Transcript Document
بسمه تعالي مرکز آموزش بازرگانی شرکت دانش گستر دورة آموزشي رهبری و مدیریت مؤثر شرکتهای SME دوره آموزشی چهارم :مهارتهای اجرایی مؤثر برای مدیران ارشد -SMEبخش دوم مرکز آموزش بازرگانی استان همدان پروفسور سید صدرالدین نجاتی گیالنی اهداف کلي این دوره یادگیری Copyright © Professor S. Nejati Gilani 1 بخش اول : مهارتهای ارتباطي هدف از ارتباطات . % 82 . . . . . . . (Emotions) . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 3 فرآیند ارتباط » (Receiver) گيرنده . . « (Sender) فرستنده . . . (Communication Channel) کانال ارتباطي . (Encode) کُدگذاري پيام. (Decode) رمزگشايي . . (Noise) . . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 4 فرآیند ارتباطات اختالل رمزگشايي کانال ارتباطي کدگذاري گيرنده پيام فرستنده کدگذاري رمزگشايي بازخور 5 Copyright © Professor S. Nejati Gilani يك شرکت متنوع A diversified company Responsibility of corporate level managers Responsibility of business-level general managers استراتژي گروه Corporate Strategy استراتژيهاي کسب و کار Business Strategies اثر دوطرفه استراتژيهاي وظيفه اي Responsibility of major functional activities within a business unit or division Functional Strategies )... ، منابع انساني، مالي، بازاريابي، توليد،R&D( اثر دوطرفه استراتژيهاي عملياتي Responsibility of plant managers, geographic unit managers, and lower-level supervisors Operating Strategies ) دپارتمانها در قسمتهاي وظيفه اي، كارخانه ها،(نواحي كاري Copyright © Professor S. Nejati Gilani 6 رابطه خالقیت و ارتباطات فكر باز Open Minded منعطف Flexible خودداري کردن از قضاوت Withhold Judgment زود نتيجهگيري کردن Jump to Conclusion لجباز Unveering مصمم Determined مسير واضح و روشن Clear Sense of Direction تغييرپذير و متغير Changable Copyright © Professor S. Nejati Gilani 7 فعالیتهای ارتباطي در سطوح مختلف مدیریت مدیر ارشد 8 مدیر میاني سرپرست ارشد / / / % 81 % 80 % 82 %8 %6 %6 %8 %6 %/ %. %8 %8 Copyright © Professor S. Nejati Gilani شیوههای ارتباطات )(Communication Styles انواع سبك ارتباطات کتبي ارتباطات گفتاري ارتباطات غيرگفتاري 9 : : Copyright © Professor S. Nejati Gilani )(Body Language مهارتهای پایهای ارتباطات . «: ». . : افزايش اعتماد به نفس: . گوش دادن به نحوي مؤثر: . 10 Copyright © Professor S. Nejati Gilani راهنما برای شنیدن اثربخش . . . /00 200 100 . . . . . . . . . . . . . . . . . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 11 کانالهای رسمي ارتباطات ارتباطات از باال به پايين • • • • مدیر • • • ارتباطات افقي • ارتباطات از پايين به باال • • 12 Copyright © Professor S. Nejati Gilani کانالهای ارتباط غیر رسمي Gossip Chain Cluster Chain WORK-GROUP NETWORKS Wheel Circle All-Channel Copyright © Professor S. Nejati Gilani 13 اثرات شبکههای ارتباطي بر روی عملکرد گروه و رضایت اعضا . Circle . Wheel . All-Channel : All-Channel . . Wheel Wheel . . Wheel . . All-Channel Circle . Wheel All-Channel Circle . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 14 موانع ارتباطات موانع فردي • • • • موانع سازماني • • • • • 15 Copyright © Professor S. Nejati Gilani راهنما جهت بهبود ارتباطات سازماني 16 توسعة اعتماد. . . ارتباطات باز ).(Open دقيق و مشخص ) (Specificباشيد. . تأمين اطالعات پيشزمينه ).