Qeverisja Korporative në Institucionet Financiare:

Rregullat dhe Praktikat

Prezantuar nga: Merima Zupcevic Buzadzic Supported by : 1

Prezentimi

 Definimi i Qeverisjes Korporative  Specifikat e qeverisjes korporative në Institucionet Financiare (IF)  Dobësitë kryesore  Rekomandimet e Komitetit të Basel-it  Roli i Rregullatorit Slide 2

Slide 3

Definimi i Qeverisjes Korporative

Slide 4

Definimi aktual i Qeverisjes Korporative

“Qeverisja Korporative përfshin një mori marrëdhëniesh në mes të Menaxhmentit të kompanisë, Bordit të Drejtorëve, aksionarëve si dhe palëve tjera të interesit. Qeverisja Korporative po ashtu ofron një strukturë përmes të cilës përcaktohen objektivat e kompanisë, mjetet për mberritjen e k ë tyre objektivave si dhe ato të monitorimit të performancës” OECD Corporate Governance Principles, 2004 Principet e Qeverisjes Korporative te OECD-së, 2004

E rendesishme...

• QK e mirë kontribuon në zhvillim ekonomik të qëndrueshëm duke (i) rritur performancën e kompanive(ii) rritur qasjen e kompanive në kapitalin e jashtëm.

• Konvergjenca e praktikave globale të biznesit të kombinuara me mobilitetin e kapitalit global e bën esenciale për secilën kompani e cila është duke kërkuar që të tërheq kapital dhe të përshpejtojë rritjen ekonomike t’i përmirësojë praktikat e QK.

• Qeverisja Korporative merret me mënyrat me të cilat financuesit e kompanive (p.sh. Aksionarët dhe kreditorët) sigurohen që do t’ ju kthehet investimi.

• Qeverisja Korporative ka për qëllim që ta reduktojë problemin e agjensionit që rrjedh nga ndarja e pronësisë dhe

kontrollit.

Slide 6

Përfitimet për Kompaninë

RRITJE NË PERFORMANCË Konkurueshmëri Inovacion dhe Strategji Reagim i përmirësuar Procesi i Vendimit Për IF-në: kjo vlen si për vet IF-në ashtu edhe për klientët e tyre!

Organizata

Slide 7

Përfitimet për Kompaninë

RRITJE NË KONKURRUESHMËRI Fonde për rritje / Inovacion / Zgjerim Qasje për Investitore te rinje Qasje ndaj Kredive (më të lira) Rritje në Reputacion dhe Konfidencë Kompania me QK të Mirë

Produktivitet

Qëllimi Kryesor i Qeverisjes Korporative...

Investitorët Vlerësim më i lartë

Slide 9

Specifikat e qeverisjes korporative në Institucionet Financiare

Slide 10

QK në institucionet financiare është:

 Më komplekse (dhe sensitive) se sa në kompanitë tjera;  Më e lidhur me menaxhimin e riskut dhe mekanizmave të kontrollit të brendshëm;  Zakonisht e rregulluar në menyrë më strikte;  Sjell ndikim më të madh:  Stabiliteti në sektorit financiar është vendimtar për ekonominë e vendit  Ndërlidhja e sektorit financiar ndërkombetar tregon ndikim në baza rajonale dhe globale.

 Individët varen nga sistemi financiar.

Lehman Bros.

Slide 12

Dobësitë kryesore të QK të rrjedhura nga kriza financiare

• Monitorimi jo i mjaftueshëm i Bordit ndaj Manaxhmentit të lartë; • Menaxhim i riskut joadekuat; dhe • Struktura dhe aktivitete organizative të bankave shum

ë

komplekse dhe të pa qarta.

Komiteti i Basel-it, tetor 2010 Cfar ë duhet bërë pra që të përmirësohet QK në IF?

