Transcript Document
بسمه تعالي
مرکز آموزش بازرگانی
شرکت دانش گستر
دورة آموزشي رهبری و مدیریت مؤثر شرکتهای SME
دوره آموزشی چهارم :مهارتهای اجرایی مؤثر
برای مدیران ارشد -SMEبخش دوم
مرکز آموزش بازرگانی استان همدان
پروفسور سید صدرالدین نجاتی گیالنی
اهداف کلي این دوره یادگیری
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
1
بخش اول :
مهارتهای
ارتباطي
هدف از ارتباطات
.
% 82
.
.
.
.
.
.
.
(Emotions)
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
3
فرآیند ارتباط
»
(Receiver) گيرنده
.
.
«
(Sender) فرستنده
.
.
.
(Communication Channel) کانال ارتباطي
.
(Encode) کُدگذاري
پيام.
(Decode) رمزگشايي
.
.
(Noise)
.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
4
فرآیند ارتباطات
اختالل
رمزگشايي
کانال ارتباطي
کدگذاري
گيرنده
پيام
فرستنده
کدگذاري
رمزگشايي
بازخور
5
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
يك شرکت متنوع
A diversified company
Responsibility of corporate
level managers
Responsibility of business-level
general managers
استراتژي گروه
Corporate
Strategy
استراتژيهاي کسب و کار
Business Strategies
اثر دوطرفه
استراتژيهاي وظيفه اي
Responsibility of major functional activities
within a business unit or division
Functional Strategies
)... ، منابع انساني، مالي، بازاريابي، توليد،R&D(
اثر دوطرفه
استراتژيهاي عملياتي
Responsibility of plant managers,
geographic unit managers, and
lower-level supervisors
Operating Strategies
) دپارتمانها در قسمتهاي وظيفه اي، كارخانه ها،(نواحي كاري
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
6
رابطه خالقیت و ارتباطات
فكر باز
Open Minded
منعطف
Flexible
خودداري کردن
از قضاوت
Withhold
Judgment
زود نتيجهگيري
کردن
Jump to
Conclusion
لجباز
Unveering
مصمم
Determined
مسير واضح و روشن
Clear Sense of
Direction
تغييرپذير و متغير
Changable
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
7
فعالیتهای ارتباطي در سطوح مختلف مدیریت
مدیر ارشد
8
مدیر میاني
سرپرست ارشد
/
/
/
% 81
% 80
% 82
%8
%6
%6
%8
%6
%/
%.
%8
%8
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
شیوههای ارتباطات )(Communication Styles
انواع
سبك
ارتباطات کتبي
ارتباطات گفتاري
ارتباطات
غيرگفتاري
9
:
:
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
)(Body Language
مهارتهای پایهای ارتباطات
.
«:
».
.
:
افزايش اعتماد به نفس:
.
گوش دادن به نحوي مؤثر:
.
10
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
راهنما برای شنیدن اثربخش
.
.
.
/00
200
100
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
11
کانالهای رسمي ارتباطات
ارتباطات از باال به
پايين
•
•
•
•
مدیر
•
•
•
ارتباطات افقي
•
ارتباطات از
پايين به باال
•
•
12
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
کانالهای ارتباط غیر رسمي
Gossip Chain
Cluster Chain
WORK-GROUP NETWORKS
Wheel
Circle
All-Channel
Copyright © Professor
S. Nejati Gilani
13
اثرات شبکههای ارتباطي بر روی عملکرد گروه و رضایت اعضا
.
Circle
.
Wheel
.
All-Channel
:
All-Channel
.
.
Wheel
Wheel
.
.
Wheel
.
.
All-Channel Circle
.
Wheel
All-Channel Circle
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
14
موانع ارتباطات
موانع فردي
•
•
•
•
موانع سازماني
•
•
•
•
•
15
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
راهنما جهت بهبود ارتباطات سازماني
16
توسعة اعتماد.
.
.
ارتباطات باز ).(Open
دقيق و مشخص ) (Specificباشيد.
.
تأمين اطالعات پيشزمينه ).(Background
.
با تمام کارکنان صادق باشيد.
کارکنان همانند دو انسان بالغ گفتگو کنيد.
