Transcript 陳麒安
自我介紹 1 姓名：陳麒安 綽號：安安 喜好：動物、出遊 興趣：運動、看球賽、音樂 2 ORGANIZATIONAL CULTURE AND ETHICAL VALUES (組織文化與倫理價值) 指導教授：任維廉 教授 報告學生：陳麒安 Outline 3 1. 組織文化 2. 組織設計與文化 3. 組織文化、學習與績效 4. 倫理價值觀與社會責任 5. 領導者如何塑造文化與道德標準 6. 全球環境中的企業文化與道德標準 1.組織文化 4 何謂文化 文化是價值觀、規範、信念與了解的集合 組織內一種不成文以及感受的一部份 組織內成員所認同，透過分享 公開的標語、儀式、故 事、行為、穿著、實體 與教導給新進員工 環境 兩個層次 表面層(surface level) 潛存層面(underlying level) (核心文化的基礎) 潛存價值觀、 思想、信念、 態度及感受 1.組織文化 5 文化的發源與目的 一般是由創始者與早期領導者所創建，清楚表達某種特定 的概念與價值觀。(作為公司願景.經營哲學與策略) 文化在組織內重要功能 內部整合(internal integration) 組織成員發展共通的認同感、了解合作與溝通的方式， 與權力的分配。 外部適應(external adaptation) 幫助組織適應外在環境，針對客戶的需求及競爭者的行動 做出迅速且 適當的反應。 1.組織文化 6 組織文化的顯見面向 儀式與典禮 故事與神話 權力關係 象徵符號 組織結構 控制系統 2. 組織設計與文化 • 策略著重外部環境，透過 7 彈性及改變達到顧客需求 • 創新、創造與冒險被重視 與獎勵 • 行銷、電子、化妝品企業 競爭環境的需要 e.g. google 彈性 策 略 焦 點 外 部 內 部 • 強調組織目標清楚的願 景，和目標的達成(銷售 額成長、利潤、市占率) • 依據是否達成目標來評 估員工績效 穩定性 • e.g. InBev 適應文化 使命文化 (adaptability culture) (mission culture) 同僚文化 官僚文化 (clan culture) (bureaucratic culture) • 策略著重組織成員的參與， 及快速改變以符合外部環 境的期望 • 強調滿足員工需要，藉此 提高效率與生產力 • 時尚與零售相關產業 • • • • 適合穩定環境中具有內部聚焦 及一致方向的組織 組織成員間有高程度的一致性、 順從度 組織的成功來自高度的整合與 效率 e.g.政府機關 2. 組織設計與文化 8 文化強度(Culture Strength) 組織員工之間對特定價值重要性之同意程度 堅固的組織文化會頻繁的利用儀式、符號、故事做為連結， 支持文化價值，增加員工對公司價值觀與承諾 次文化(Subcultures) 在較大型的組織內容易出現 與企業的主流組織文化有所差異的文化 舉個例子!! 3.組織文化、學習與績效 9 對的文化可以促進績效成長 健康的文化不僅能促進內部整合，同時也激勵對 外部環境的適應。 強健的適應性文化需具備以下條件 1)整體比部分重要 2)平等和信任是重要的價值 3)文化鼓勵冒險、變化與改進 3.組織文化、學習與績效 10 • 適應性文化與非適應性文化不同的價值與型態 適應性的公司文化 核心價值 1)管理者用心照顧顧客、股 東及員工 2)強烈重視能創造出有效改 變的過程和員工 非適應性的公司文化 1)管理者主要關心自己本身、 關心自己的工作團體或團體中 有關的產品(或技術) 2)重視秩序及降低風險的管理 過程 共同行為 管理者謹慎注意支持顧客群 管理者比較孤立、政治化、官 對公司有正當影響時率先進 僚化，造成他們無法迅速改變 行變革，即使要承擔部分風 策略來適應環境改變而獲益。 險 4.