Slide 13

Rekomandimet e Komitetit te Basel it janë të fokusuara në:

o o o o o o

Praktikat e Bordit t

ë

Menaxhmenti i lart

ë

; Drejtor

ë

ve; Menaxhimi i riskut dhe kontrollat e brendshme; Kompenzimet; Strukturat komplekse dhe t

ë

Publikimi dhe Transparenca.

paqarta; dhe

Praktikat e Bordit të Drejtoreve

Detyrat Kryesore: a) Ndjekja e pergjegjësisë së përgjithme për bankën, duke përfshirë strategjinë e biznesit dhe riskut, aspektin financiar dhe qeverisjen

b) Mbikëqyrje efektive të menaxhmentit

Për t’i kryer detyrat e veta, Bordi duhet:    Të gjykojë objektivisht , të ketë dhe të mirembajë kualifikime dhe kompetencë, si individualisht ashtu edhe kolektivisht; Të percjellë praktika të mira të qeverisjes për punën e tyre si Bord; dhe Të ndihmohet nga funsionet kompetente të riskut dhe kontrollave, të cilat mbikëqyren nga Bordi. Slide 14

Slide 15 Përgjegjësia kryesore për: • Biznesin e IF • Strategjisë së riskut (përfshirë këtu edhe tolerancën e riskut/ apetitet) • Aspektin Financiar • Organizimi dhe qeverisja Të implementuara përmes: • Zhvillimi dhe implementimi i strategjive ( objektivave, strategjia e riskut, përshtatshmëria) • Mbikëqyrje të vazhdueshme të menaxhmentit dhe kontrollave të mbrendshme • Zhvillimi dhe implementimi i kornizës së QK • Vendosja e vlerave të korporates • Krijimi i nje sistemi të mirëfilltë të kompenzimit

Slide 16 Mbikëqyrja e Menaxhmentit – aktivitetet kryesore: • Monitorimi i aksioneve te menaxhmentit të lartë është konsistente me strategjinë dhe politikat e aprovuara nga bordi duke përfshirë edhe tolerancën e riskut/apetitet; • takime të rregullta me menaxhmentin e lartë; • pyetje dhe vleresime si dhe shpjegime dhe informata të dhëna nga menaxhmenti i lartë; • • • Caktimi i standardeve formale të performances për menaxhmentin konsistent me objektivat afatëgjata strategjike dhe aspektin financiar të IF-së si dhe monitorimi i performances së menaxhmentit të lartë në këto standarde, dhe Sigurimi që njohuritë dhe ekspertiza e menaxhmentit mbetet e përshtashme për natyrën e biznesit dhe profilit të riskut të IF-së.

Kompetencat e Bordit:    KUALIFIKIMET  Individuale dhe kolektive  Dituri DHE Eksperienc ë  Aft ë site e d ë shiruara: financa, kontabilitet, kredi, operacione dhe pagesa bankare, planifikim strategjik, qeverisje, menaxhim i riskut, kontrolla të brendshme, rregulla bankare, auditim dhe përshtashmëri TRAJNIMI    N ë pun ë Trajnime t ë rregulta p ë r t’i zhvilluar/p ë rmir ë suar aft ë sit ë Buxheti!

KOMPOZIMI   Llojllojshm ë ri e aft ë sive Planifikim i vazhdim ë sis ë  Pavar ë sia Slide 17 Funksionet e Bordit:      NUMRI I DUHUR VLERËSIM I PERFORMANCËS ROLI I KRYETARIT  Lidershipi   TRETMANI I KONFLIKTEVE TE INTERESIT KOMITETET    

Komiteti i Auditimit

Komiteti i Riskut Komiteti i Kompenzimit Komiteti i HR/Qeverisjes  Besueshm ë ria Joekzekutiv Komiteti i Etik ë s/P ë rshtashm ë ris ë

Menagjmenti i larte

 P ë rgjegj ë s p ë r biznesin ditor  Kontributi n ë qeverisjen korporative t ë mir ë sjelljes personale IF-s ë me an ë t ë  T ë sigurohet pergjegj ë shm ë ria dhe transparenca n ë me strategjin riskut t ë ë e biznesit, politikave dhe tolerances s aprovuar nga Bordi i Drejtor ë ve.

ë linj ë  Implementimi i mekanizmave t ë risqet financiare dhe jofianciare) menagjimit t ë riskut (p ë r Slide 18

Menagjimi i riskut dhe kontrollat e brendshme

Menagjimi i Riskut

- Identifikimi i riskut - Vlerësimi i ekspozimit - Monitorimi i riskut - Raportimi në nivelin tjetër

Kontrollat e Brendshme

- Secili risk e ka një politike, proces dhe mekanizëm të kontrollit - Reagim me kohë KOMUNIKIM - Përshtashmëri Slide 19