هميشه پذيرايِ ايدهها ،پيشنهادات و واکنشهاي کارکنان باشيد.
:
کار را تا انتها پيگيري کنيد.
».
از گفتههاي طعنهآميز و نيشدار بپرهيزيد.
موانع و ديگر عوامل آزاردهنده را برطرف کنيد.
Copyright © Professor S. Nejati.20
Gilani
July 2015
«
.
سطوح ارتباطات استراتژیك با مشتری
قيمت پايينتر
بسته به حجم
يا تناوب خريد
فروش مجموعهاي
از محصوالت
مرتبط
قيمتگذار
سطح :1ارتباطات
ي ثابت
مالي
ارتباطات
مستمر
سرمايهگذاري
مشترك
سطح :4ارتباطات
ساختاري
خدمات عالي و
بخشبندي دقيق
سطح :2ارتباطات
اجتماعي
ارتباطات
فردي
باندهاي
اجتماعي بين
مشتريان
17
سيستمهاي
اطالعاتي
يكپارچه
سطح :3ارتباطات
سفارشي کردن
کسب اطالعات
مشتري از طريق
ارتباطات صميمانه
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
فرايندها و
تجهيزات
مشترك
پيشبيني /نوآوري
سفارشيساز
ي انبوه
بخش دوم:
مدیریت تضاد و
مغایرتها
اهمیت مدیریت تضاد
%21
.
.
% 50
تضاد چیست؟
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
19
موارد تضاد برای مدیران عامل SME
.1دلسوزي براي کارکنان يا براي آينده شرکت
.2تفكر استراتژيك ولي نداشتن قابليتهاي اجرايي
.3روزانه فكر کردن بجاي روزانه کار کردن
.4دويدن بجاي هل دادن کارکنان به جلو
.5مديريت توقعات کارکنان
.6تشكر کردن و بدهكار شدن
.7نداشتن فرهنگ تيمي براي کار ولي فرايند تيمي براي توقعات
.8بهرهوري و بهرهکشي
.9حسادت به موفقيت ديگر کارکنان بجاي شادي براي آنها
.10کاالي جديد و کاالي قديم
.11فرصتهاي جديد در برابر دفاع قديم
20
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
Functional conflict
تضاد منطقي
2
.
.
.
.
.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
21
Dysfunctional conflict
تضاد مخرب
.
.
2
.
.
.
.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
22
Forms of conflict in organizations
انواع تضاد در سازمانها
Inter-organizational conflict
Inter-group conflict
تضاد بين سازمانها
تضادهاي بين گروهها
Interpersonal conflict
تضاد بين افراد
Intrapersonal conflict
تضاد درون فردي
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
23
Personal factors
عوامل فردی تضاد
Skills and abilities
توانایيها و مهارتها
شخصیتها
Personalities
)ادراك (برداشت
Perceptions
ارزشها و معیارهای
اخالقي
احساسات
Values and ethics
Emotions
Communication Barriers
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
موانع ارتباطي
24
Structural factors
عوامل ساختاری تضاد
تخصص
Specialization
وابستگي
Interdependence
Common resources
منابع مشترك
تفاوت در اهداف
Goal differences
Authority relationships
Status inconsistencies
Jurisdictional ambiguities
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
روابط قدرت
ناسازگاری در سمت شغلي
ابهامات جایگاهي
25
Conflict Management Strategies &
Techniques
استراتژیها و تکنیكهای مدیریت تضاد
Several Strategies can be used to manage conflict in organizations. We examine both:
•Effective Ways of managing conflict.
•Ineffective Ways of managing conflict.
اين دو راه.استراتژيهاي مختلفي را ميتوان براي مديريت تضاد در سازمان بكار برد
:شامل موارد زير ميباشد
روشهاي غير مؤثرروشهاي مؤثر-
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
26
Ineffective Techniques
تکنیكهای غیر مؤثر مدیریت تضاد
Non-action
هيچ اقدامي نكنيم
Secrecy
محرمانه تلقي کردن
Administrative Orbiting
Due process non-action
Character Assassination
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
دور زدن اداري
عدم اقدام پيش بيني شده
ترور شخصيت
27
Effective Techniques
تکنیكهای مؤثر مدیریت تضاد
اهداف عاليه )(Super-ordinate Goals
تغيير پرسنل )(Changing Personnel
بعضي اوقات تضادي طوالني و جدي ميشود و تالشها براي حل آن شكست ميخورد.
