Transcript Modelltestet Konsensus

verktygslådan / modelltestet
konsensus
3
en process för ­
gemensamma ­beslut
Vad och varför:
Innehållsoch ­konsekvensdiskussion
4
Multiomröstning
och urval
När inga nya förslag presenteras
Genomför en så kallad multi­
öppnas diskussionerna kring varje
omröstning kring vilka förslag
förslag. ­Diskutera öppet såväl
till beslut som ni anser är de
för- och nackdelar med respektive
allra ­bästa. Varje deltagare får
lösning i gruppen och vilka kon-
­exempelvis tio poäng i form av
Vi fattar ständigt en mängd olika beslut.
sekvenser de kan medföra. Detta
röda klisterlappsprickar att fördela
­Alltifrån kring hur dagen ska läggas upp till
innebär­att varje beslutsförslag
på de beslutsförslag de anser
hur ett möte ska genomföras. Besluten ger
automatiskt­genomgår en ut-
är bäst. Det är fritt att lägga
riktning och tydlighet kring vad som ska göras.
värdering och testning och
samtliga poäng på ett förslag
De ­flesta beslut kan vi fatta själva men de
­samtidigt förankras i g
­ ruppen.
eller att portionera ut dem som
som involverar många medarbetare kan vara
Var noga med att låta alla
deltagare bli hörda och bjud in
skapas en översiktsbild av vilka
fram till beslutet. Även om inte alla älskar
dem som sitter passiva eller tysta.
förslag som gillas mest av flest
det slutgiltiga beslutet så är det lättare att
Poängtera att även de starkaste
deltagare.
­acceptera om det föregåtts av en öppen och
förslagen behöver kritiseras för att
ärlig diskussion där alla fått säga sitt och man
kunna utvecklas ytterligare. Detta
slutligen har kommit överens.
steg är det mest tidskrävande i
processen.
och ­innebär att ”känna tillsammans” och
Testbank
I varje nummer av Chefstidningen går vi igenom en
modell eller metod som du
kan ha nytta av i arbetet.
Se tidigare tester på
www.chefstidningen.se.
man tycker ­passar. På detta sätt
beroende av att alla varit delaktiga på vägen
Ordet konsensus kommer från latinet
5
Fördjupning
av ­förslagen
Välj nu ut maximalt
att ”komma överens”. Konsensusprocessen
tre alternativ bland de som
­kännetecknas av att alla gruppmedlemmars
fått mest poäng för fördjupad­
åsikt är av vikt. Besluten föregås därför
diskussion. Var ­lyhörd för vilka
ofta av långa diskussioner kring för- och
förändringar som kan göra att
­nackdelar samt jämkning mellan olika idéer
fler blir positivt inställda.
och ­argument. Besluten är ofta kompromisser
Förtydliga­och skriv ned förslagen
med fördelen att många i slutet anser sig stå
till j­ ustering.
bakom dem och att respekt har visats för alla
inblandade.
1
Fastställ område
för beslut
Förtydliga den
2
Fria förslag
till olika beslut
Släpp nu ordet fritt
6
Slutgiltig
­avstämning
och beslut
Gör nu en slutgiltig avstäm­ning.
frågeställning kring vilken ni
bland deltagarna så att de kan
Har alla blivit hörda? Är det något
tillsammans ska fatta ett beslut.
bidra med olika förslag till beslut.
som behöver kontrolleras för
Låt gärna deltagare ställa frågor
Uppmuntra alla åsikter och
att alla ska känna sig trygga och
om den. Det säkerställer att ni alla
varianter och skriv ned samtliga
nöjda? Om gruppen inte självmant
har samma uppfattning om vad
förslag på en whiteboard eller
väljer ett av besluten, går det att
ni faktiskt ska besluta. Var noga
ett blädderblock. Inga förslag ska
jämka dem närmare varandra?
med detta då en missuppfattning
ifrågasättas utan samtals­klimatet
som uppdagar sig längre fram i
ska vara öppet och tillåtande.
­omröstning och diskutera
processen lägger krokben på hela
Detta är en brainstormingfas som
­resultatet tillsammans. Slå fast
arbetet.
syftar till att få fram alla möjliga
de sista överenskommelserna för
förslag och tillåta alla deltagare att
ett ­gemensamt beslut. Var noga
engagera sig och medverka.
med att stämma av med samt-
Skriv upp området för beslut på
en ­whiteboard eller ett blädderblock så att det är tydligt för alla.