Slide 20 Mjetet kryesore të menaxhimit të riskut: • Menaxheri i Riskut (s’bën të këtë ‘dy kapela’ me managjerin e financvae, opericioneve dhe auditimit • Pavarësia e njësive biznesore të cilat janë nën mbikëqyrjen e funksionit të riskut • Burimet (njerëzore dhe financiare) • Kualifikimet • Përcaktim i metodave dhe aktiviteteve

Kompenzimi

ecoDa (European Confederation of Directors' Associations) Punimi mbi Politikat e Pagave: 3D-te – Dizajnimi: I strukturës dhe politikave të pagës , fikse dhe të ndryshueshme ; Decision -Vendimi : kush vendos; Disclosure - Zbulimi : zhvillimi i një strukture të publikimit rrjedhon në transparencë më të madhe( posacërisht e rëndësishme në gjendjen e sotme të ekonomisë globale) Referenca: Position Paper on DIRECTORS’ REMUNERATION IN LISTED COMPANIES IN EUROPE, ecoDA, October 2009, available at www.ecoda.org/docs/Position%20Paper%20on%20Executive%20Remuneration.%20October%20200 9.pdf

Compensation Principles and Standards Assessment Methodology, Basel Committee on Banking Supervision, January 2010, available at www.bis.org/publ/bcbs166.htm

Slide 21

Formati i dokumentit të Politikës së Pagave: • Paragrafi 1 – Objektivat e Politikës • Paragrafi 2 – Procesi i formulimin të Politikës • Paragrafi 3 – Pagesa për Ekzekutiv përkrah Joekzekutiv • Paragrafi 4 – Struktura e paketës së beneficioneve • Paragrafi 5 – Pensionet • Paragrafi 6 – të tjera/ benefitet jomonetare • Paragrafi 7 – Devijimet nga politika • Paragrafi 8 – Anëtarësimi i Drejtorëve Ekzekutiv në tjera Borde të Drejtorëve Slide 22

Struktura korporative komplekse dhe opaque

Roli i Bordit te Drejetorëve dhe Menaxhmentit të lartë: • KUPTIM I PLOTE i strukturave dhe risqeve operacionale nga Bordi i Drejtoreve dhe menaxhmenti (posaqërisht nese IF ka njësi, dege, nëndege, etj.) • Të sigurohet që të menjanohen struktura t Të ket ë të entiteteve ligjore t ë reja ë komplikuara pa nevoj ë proces të centralizuar për aprovimin dhe kontrollin e krijimit • Njohja e risqeve që sjell kompleksiteti i strukurës së një entiteti ligjor • Vleresimi se si risku i strukturës ndikon në aftesinë e një entiteti për të menaxhuar me profilin e riskut t ë saj.

Slide 23

Slide 24

Publikimi dhe Transparenca

• Principet e OECDse mbi Qeverisjen Korporative (2004): publikimi nga bankat duhet të përfshije , përpos tjerash, informata mbi objektivat e bankës, strukturat dhe politikat organizative dhe qeverisëse (në vecanti përmbajtja e kodit apo politikës së qeverisjes korporative dhe procesi i implementitimit të saj), pronësia e aksioneve kryesore dhe të drejtat e votimit si dhe transakcionet me palët e interesit – Pikat kryesore të tolerances së riskut/apetiteve (pa e thyer konfidencialitetin e nevojshëm), me përshkrim të procesit për definimin e saj dhe informata mbi përfshirjen e Bordit te Drejtorëve në një proces të tillë • Publikimi duhet të jete i saktë, i qartë dhe të prezentohet në mënyrë të kuptueshme ashtu që aksionaret, depozitorët, palët e interesit si dhe pjesëmarrësit tjerë të tregut, të mund ta kuptojnë me lehtësi.

Slide 25

Roli i Rregullatorit

Slide 26

Bordi i Drejtor

ë

ve dhe Menaxhmenti

P ë rgjegj ë shm ë ria

PERFORMANCA DHE QEVERISJA NE IF

Udh ë zues p ë r pritjet

Mbikëqyresit/Rregullatoret

Slide 27

Rregullatoret duhet që..