(Background . با تمام کارکنان صادق باشيد. کارکنان همانند دو انسان بالغ گفتگو کنيد. هميشه پذيرايِ ايدهها ،پيشنهادات و واکنشهاي کارکنان باشيد. : کار را تا انتها پيگيري کنيد. ». از گفتههاي طعنهآميز و نيشدار بپرهيزيد. موانع و ديگر عوامل آزاردهنده را برطرف کنيد. Copyright © Professor S. Nejati.20 Gilani July 2015 « . سطوح ارتباطات استراتژیك با مشتری قيمت پايينتر بسته به حجم يا تناوب خريد فروش مجموعهاي از محصوالت مرتبط قيمتگذار سطح :1ارتباطات ي ثابت مالي ارتباطات مستمر سرمايهگذاري مشترك سطح :4ارتباطات ساختاري خدمات عالي و بخشبندي دقيق سطح :2ارتباطات اجتماعي ارتباطات فردي باندهاي اجتماعي بين مشتريان 17 سيستمهاي اطالعاتي يكپارچه سطح :3ارتباطات سفارشي کردن کسب اطالعات مشتري از طريق ارتباطات صميمانه Copyright © Professor S. Nejati Gilani فرايندها و تجهيزات مشترك پيشبيني /نوآوري سفارشيساز ي انبوه بخش دوم: مدیریت تضاد و مغایرتها اهمیت مدیریت تضاد %21 . . % 50 تضاد چیست؟ . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 19 موارد تضاد برای مدیران عامل SME .1دلسوزي براي کارکنان يا براي آينده شرکت .2تفكر استراتژيك ولي نداشتن قابليتهاي اجرايي .3روزانه فكر کردن بجاي روزانه کار کردن .4دويدن بجاي هل دادن کارکنان به جلو .5مديريت توقعات کارکنان .6تشكر کردن و بدهكار شدن .7نداشتن فرهنگ تيمي براي کار ولي فرايند تيمي براي توقعات .8بهرهوري و بهرهکشي .9حسادت به موفقيت ديگر کارکنان بجاي شادي براي آنها .10کاالي جديد و کاالي قديم .11فرصتهاي جديد در برابر دفاع قديم 20 Copyright © Professor S. Nejati Gilani Functional conflict تضاد منطقي 2 . . . . . . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 21 Dysfunctional conflict تضاد مخرب . . 2 . . . . . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 22 Forms of conflict in organizations انواع تضاد در سازمانها Inter-organizational conflict Inter-group conflict تضاد بين سازمانها تضادهاي بين گروهها Interpersonal conflict تضاد بين افراد Intrapersonal conflict تضاد درون فردي Copyright © Professor S. Nejati Gilani 23 Personal factors عوامل فردی تضاد Skills and abilities توانایيها و مهارتها شخصیتها Personalities )ادراك (برداشت Perceptions ارزشها و معیارهای اخالقي احساسات Values and ethics Emotions Communication Barriers Copyright © Professor S. Nejati Gilani موانع ارتباطي 24 Structural factors عوامل ساختاری تضاد تخصص Specialization وابستگي Interdependence Common resources منابع مشترك تفاوت در اهداف Goal differences Authority relationships Status inconsistencies Jurisdictional ambiguities Copyright © Professor S. Nejati Gilani روابط قدرت ناسازگاری در سمت شغلي ابهامات جایگاهي 25 Conflict Management Strategies & Techniques استراتژیها و تکنیكهای مدیریت تضاد Several Strategies can be used to manage conflict in organizations. We examine both: •Effective Ways of managing conflict. •Ineffective Ways of managing conflict. اين دو راه.استراتژيهاي مختلفي را ميتوان براي مديريت تضاد در سازمان بكار برد :شامل موارد زير ميباشد روشهاي غير مؤثرروشهاي مؤثر- Copyright © Professor S. Nejati Gilani 26 Ineffective Techniques تکنیكهای غیر مؤثر مدیریت تضاد Non-action هيچ اقدامي نكنيم Secrecy محرمانه تلقي کردن Administrative Orbiting Due process non-action Character Assassination Copyright © Professor S. Nejati Gilani دور زدن اداري عدم اقدام پيش بيني شده ترور شخصيت 27 Effective Techniques تکنیكهای مؤثر مدیریت تضاد اهداف عاليه )(Super-ordinate Goals تغيير پرسنل )(Changing Personnel بعضي اوقات تضادي طوالني و جدي ميشود و تالشها براي حل آن شكست ميخورد. توسعة منابع )(Expanding resources اين تكنيك حل تضاد بقدري ساده است که ممكن است آن را ناديده بگيريم. تغيير ساختار )(Changing Structure راه حل ديگر حل تضاد ،تغيير ساختار سازمان است. مقابله و مذاکره )(Confronting & Negotiating 28 بعضي از تضادها نياز به مقابله بين طرفين و مذاکره دارند. Copyright © Professor