توسعة منابع )(Expanding resources
اين تكنيك حل تضاد بقدري ساده است که ممكن است آن را ناديده بگيريم.
تغيير ساختار )(Changing Structure
راه حل ديگر حل تضاد ،تغيير ساختار سازمان است.
مقابله و مذاکره )(Confronting & Negotiating
28
بعضي از تضادها نياز به مقابله بين طرفين و مذاکره دارند.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
Super-ordinate Goals اهداف عالیه
An organizational goal that is more important to both parties in a conflict that their individual
or group goals is a super-ordinate goal.
.
Super-ordinate goals cannot be achieved by an individual or by one group alone.
.
The achievement of these goals requires co-operation by both parties.
.
One effective technique for resolving conflict is to appeal to a super-ordinate goal – in effect, to
focus the parties on a large issue on which they both agree.
.
This helps them realize their similarities rather than their differences.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
29
Expanding resources توسعة منابع
One conflict resolution technique is so simple that it may be
overlooked.
.
If the conflict’s source is common or scarce resources, providing more
resources may be a solution.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
30
Changing Personnel تغییر پرسنل
Sometimes a conflict is prolonged and sever , and efforts at resolution
fail.
.
In such cases, it may be appropriate to change personnel.
.
Transfer or firing an individual may be the best solution, but only after
due process.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
31
Changing Structure تغییر ساختار
Another way to resolve a conflict is to change that structure of the
organization.
.
One way of accomplishing this is to create an integrator role. An
integrator is a liaison between groups with very different interests.
.
.
In sever conflicts, it may be best that the integrator be a neutral third
party.
.
Using cross-functional teams is another way of changing the
organization’s structure to manage conflict.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
.
32
Confronting & Negotiating مقابله و مذاکره
Some conflicts require confrontation and negotiation between the
parties.
.
Both these strategies require skill on the part of the negotiator and
careful planning before engaging in negotiations.
.
The process of negotiating involves an open discussion of problem
solutions and the outcome often is an exchange in which both parties
have given up something to reach a mutually beneficial solution.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
33
)جسارت (تمرکز بر برآوردن نیازهای شخصي
Assertiveness
Conflict Management Styles
سبکهای مدیریت تضاد
Assertive
رقابت
جسور
Competing
تشريك مساعي
کردن
Collaborating
Compromising
مصالحه و توافق
Unassertive
Avoiding
Accommodating
بي جسارت
اجتناب
راضي کردن
Uncooperative
Co-operative
بدون حس همكاري
همكاري
Cooperativeness
)تعاون (تمایل به پاسخگویي به مسائل دیگران
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
./
مدل مدیریت تضاد5 موارد استفاده از
Avoiding
اجتناب
1. When an issue is trivial, or more important issues are pressing.
.
.1
2. When you perceive no chance of satisfying you concerns.
.
.2
3. When potential disruption outweighs the benefits of resolution.
.
..
4. To let people cool down and regain perspective.
.
./
5. When gathering information supersedes immediate decision.
.
.5
6. When others can resolve the conflict more effectively.
.
.6
7. When issue seem tangential or symptomatic of other issues.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
.7
35
Accommodating راضي کردن
1. When you find you are wrong – to allow a better position to be heard, to learn, and to
show your reasonableness.
.1
.
2. When issues are more important to others that to yourself - to satisfy others and
maintain co-operation.
.
.2
3. To build credits for later issues.
..
4. To minimize loss when you are outmatches and losing.
.
./
5. When harmony and stability are especially important.
.
.5
6. To allow employees to develop by learning from mistakes.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
.6
36
Competing رقابت
1. When quick, decisive action is vital (e.g. emergencies)
)
(
.1
2. On important issues where unpopular actions need implementing (e.g. cost
cutting, enforcing unpopular rules, discipline)
(
.2
)
3. On issues vital to company welfare when you know you are right.
.
..
