Transcript Kapitulli 6 Analiza dhe zgjedhja e strategjisë

Kapitulli 6
Analiza dhe zgjedhja e strategjisë
Strategic Management:
Concepts & Cases
12th Edition
Fred David
Korniza e përgjithshme e formulimit të
strategjisë
Faza 1:
Faza e inputeve
Faza 2:
Faza e zgjedhjes
Faza 3:
Faza e vendosjes
Korniza analitike e formulimit të
strategjisë
Matrica e vlerësimit të faktorëve
të brendshëm
(IFE)
Faza 1:
Faza e inputeve
Matrica e vlerësimit të faktorëve
të jashtëm
(EFE)
Matrica e profilit konkurrues
(CPM)
Korniza analitike e formulimit
të strategjisë
Matrica SWOT
Matrica SPACE
Faza 2:
Faza e zgjedhjes
Matrica BCG
Matrica GE
Matrica e strategjisë kryesore
Matrica SWOT
Katër lloje të strategjive
Forcat-Mundësitë (FM) (SO)
Dobësitë-Mundësitë (DM) (WO)
Forcat-Rreziqet (FRR) (ST)
Dobësitë-Rreziqet (DRR) (WT)
Strategjia SO (FM)
Forcat
Dobësitë
Mundësitë
Rreziqet
SWOT
Strategjia
SO (FM)
Shfrytëzon forcat
e brendshme
të firmës
që të arrijë përfitim
në shanset jashtë
Strategjia WO (DM)
Forcat
Dobësitë
Mundësitë
Rreziqet
SWOT
Strategjia
WO
(DM)
Duke përmirësuar
dobësitë
e brendshme
arrin përfitim
në shanset e jashtme
Strategjia ST (FRR)
Forcat
Dobësitë
Mundësitë
Rreziqet
SWOT
Strategjia
ST (FRR)
Shfrytëzon
forcat e firmës që
t’iu shmanget
apo t’i zvogëlojë
rreziqet nga jashtë
Strategjia WT (DRR)
Forcat
Dobësitë
Mundësitë
Rreziqet
SWOT
Strategjia
WT (DRR)
Taktika të arsyeshme
për zvogëlimin e
dobësive të
brendshme
dhe shamgies se
rreziqeve të mjedisit
Matrica SWOT
Faktorët e
brendshëm
Forcat – S (F)
Dobësitë – W (D)
Strategjia SO
Strategjia WO
(maxi-maxi)
(mini-max)
Faktorët e
jashtëm
Mundësitë – O (M)
Rreziqet – T (RR)
Shfrytëzo forcat për të
përfituar shanset
Kapërce dobësitë duke
shfrytëzuar shanset
Strategjia ST
Strategjia WT
(maxi-min)
Shfrytëzo forcat për t’iu
shmangur rreziqeve
(mini-mini)
Minimizojë dobësitë dhe
shmangiu rreziqeve
Bashkërendimi i faktorëve kyç për të formuluar strategjinë
Faktorët e brendshëm kyç
Faktorët e jashtëm kyç
+
20% rritje vjetore në
industrinë e celularëve
(shansë)
Kapacitet i pa mjaftueshëm
(dobësi)
Hulumtim/zhvillim të mirë
(forcë)
Shtimi i kapacitetit punues
(forcë)
Morali i ultë i punëtorëve
(dobësi)
Strategjia rezultante
=
Celulari i siguruar
+
Dalja e dy konkurrentëve
më të mëdhenj të huaj
nga industria
(shansë)
=
Praktiko integrim horizontal
duke blerë pajisje nga
konkurrentët
+
Zvogëlimi i numrit të të
rriturve (rrezik)
=
Zhvillo produkte të reja për më
të moshuar
+
Aktivitet i
qëndrueshëm i
sindikatave (rrezik)
=
Cakto përfitime të reja për
të punësuarit
11
Faktorët e analizës së pozitës strategjike SPACE
Pozita e brendshme strategjike
Pozita e jashtme strategjike
Fuqia financiare (FS)
Stabiliteti i mjedisit (ES)
Kthimi i investimeve
Likuiditeti
Kapitali punues
Rrjedha e parasë
Ndryshimet teknologjike
Shkalla e inflacionit
Ndryshimi i kërkesave në treg
Niveli i çmimeve të produkteve konkurrente
Pengesat hyrëse
Presioni i konkurrencës
Elasticiteti i çmimeve të kërkesës
Përparësia konkurruese CA
Fuqia në degë (IS)
Pjesëmarrja në treg
Cilësia e produktit
Cikli jetësor i produkteve
Lojaliteti i blerësve
Know-how teknologjik
Kontrolli i furnitorëve dhe distributorëve
Potenciali i rritjes në degë
Potenciali i profitit
Stabiliteti financiar
Know-how teknologjik
Produktiviteti
12
Faktorët e analizës së pozitës strategjike SPACE
FS
Konzervatizimi
Agresiviteti
Strategjitë:
 Zhvillimi i tregut
+6
+5
+4
+3
 Zhvillimi i produktit
+2
 Integrimet para-prapavaj. horizontale
 Diversifikimi i koncentruar
+1
 Diversifikimi konklom.koncent.horizontal
Strategjitë:
 Depërtimi në treg
 Depërtimi në terg
 Zhvillimi i tregut
 Zhvillimi i produktit
 Ose strategjitë e kombinuara
CA
-6
-5 -4 -3
Defanzive
Strategjitë:
 Shkurtimi
-2
-1
+1
+2 +3 +4
+5
Konkurruese
