والسير في اتجاهات تتعارض مع الرسالة
المهنية األساسية للمنظمة وأهدافها ( ".غازي , 2010,ص . ) 61
التنفيذ يستغرق وقت أكثر مما هو مخطط .
ظهور مشاكل رئيسية غير متوقعه .
عدم التنسيق الفعال بين األنشطة على مستوى اإلدارة أو المؤسسة .
توجيه االهتمام بعيدا عن عملية التطبيق اإلستراتيجي .
العاملون المسئولون عن عملية تنفيذ اإلستراتيجية ال تتوافر فيهم القدرات
الكافية ألداء وظائفهم .
العاملون في المستويات اإلدارية الدنيا غير مدربين بصورة مالئمة
ظهور بعض المشاكل بسبب عوامل بيئية خارجية ال يمكن التحكم فيها .
عدم كفاءة مديري بعض اإلدارات في عمليات القيادة والتوجيه .
سوء تحديد مهام وأنشطة التطبيق الرئيسية .
عدم فاعلية نظام المعلومات في مراقبة ومتابعة تنفيذ األنشطة والمهام
اإلستراتيجية .