S. Nejati Gilani Super-ordinate Goals اهداف عالیه An organizational goal that is more important to both parties in a conflict that their individual or group goals is a super-ordinate goal. . Super-ordinate goals cannot be achieved by an individual or by one group alone. . The achievement of these goals requires co-operation by both parties. . One effective technique for resolving conflict is to appeal to a super-ordinate goal – in effect, to focus the parties on a large issue on which they both agree. . This helps them realize their similarities rather than their differences. . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 29 Expanding resources توسعة منابع One conflict resolution technique is so simple that it may be overlooked. . If the conflict’s source is common or scarce resources, providing more resources may be a solution. . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 30 Changing Personnel تغییر پرسنل Sometimes a conflict is prolonged and sever , and efforts at resolution fail. . In such cases, it may be appropriate to change personnel. . Transfer or firing an individual may be the best solution, but only after due process. . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 31 Changing Structure تغییر ساختار Another way to resolve a conflict is to change that structure of the organization. . One way of accomplishing this is to create an integrator role. An integrator is a liaison between groups with very different interests. . . In sever conflicts, it may be best that the integrator be a neutral third party. . Using cross-functional teams is another way of changing the organization’s structure to manage conflict. Copyright © Professor S. Nejati Gilani . 32 Confronting & Negotiating مقابله و مذاکره Some conflicts require confrontation and negotiation between the parties. . Both these strategies require skill on the part of the negotiator and careful planning before engaging in negotiations. . The process of negotiating involves an open discussion of problem solutions and the outcome often is an exchange in which both parties have given up something to reach a mutually beneficial solution. . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 33 )جسارت (تمرکز بر برآوردن نیازهای شخصي Assertiveness Conflict Management Styles سبکهای مدیریت تضاد Assertive رقابت جسور Competing تشريك مساعي کردن Collaborating Compromising مصالحه و توافق Unassertive Avoiding Accommodating بي جسارت اجتناب راضي کردن Uncooperative Co-operative بدون حس همكاري همكاري Cooperativeness )تعاون (تمایل به پاسخگویي به مسائل دیگران Copyright © Professor S. Nejati Gilani ./ مدل مدیریت تضاد5 موارد استفاده از Avoiding اجتناب 1. When an issue is trivial, or more important issues are pressing. . .1 2. When you perceive no chance of satisfying you concerns. . .2 3. When potential disruption outweighs the benefits of resolution. . .. 4. To let people cool down and regain perspective. . ./ 5. When gathering information supersedes immediate decision. . .5 6. When others can resolve the conflict more effectively. . .6 7. When issue seem tangential or symptomatic of other issues. . Copyright © Professor S. Nejati Gilani .7 35 Accommodating راضي کردن 1. When you find you are wrong – to allow a better position to be heard, to learn, and to show your reasonableness. .1 . 