4. Against people who make take advantage of non-competitive behaviour.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
./
37
توافق
Compromising
1. When goals are important, but not worth the effort or potential disruption of
more assertive modes.
.1
.
2. When opponents with equal power are committed to mutually exclusive
goals.
.
.2
3. To achieve temporary settlements to complex issues.
.
..
4. To arrive at expedient solutions under time pressure.
.
./
5. As a backup when collaboration or competition is unsuccessful.
.
.5
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
38
Collaborating
تشریك مساعي
1. To find an integrative solution when both sets of concerns are too important to
be compromised.
.
.1
2. When your objective is to learn.
.
.2
3. To merge insights from people with different perspectives.
.
..
4. To gain commitment by incorporating concerns into a consensus.
.
./
5. To work through feelings that have interfered with a relationship.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
.5
39
بخش سوم:
روشهای
تصمیمگیری و
تفویض اختیار
.
.
:
.1
.2
.3
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
41
مرحله :1شناخت و تجزیه و تحلیل تصمیم
:
.121تعریف تصمیمات
(
)
(
)
42
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
.2-1تعیین سبك تصمیمگیری
.1تصميمگيري بر اساس منطق
Rational Decisions
شناخت مسيرها
جمعآوري
اطالعات
شناخت فرصت يا
تهديد
جمعآوري
اطالعات
انتخاب بهترين
مسير
شناخت بهترين
روش پيادهسازي
تصميم
پيادهسازي
تصميم
43
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
Emotional Decisions تصمیمگیری بر اساس احساسات.2
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
44
Prescriptive Decision Making تصمیمگیری بر اساس نسخه قبلي.3
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
45
.4تصمیمگیری شخصي (دروني) Descriptive Decision Making
46
ايجاد
محبوبيت
در تصميم
شناخت
کمترين
ريسك
شخصي
تصميم غير
زيانآور و
دگرگوني
ظاهري
شناخت
رفتارهاي
محيطي
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
شناخت
تهديد يا
فرصت
ايجاد ديد
شخصي
.5تصمیمگیری رفتاری Behavioral Decision Making
47
شناخت
محدوديتها
شناخت بهترين
روشها
شناخت بهترين
الگو
شناخت فرصت يا
تهديد
ايجاد قابليتها
براي حل مسئله
شناخت
محدوديتها
ايجاد يك
چارچوب مكمل
براي حل مسئله
شناخت هدف
اصلي
ايجاد مالكيت حل
مسئله در محيط
انتقال مالكيت بر
اساس قابليت
کمك به
پيادهسازي
پيادهسازي
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
اتخاذ تصمیم:2 مرحله
:
:
شناسایی موارد مرتبط با موضوع.1-2
:
.
.
.
.
.
:
.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
48
.2-2تعیین افرادی که در تصمیمگیری شراکت خواهند داشت
deadline
مشارکت کم:
.
اين تصميمات توسط مديريت
ارشد گرفته ميشود و ميزان
مشورت گرفتن از کارکنان در
آن کم است.
.
.
.
.
مشارکت متوسط:
با وجودي که تصميم نهايي
توسط مدير گرفته ميشود،
کارکنان نيز مورد مشورت قرار
ميگيرند.
.
.
.
.
مشارکت زياد:
تصميمگيري به صورت
دموکراسي انجام ميشود و
تمامي کارکنان براي مشارکت
دعوت ميشوند.
49
.
.
.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
استفاده از روشهای تحلیلي و ایجاد ایده.3-2
... BCG
SWOT
.
:
Brainstorming
.
.