Låt detta steg ta tid och var noga
med att fånga in deltagare som inte
Illustration: Mia Hillerhag
modelltestare
jonna jakobsson
Genomför så en slutgiltig
liga deltagare att de stödjer det
­gemensamma beslutet.
varit aktiva g
­ enom att fråga om de
har ytterligare förslag eller ställer
sig bakom några av dem som redan
presenterats.
52 Chefstidningen
Chefstidningen 53
Mia Hillerhag
verktygslådan / modelltestet
jonna jakobsson
Testt
en
pilo
Testa själv!
Vill du eller din
arbetsgrupp vara
testpiloter för en
­modell? Maila oss
på ­modelltestet@
chefstidningen.se.
Kerstin Persson, Vårdbolaget Tiohundra AB
involverar alla
Kerstin Persson har använt modellen för konsensusbeslut
länge – utan att egentligen vara medveten om att det var det
hon gjorde! Hon tycker att det är ett bra sätt att få med sig hela
gruppen i diskussion.
T
ioHundra är ett samverkans­
projekt mellan Stockholms läns
landsting och Norrtälje kommun
som syftar till att utveckla hälsa,
sjukvård och omsorg utifrån den enskilda­
människans behov och önskemål.
Vårdbolaget TioHundra AB bedriver den
omsorgsverksamhet som tidigare drevs
av kommunen samt landstingets sjukhus,
vårdcentraler, psykiatri med mera.
I sin roll som coach och förbättrings­
ledare på TioHundra AB möter Kerstin
54 Chefstidningen
Persson dagligen medarbetare som hon
vill involvera i utvecklingen av organisa­
tionen. Det innebär mängder av situatio­
ner där små som stora beslut ska fattas
kring hur verksamheten kan förbättras.
– Förändringen sker ju inte av sig själv
eller för att en chef bestämmer vad som ska
hända. Den växer inifrån organisationen
när varje medarbetare kan vara delaktig
och bidra till att utveckla den egna arbets­
gruppen. Därför känns konsensusproces­
sen naturlig för oss.
Organisationen har satsat på att utbilda
förbättringsledare just i syftet att samla
synpunkter och idéer ”från botten till
topp” och samtidigt säkerställa att det
ständigt pågår ett förbättringsarbete på
alla nivåer där medarbetarna har möjlig­
het att utveckla sin egen arbetsmiljö och
arbetssituation.
– Min uppgift handlar till stor del om
att ställa öppna frågor kring hur arbetet
flyter, vad som kan upplevas som proble­
matiskt och sedan hjälpa medarbetarna
i processen att själva hitta smidigare och
anpassade lösningar. Det kan innebära att
vi diskuterar tidstjuvar – små som stora –
och sedan spånar fram möjliga lösningar
för att hantera dem i arbetsgruppen. Ofta
startar vi med mindre, mer kortsiktiga mål
som är lätta att genomföra innan vi sätter
tänderna i de större och tuffare bitarna.
Hon berättar skrattande att hon inte
var medveten om att det sätt hon redan
arbetade på var så likt den så kallade
konsensusprocessen.
– Jag har nog omedvetet arbetat så här
hela tiden. Alla beslut som fattas under
utvecklingsmöten är en form av konsen­
susbeslut. Om inte delaktigheten finns
där så fungerar det inte. En chef som
kliver in och fattar beslut utan expert­
kunskap inom vården blir inte tagen på
allvar. Och då blir inte heller besluten
tagna på allvar eller genomförda.
Kerstin och hennes kollegor arbetar med
regelbundna kortare möten som pågår
mellan en och en och en halv timme.
– Det är både för att inte den dagliga
verksamheten ska påverkas för mycket
och för att kunna hålla koncentrationen
i gruppen på topp. Har du bara en timme
så blir det ett naturligt fokus under mötet
att åstadkomma någonting tillsammans.
Idéerna och besluten får möjlighet att
mogna tills nästa gång vi ses och fortsät­
ter arbetet och närvaron blir också bättre
än om vi skulle köra en heldag. Det är
väsentligt för att förankra besluten i hela
gruppen.
Kerstin tycker att arbetsprocessen på­
verkas av hur stor gruppen är som deltar.