2. When issues are more important to others that to yourself - to satisfy others and maintain co-operation. . .2 3. To build credits for later issues. .. 4. To minimize loss when you are outmatches and losing. . ./ 5. When harmony and stability are especially important. . .5 6. To allow employees to develop by learning from mistakes. . Copyright © Professor S. Nejati Gilani .6 36 Competing رقابت 1. When quick, decisive action is vital (e.g. emergencies) ) ( .1 2. On important issues where unpopular actions need implementing (e.g. cost cutting, enforcing unpopular rules, discipline) ( .2 ) 3. On issues vital to company welfare when you know you are right. . .. 4. Against people who make take advantage of non-competitive behaviour. . Copyright © Professor S. Nejati Gilani ./ 37 توافق Compromising 1. When goals are important, but not worth the effort or potential disruption of more assertive modes. .1 . 2. When opponents with equal power are committed to mutually exclusive goals. . .2 3. To achieve temporary settlements to complex issues. . .. 4. To arrive at expedient solutions under time pressure. . ./ 5. As a backup when collaboration or competition is unsuccessful. . .5 Copyright © Professor S. Nejati Gilani 38 Collaborating تشریك مساعي 1. To find an integrative solution when both sets of concerns are too important to be compromised. . .1 2. When your objective is to learn. . .2 3. To merge insights from people with different perspectives. . .. 4. To gain commitment by incorporating concerns into a consensus. . ./ 5. To work through feelings that have interfered with a relationship. . Copyright © Professor S. Nejati Gilani .5 39 بخش سوم: روشهای تصمیمگیری و تفویض اختیار . . : .1 .2 .3 Copyright © Professor S. Nejati Gilani 41 مرحله :1شناخت و تجزیه و تحلیل تصمیم : .121تعریف تصمیمات ( ) ( ) 42 Copyright © Professor S. Nejati Gilani .2-1تعیین سبك تصمیمگیری .1تصميمگيري بر اساس منطق Rational Decisions شناخت مسيرها جمعآوري اطالعات شناخت فرصت يا تهديد جمعآوري اطالعات انتخاب بهترين مسير شناخت بهترين روش پيادهسازي تصميم پيادهسازي تصميم 43 Copyright © Professor S. Nejati Gilani Emotional Decisions تصمیمگیری بر اساس احساسات.2 Copyright © Professor S. Nejati Gilani 44 Prescriptive Decision Making تصمیمگیری بر اساس نسخه قبلي.3 Copyright © Professor S. Nejati Gilani 45 .4تصمیمگیری شخصي (دروني) Descriptive Decision Making 46 ايجاد محبوبيت در تصميم شناخت کمترين ريسك شخصي تصميم غير زيانآور و دگرگوني ظاهري شناخت رفتارهاي محيطي Copyright © Professor S. Nejati Gilani شناخت تهديد يا فرصت ايجاد ديد شخصي .5تصمیمگیری رفتاری Behavioral Decision Making 47 شناخت محدوديتها شناخت بهترين روشها شناخت بهترين الگو شناخت فرصت يا تهديد ايجاد قابليتها براي حل مسئله شناخت محدوديتها ايجاد يك چارچوب مكمل براي حل مسئله شناخت هدف اصلي ايجاد مالكيت حل مسئله در محيط انتقال مالكيت بر اساس قابليت کمك به پيادهسازي پيادهسازي Copyright © Professor S. Nejati Gilani اتخاذ تصمیم:2 مرحله : : شناسایی موارد مرتبط با موضوع.1-2 : . . . . . : . . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 48 .2-2تعیین افرادی که در تصمیمگیری شراکت خواهند داشت deadline مشارکت کم: . اين تصميمات توسط مديريت ارشد گرفته ميشود و ميزان مشورت گرفتن از کارکنان در آن کم است. . . . . مشارکت متوسط: با وجودي که تصميم نهايي توسط مدير گرفته ميشود، کارکنان نيز مورد مشورت قرار ميگيرند. . . . . مشارکت زياد: تصميمگيري به صورت دموکراسي انجام ميشود و تمامي کارکنان براي مشارکت دعوت ميشوند. 