“
2 ”
.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
50
.4-2جمعآوري اطالعات
.5-2مدلسازي آينده از طريق نرمافزارها ،مشاوران و ...براي پيشبيني آينده
.6-2حداقل کردن ريسك :از طريق تهيه ليستي از اثرات احتمالي هر تصميم ،ارزيابي احتمال
رخدادهاي منفي ،برآورد ميزان صدمه ناشي از آن رخداد در بازههاي آني ،کوتاه مدت و
بلندمدت ،ارزيابي فاکتورهاي خارجي که ممكن است بر تصميم شما اثر بگذارند و احتمال رخداد
آنها .اين مرحله قدمي است براي طراحي برنامههاي اقتضايي )(Contingency plans
.7-2برنامهريزي سناريوهاي مختلف براي افزايش ايمني تصميم
.8-2ارزيابي عواقب تصميم براي کارکنان و ارزيابي مهارتهاي جديد مورد نياز
.9-2ارزيابي مجدد :اين مرحله شامل ارزيابي مجدد دستاوردها و الزام گرفتن تصميم و ارزيابي ميزان
تعهد خودتان براي قبول مسئوليت تصميم مي باشد .بايد قبول کنيد هر تصميمي در زندگي
شانس اشتباه بودن دارد و سپس تصميم نهايي را بگيريد.
.10-2تصويب تصميم نهايي :گزارشي از اينكه چرا تصميم مورد نياز است ،چه اقداماتي پيشنهاد
ميشود ،تصميم چگونه اجرا خواهد شد ،چه افرادي درگير خواهند بود و اجرا از چه زماني آغاز
خواهد شد تهيه کنيد .مدارك و اطالعاتي که منجر به تصميم شما شده را براي دفاع از تصميم
خود آماده نماييد.
51
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
اجرای تصمیم.3 مرحله
.
:
.
Action Plan
.12.
.22.
..2.
./2.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
52
تفویض اختیار
.
.
:
تجزيه و تحليل
انتصاب
توضيح کار
کنترل
ارزيابي
53
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
چرا تفویض اختیار مهم است؟
.
:
.1افزايش زمان کاري شما براي تمرکز بر اهداف و پروژههاي بلند مدت و
استراتژيك شرکت ،بجاي درگير شدن در کارهاي عملياتي و روزمرّه
.2کاهش استرس از طريق کاهش فشار کاري و چندگانگي وظايف مدير
.3افزايش انگيزه کارکنان به دليل احساس مهم بودن ،مسئوليتپذيري،
افزايش رضايت شغلي و همچنين توانمند شدن کارکنان
.4انجام کارها سر وقت و به تعويق نيفتادن Deadlineها
54
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
چه کارهاي انجام ميدهيد
که اصالً نيازي به انجام
شدن ندارد؟
چه کارهايي انجام ميدهيد
که ميتواند توسط
ديگري انجام شود؟
.
.
55
چه کارهايي است که
فقط خود شما ميتوانيد
انجام دهيد؟
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
موضوعاتی که قابل تفویض اختیار نمیباشد
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
.10
56
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
نقش مدیر در توسعه کارکنان از طریق تفویض اختیار
آموزش دادن
تقويت مهارتها
انگيزه دادن
57
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
اگر تفویض اختیار به درستي کار نميکند ،شما به عنوان مدیرعامل باید از
خود بپرسید چه بخشي را درست انجام ندادهاید؟
تفويض اختيار غيرمؤثر
.1
.1
.
.2
تفويض اختيار مؤثر
.
deadline
.2
.
.
.3
.3
.
.
.4
.4
.
58
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
.5
.5
.
.
.
Deadline
.6
.6
.
.7
.7
.
.
.8
.
.8
.
.9
.9
.
.
.10
.10
.
.
.11
.11
.
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
59
روش توضیح موضوع تفویض
اختیار به فرد )(Briefing
غير رسمي” :
“
الزامات
عواملی که باید مد نظر قرار گیرد
Memo
.
.
.
رسمي” :
.
“
همكاران” :
“
آزادي مطلق” :
.
.
.
.
“
.
حل مشكل” :
.
“
.
کمك دست” :
“
.
.
مقایسه تکنیکهای مدیریتي در تفویض اختیار
کنار کشيدن:
ديكتاتوري:
.
.
راهنمايي و هدايت:
مداخله:
.
.
.
مربي گري:
تحويل گرفتن:
.
61
.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
برخی مشکالت در نظارت بر پیشرفت
کار
ايجاد وقفههاي مكررّ:
راهکارهای احتمالی
.
.
.
برگشت مجدد کار تفويض اختيار شده:
.
.
.
بار کاري زياده از حد:
.
.
.
حمايت بيش از حد:
.
.
.
.
.
عدم امنيت:
.
62
Copyright © Professor S. Nejati Gilani