• T ë sigurohen q ë IF-e praktikojn ë QK t ë mir ë p ë rputhje me standardet ndërkombëtare dhe korniz ë n rregullative dhe ligjore t ë vendit n ë • T ë krijojn ë udh posaçërisht n ë ë zues dhe rregulla mbi QK, se nuk jan ë t ë reflektuara mir ë n ligjet, rregulloret, kodet dhe listat e paraqitjes berza ë • Adresohen nevojat e bankave p ë r QK duke i udh ë zuar p ë r praktikat m ë treguar p ë r risqet e reja .

t ë mira dhe duke u

Detyrat konkrete të rregullatoreve:

Slide 28 • Bërja e vlerësimeve të rregullta dhe gjithëpërfshirëse të politikave dhe praktikave të qeverisjes korporative dhe vlerësimi i implementimit të këtyre principeve - Shume e rëndësishme: komunikim i rregullt me Bordin e Drejtor ë ve, Menaxhmentin e lart ë , Kontrollin e Brendsh ë m dhe Auditorin e Jasht ë m.

• Të përkujtohet që QK është direkt e lidhur me madhësinë, kompleksitetin, strukturën, rëndësinë ekonomike dhe profilin e riskut të një IF.

- të sigurohet implementimi i strukturës organizative që përmban bilance të sakta • Të adresohet alokimi i detyrave, përgjegjshmërisë dhe transparencës

Slide 29 • Vlerësimi i përshtatshmërisë (ekspertizës dhe integritetit ) të anëtareve të propozuar të Bordit të Drejtorëve të IF-së – do të ishte mirë që të bëhet njëjtë me Menaxhmentin e lartë • Të sigurohet që mekanizmat e mbikëqyrjes janë të mirëfilltë (KB,AB, MR, përshtatshmëria) • Vlerësimi i kontrollave të brendshme të cilat e shtyjnë qeverisjen e mirë dhe përkujdesja që ato implementohen.

• Sigurimi që IF amë dhe ajo bijë i kanë standardet e njëjta (aty ku është e mundur)

Slide 30

Mjetet që i kanë rregullatoret

 Raportet e brendshme të paanshme si p.sh: raportet e auditorit të jashtëm  Raportet e brendshme të IF  Kornizën ligjore dhe rregullative (aftësia që të kërkohen veprime përmirësuese)  Kooperimi me rregullatorët nga juridiksionet tjera  Kooperimi me institucionet simotra ndërkombëtare

Një mjet i rëndësishem: Kodi i QK

 Definimi i marrëdhënies me palët tjera të interesit • Investitorët • Tregu më i madh  Të drejtat e funksionit të aksionarëve dhe pronarëve  Publikimi dhe Transparenca • Kalendari i Korporatës • Ueb-faqja

 Mekanizmat e Kontrollit  Përgjegjësit dhe detyrat e Bordit e Drejtorëve dhe Menaxhmentit • Nominimet • Monitorimi • Kompenzimi • Raportimi • Komitetet  Reprezentuesit e punëtorëve në trupat qeverisës

• Objektivat • Linjat e përgjegjësisë: • Aksionarët – BoD/Mgmt • BoD – Mgmt • Shumica – minoriteti i aksionarëve Të përgjithshme • Asambleja gjenerale: organizimi dhe procedurat • Minoriteti sh. mbrojta • Paraqitja e RPT • Politika e Dividentave Te Drejtat e Aksionareve Praktikat e BoD • Kompozimi dhe pavarësia e drejtorëve • Nr. i komiteteve dhe struktura • Procedurat e punëve • Pagat Paraqitja dhe Transparenca • Funksioni i KB dhe MR • AB dhe AJ • Politikat dhe standardet e paraqitjes fianciare • Pagat • Interakcioni me BoD Praktikat e Menaxhmentit • Relacionet dhe komunikimi me investitoret • Komunikimi i CSR me publikun Interaksioni me Aksionaret

Konkluzionet

• QK në IF është me shumë rendësi për ekonominë në përgjithësi • Kriza ka treguar për risqe të rrezikshme që duhen të adresohen në shume ekonomi • Roli i rregullatorit është shumë i rëndësishëm për të siguruar QK të mirë në IF duke përcaktuar standarde dhe rregulla • Eksperienca regjionale mund të replikohet në Kosovë ashtu që të ketë adoptim të rrjedhshëm të standardeve. Slide 34

Slide 35 Ju falemnderit!

Merima Zupcevic Buzadzic [email protected]

Për informata më të hollësishme , ju lutem kontaktoni: Ramadan Berisha, Konsultant – Qeverisja Korporative International Finance Corporation - Europe & Central Asia rr. Mujo Ulqinaku no.3 (Peyton town) 10 000 Prishtina, Kosovo Tel: +381 38 609 333, ext. 320 E-mail: [email protected]

Web: www.ifc.org