49 . . . . Copyright © Professor S. Nejati Gilani استفاده از روشهای تحلیلي و ایجاد ایده.3-2 ... BCG SWOT . : Brainstorming . . “ 2 ” . . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 50 .4-2جمعآوري اطالعات .5-2مدلسازي آينده از طريق نرمافزارها ،مشاوران و ...براي پيشبيني آينده .6-2حداقل کردن ريسك :از طريق تهيه ليستي از اثرات احتمالي هر تصميم ،ارزيابي احتمال رخدادهاي منفي ،برآورد ميزان صدمه ناشي از آن رخداد در بازههاي آني ،کوتاه مدت و بلندمدت ،ارزيابي فاکتورهاي خارجي که ممكن است بر تصميم شما اثر بگذارند و احتمال رخداد آنها .اين مرحله قدمي است براي طراحي برنامههاي اقتضايي )(Contingency plans .7-2برنامهريزي سناريوهاي مختلف براي افزايش ايمني تصميم .8-2ارزيابي عواقب تصميم براي کارکنان و ارزيابي مهارتهاي جديد مورد نياز .9-2ارزيابي مجدد :اين مرحله شامل ارزيابي مجدد دستاوردها و الزام گرفتن تصميم و ارزيابي ميزان تعهد خودتان براي قبول مسئوليت تصميم مي باشد .بايد قبول کنيد هر تصميمي در زندگي شانس اشتباه بودن دارد و سپس تصميم نهايي را بگيريد. .10-2تصويب تصميم نهايي :گزارشي از اينكه چرا تصميم مورد نياز است ،چه اقداماتي پيشنهاد ميشود ،تصميم چگونه اجرا خواهد شد ،چه افرادي درگير خواهند بود و اجرا از چه زماني آغاز خواهد شد تهيه کنيد .مدارك و اطالعاتي که منجر به تصميم شما شده را براي دفاع از تصميم خود آماده نماييد. 51 Copyright © Professor S. Nejati Gilani اجرای تصمیم.3 مرحله . : . Action Plan .12. .22. ..2. ./2. Copyright © Professor S. Nejati Gilani 52 تفویض اختیار . . : تجزيه و تحليل انتصاب توضيح کار کنترل ارزيابي 53 Copyright © Professor S. Nejati Gilani چرا تفویض اختیار مهم است؟ . : .1افزايش زمان کاري شما براي تمرکز بر اهداف و پروژههاي بلند مدت و استراتژيك شرکت ،بجاي درگير شدن در کارهاي عملياتي و روزمرّه .2کاهش استرس از طريق کاهش فشار کاري و چندگانگي وظايف مدير .3افزايش انگيزه کارکنان به دليل احساس مهم بودن ،مسئوليتپذيري، افزايش رضايت شغلي و همچنين توانمند شدن کارکنان .4انجام کارها سر وقت و به تعويق نيفتادن Deadlineها 54 Copyright © Professor S. Nejati Gilani چه کارهاي انجام ميدهيد که اصالً نيازي به انجام شدن ندارد؟ چه کارهايي انجام ميدهيد که ميتواند توسط ديگري انجام شود؟ . . 55 چه کارهايي است که فقط خود شما ميتوانيد انجام دهيد؟ Copyright © Professor S. Nejati Gilani موضوعاتی که قابل تفویض اختیار نمیباشد .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 .10 56 Copyright © Professor S. Nejati Gilani نقش مدیر در توسعه کارکنان از طریق تفویض اختیار آموزش دادن تقويت مهارتها انگيزه دادن 57 Copyright © Professor S. Nejati Gilani اگر تفویض اختیار به درستي کار نميکند ،شما به عنوان مدیرعامل باید از خود بپرسید چه بخشي را درست انجام ندادهاید؟ تفويض اختيار غيرمؤثر .1 .1 . .2 تفويض اختيار مؤثر . deadline .2 . . .3 .3 . . .4 .4 . 58 . Copyright © Professor S. Nejati Gilani .5 .5 . . . Deadline .6 .6 . .7 .7 . . .8 . .8 . .9 .9 . . .10 .10 . . .11 .11 . . Copyright © Professor S. Nejati Gilani 59 روش توضیح موضوع تفویض اختیار به فرد )(Briefing غير رسمي” : “ الزامات عواملی که باید مد نظر قرار گیرد Memo . . . رسمي” : . “ همكاران” : “ آزادي مطلق” : . . . . “ . حل مشكل” : . “ . کمك دست” : “ . . مقایسه تکنیکهای مدیریتي در تفویض اختیار کنار کشيدن: ديكتاتوري: . . راهنمايي و هدايت: مداخله: . . . مربي گري: تحويل گرفتن: . 61 . Copyright © Professor S. Nejati Gilani برخی مشکالت در نظارت بر پیشرفت کار ايجاد وقفههاي مكررّ: راهکارهای احتمالی . . . برگشت مجدد کار تفويض اختيار شده: . . . بار کاري زياده از حد: . . . حمايت بيش از حد: . . . . . عدم امنيت: . 62 Copyright © Professor S. Nejati Gilani