Strategjitë:
-1
-2
-3
-5
 Likuidimi
-6
+6
Integrimet para-prapavaj,horizontale
-4
 Shitja/Zhveshja
IS
Depërtimi në treg
Zhvillimi i tregut,
ES
zhvillimi i produktit
13
Matrica BCG
Pozita e pjesëmarrjes relative në treg
E lartë
1.0
Mesatare
0.50
Norma e rritjes së shitjeve në industri
Yjet - II
E lartë
+20
Pjesë e lartë e tregut
Rritje e madhe e tregut
Gjenerues i madh parash
Strategjia që duhet ndjekur:
Investo profitin për rritje
Mesatare
E ultë
0.0
Pikëpyetjet - I
Pjesë e vogël e tregut
Margjina të vogla të profitit
Rreziku i madh që të kalohet në
“Qen”
Strategjia që duhet ndjekur:
Ose investo që të e përfitosh një
pjesë më të madhe të tregut, ose
konsidero likuidimin e mjeteve
0
Lopët mjelëse - III
E ultë
-20
Pjesë e lartë e tregut
Rritje e vogël e tregut
Gjeneron profit dhe sasi të mëdha
parash
Strategjia që duhet ndjekur:
Shfrytëzo profitin për të investuar në
produkte të reja os fillo ngritjen diku
tjetër
Qentë - IV
Pjesë e ulët e tregut
Rritje e vogël e tregut
Gjeneron profit të ulët
Strategjia që duhet ndjekur:
Fokusim në vetëm nje segment
Eliminimi i produktit
Likuidim i mjeteve
Anashkalo projektet me risk të madh
14
Matrica (GE) Mc Kinsey
General Electrik (1970) hartoi një matricë të re me 9 kutiza dhe 2 dimesione:
•Atraktiviteti i industrisë në të cilën operon biznesi
•Fuqia e brendshme e biznesit (faktorët kritik të suksesit)
Kriteri i atraktivitetit përcaktohet përmes këtyre faktorëve:
•Madhësia e tregut
•Ritmi i rritjes së tregut
•Cikli i produktit
•Struktura kompetitive
•Barrierat e hyrjes
•Përfitueshmëria e industrisë
•Teknologjia
•Inflacioni
•Problemet politike,sociale,ambientale etj.
Faktorët kritik të suksesit janë:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pjesa e tregut
Ritmi i rritjes së SBU-ve
Efektiviteti i shpërndarjes, efektiviteti i promocionit
Kapaciteti dhe produktiviteti
Kostoja e lëndëve të para
Cilësia relative e produktit
Avantazhet e kërkim-zhvillimit
Imazhi i përgjithshëm
Kompetencat menaxheriale
Matrica e strategjisë së madhe (GSM)
 Matrica e strategjisë së madhe është e pozicionuar në dy
dimensione vlerësuese:
 Pozita konkurruese
 Rritja e tregut
Në këtë model biznesi mund të pozicionet në një prej kuadrateve:
 Kuadrati I: Pozicion i fuqishëm konkurrues në një treg me rritje të
shpejtë.
 Kuadrati II: Pozicion i dobët konkurrues në një treg me rritje të
shpejtë.
 Kuadrati III: Pozicion i dobët konkurrues në një treg me rritje të
ngadalshme.
 Pozicion i fuqishëm konkurrues në një treg me rritje të ngadalshme.
Rritja e shpejtë e tregut
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kuandranti II
Zhvillimi i tregut
Depërtimi në treg
Zhvillimi i produktit
Integrimi horizontal
Likuidim
Zhveshja
2.
3.
4.
5.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Pozitë e dobët
konkurruese
1.
1.
Kuandranti III
Shkurtimi (Retrenchment)
Diversifikimi koncentrik
Diversifikimi horizontal
Diversifikimi konglomerat
Likuidimi
1.
2.
3.
Kuandranti I
Zhvillimi i tregut
Depërtimi në treg
Zhvillimi i produktit
Integrimi paravajtës
Integrimi prapavajtës
Integrimi horizontal
Diversifikimi koncentrik
Pozitë e fortë
konkurruese
Kuandranti IV
Diversifikimi koncentrik
Diversifikimi konglomerat
Investime të përbashkëta
(Joint ventures)
Rritja e ngadalshme e tregut
18
Korniza analitike e formulimit të strategjisë
Faza 3:
Faza e vendosjes
Matrica strategjike
e planifikimit cilësor
(QSPM)
Alternativat strategjike
QSPM
Faktorët e jashtëm kyç
Ekonomik
Politik, legal, qeveritar
Social, kulturor, demografik
Të mjedisit
Teknologjik
Konkurrues
Rëndësia
Strategjia 1 Strategjia 2
Strategjia 3
Faktorët e brendshëm kyç
Menaxhmenti
Marketingu
Financat/Kontabiliteti
Prodhimi/Operacionet
Hulumtimi dhe zhvillimi
Sistemi informatik i
menaxhmentit
20