倫理價值與社會責任 11 道德倫理(Ethics) 基於道德觀點所做有關對或錯的判斷，構成對於個人或群體行為的規範 道德價值觀因人而異，由歷史、文化、社會及家庭背景融合而成。 法律條文(Rule of law) 編成法典的原則及規則，他描述人們應該如何行為，且已被社會 普遍接受，在法院中可以強制執行。 大部分倫理標準適用於法律所 不能涵蓋的行為，而法律條文所 涵蓋的行為範圍不一定要被倫理 標準所涵蓋。 法律需求 倫理標準 4.倫理價值與社會責任 12 管理道德(Managerial ethics) 管理者用於判斷其決策與行為是否合乎倫理的準則 公司社會責任(Corporate social responsibility ，CSR) 管理道德的延伸 ，管理階層有義務採取行動，讓組織對 員工、顧客、股東及社會大眾等利害關係人有貢獻。 2008年麥肯錫公司調查顯示，比起5年前，有90%的企業把 社會責任融入公司的核心策略 5.領導者如何塑造文化與道德標準 13 員工通常受到一起工作的管理者與領班影響最深，故若組 織內各階層管理者無法執行高標準的道德行為，正規的道 德規範與訓練課程將沒有意義。 價值領導(Values-based leadership) 領導者和員工的一種關係，此關係是基於領導者所提倡及 分享及參與的價值觀 身教重於言教，DuPont執行長：「自稱自己有道德規範並 沒有用，必須以實際行動贏得信任」 5.領導者如何塑造文化與道德標準 14 價值為基礎的領袖特徵 人際行為 個人行動與期望 細心待人、仁慈並 樂於助人、支持 他人，保持正向 關係。 自律甚嚴、追求誠實 、人性、正直、接受 倫理失效的責任 價值為基礎的領袖 公平待人 組織領導 公平待人 勿看低他人 接納他人的錯誤 宣導並溝通倫理願 景置倫理於短利之上 5.領導者如何塑造文化與道德標準 15 正規的結構與系統(Formal Structure and Systems) 結構(Structure) e.g. 道德委員會、道德熱線 揭發弊端的機制(Disclosure Mechanisms) 揭發 (Whistle Blowing) 道德守則(Code of Ethics) 企業對倫理及社會責任價值所擬的正式條文，向員工闡明 企業的標準及對員工的期望 過失給予處罰，有效增強對規範的認同，否則道德守則不 過是一張白紙 訓練課程 6.全球環境中的公司文化與道德標準 16 以全球為營運基礎的組織，需面臨不同的文化及市場因素 挑戰，加上員工來自不同國家，以至於很難建立起企業文 化的凝聚力，也常常面對到道德的挑戰。 國家文化漸漸衝擊員工，甚至多於企業文化，不同國家文 化價值及喜好會對來自不同國家的人造成明顯道德態度的 差異。 即使組織文化能多元且廣泛，但全球文化仍有其特定要件 強調多元文化更甚國家價值觀 以實際績效而非國籍決定地位 從不同的文化中開展出新的理念 進入新環境時以興奮代替不安 6.全球環境中的公司文化與道德標準 17 社會審查(social audit) 測量並紀錄公司營運對道德、社會及環境的衝擊。 e.g. Social Accountability 8000(SA8000) 社會責任標準 (SA8000) 有關核心勞工標準：童工、強迫性勞動、歧視、自由權 工時與工資 健康與安全：安全的工作環境 結論與問題討論 18 文化與倫理價值可以確立組織的社會資本，正確的文化有 助於組織邁向成功。 企業社會責任是管理道德的延伸，管理階層有責任對社會 福祉與組織有貢獻的決策，社會責任也成為組織經營的重 要議題。 強健且適應性強的文化，能促進內部整合，同時也激勵對 外部環境的適應，有助於提升組織績效。 問題討論 19 強而有力的官僚文化也可以是適應性文化 嗎？ 強勢文化與次文化可能會產生衝突，會互相牴 觸？對組織內的價值觀是否有任何影響？