– Det flyter bäst med mellan fem och tio
deltagare. Är gruppen mindre kommer
deltagarna varandra närmare fortare, blir
lite försiktigare och kommer snabbare till
beslut. Med en riktigt liten grupp känns
exempelvis poängsättningsdelen alltför
formell och stel. Det faller sig naturligt
i smågrupper vilket beslutet blir, så det
blir överkurs att räkna poäng. I en större
grupp med fler än tio deltagare tar pro­
cessen längre tid och kräver ytterligare
styrning från mig som ledare.
I de konsensusbeslutsprocesser Ker­
stin Persson har arbetat med har inte
cheferna själva deltagit i övningen. Hon
upplever att detta fungerat positivt såväl
för medarbetarna som för cheferna.
– Från början var det inte ens meningen
att chefen skulle informeras om att ett
förbättringsmöte var planerat. Det var
helt och hållet medarbetarnas grej.
Det var viktigt för att alla skulle kunna
känna att de kunde bidra fritt med idéer
och synpunkter. Nu har det utvecklats
till att chefen både vet om att mötet äger
rum och att hon eller han får informa­
tion kring de utvecklingsprojekt som
fötts utifrån det. Det ökar förståelsen för
arbetsgruppernas situation och kompe­
tensområden.
”Jag har ibland deltagare­
som från början är
­högljudda och negativa
men som under processens
gång ­lugnar ner sig, börjar
lyssna­och blir del av ett
­gemensamt beslut. Och det
är ju det vi alla vill.”
Kerstin tycker att det är intressant att
konsensusprocessen medför så många
fördelar för olika typer av deltagare.
– Ta den klassiska ”tysta” deltagaren.
Hon får en möjlighet att inta en ny roll
om jag som processledare är noga med
att var och en ska uttala sig och komma
med idéer. Intressant nog så vinner även
”bakåtsträvaren” på konsensusbesluten.
Genom att kunna föra fram alla sina
­åsikter och dessutom bli sedd och hörd
tonar ofta den negativa klangen så små­
ningom ut. Jag har ibland deltagare som
från början är högljudda och negativa
men som ­under processens gång lugnar
ner sig, börjar lyssna och blir del av ett
gemensamt beslut. Och det är ju det vi
alla vill.
Det mest positiva är att alla är delaktiga
och att möten blir mer effektiva med
en kortare beslutsväg än vad man har
annars när det gäller förändringsarbete,
anser Kerstin Persson. Men hon betonar
att konsensusprocessen måste ledas väl.
– Det gäller att balansera flera saker
– att vara lyhörd och kunna locka med
alla deltagare, att våga stanna upp och
diskutera frågor och samtidigt fokusera
på att få ett gemensamt resultat och inte
låta det hela ”spreta iväg” åt olika håll.
Du måste våga styra samtidigt som du
öppnar upp för samtal.
Sammanfattning
konsensus
Konsensusprocessen kännetecknas av
att alla gruppmedlemmars åsikt är av
vikt. Besluten föregås av diskussioner
kring för- och nackdelar samt jämkning
­mellan olika idéer.
Processen inleds med att klargöra
vad man ska fatta beslut om. Därefter
släpps ordet fritt bland deltagarna.
Samtliga idéer tas tillvara för att
sedan diskuteras öppet. Därefter väljs
de bästa förslagen ut för fördjupad
analys. Processen avslutas med att det
gemensamma beslutet formuleras så att
samtliga deltagare är överens.
Tänk på att ...
… en konsensusbeslutsprocess ofta tar
tid. Dela gärna upp arbetet i flera steg
och flera möten.
… noga överväga om det är ett beslut
som ska fattas i grupp. Kanske vill du
samla in goda idéer för att sedan fatta
det avgörande beslutet själv eller i
ledningsgruppen? Var då noga med att
poängtera detta för deltagarna – att ni
ska brainstorma och göra en konse­
kvensbedömning. Annars riskerar du
att gruppen anser sig ha beslutet klart
– även om inte du som chef kan eller
vill driva igenom det.
”Mötena blir mer effektiva
när vi använder konsensusprocessen. Alla är delaktiga
och aktiva. Besluten fattas
och förankras snabbare.”
”Att använda multiomröstning
i en mycket liten grupp känns
alltför stelt och formellt. Det
gäller att anpassa processen.”
Betyg:
8/10
Chefstidningen 55