Transcript Örgüt Kültürü - WordPress.com

ISL401
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
Yrd. Doç Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ
[email protected]
6. Hafta
Örgüt Kültürü
2
İçerik
•
•
•
•
Örgüt Kültürü
Çalışanlar Kültürü Nasıl Öğrenir?
Örgüt Kültürü Sınıflamaları
Örgüt Kültürünün Önemi
3
Giriş
• Örgütler insanlar tarafından oluşturulan birer canlı organizma
gibidir.
• Örgütlerin kendilerine ait yapıları, sistemleri, yönetim
felsefeleri, anlatılabilen öykü ve efsaneleri mevcuttur.
• Bu nitelikler doğrultusunda insanlar örgütlerine bağlanırlar.
Eğer bu özelliklerle kişilikleri arasında farklılıklar varsa
örgütlerinden uzaklaşmak isterler.
• İşte bütün bu örgütsel nitelikler örgüt kültürünün özünü
oluşturmaktadır.
• Örgüt kültürünün yönetim kapsamında ve uygulamalarında
yer alması yenidir.
• Örgüt kültürü, 1980'li yıllarda ortaya atılmış ve giderek
üzerinde önemle durulmaya başlanmıştır.
4
Örgüt Kültürü (1)
• Bir örgütü diğer örgütlerden ayıran, örgüt üyeleri tarafından
paylaşılan bir anlam (değer) sistemini ifade eder.
• Çalışanların düşünme, değerlendirme ve karar verme
nedenlerini açıklayan bilişsel sistemler bütünüdür.
• Örgütü karakterize eden gelenekselleşmiş, düşünme,
hissetme ve tepki verme yollarının bir kurgusudur.
• Örgütün
işleyişini
tanımlayan
karmaşık
değerler,
varsayımlar ve inançlar bütünüdür.
• Baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışanlara
sembolik anlamlarla yansıyan, örgüt içindeki, hikayeler,
inançlar, sloganlar ve masallardan meydana gelmiş yapıdır.
5
Örgüt Kültürü (2)
Tanımların üç ortak özelliği
1. Örgüt kültürü, örgüt içinde bireyler tarafından paylaşılan
değerlerdir. Yani çalışanların neyin iyi, neyin kötü, hangi
davranışların istendik veya istenmedik olduğuna ilişkin ortak
değerleri mevcuttur.
2. Örgüt kültürünü oluşturan değerler olduğu gibi kabul edilir.
Diğer bir ifadeyle bu değerler herhangi bir kitapta yazılı değil,
çalışanlara verilen eğitim programlarına yansıtılmaz,
çalışanların kendi geliştirdikleri fikir ve inançlardan oluşur.
3. Değerler, çalışanlar için sembolik anlamlar taşır. Bu anlamlar
örgüt içinde çalışan insanların birbiriyle kurmuş oldukları
etkileşim ile öğrenilirler.
6
Örgüt Kültürü (3)
Örgüt kültürü, birtakım değerlerden oluşmuş, bu
değerlerin olduğu gibi kabul edildiği ve örgüt içinde
çalışanlar tarafından ortaya atılmış bir kavramdır.
Bu değerler örgüt içindeki çalışanların istendik ve
istenmedik davranışlarını belirlerler ve işgörenlerin
birbiriyle kurmuş oldukları iletişim ile kazanılır ve
öğrenilir.
7
Örgüt Kültürü (4)
• Bir örgüt kültürünün özünü oluşturan 7 temel nitelik söz
konusudur:
1. Yenilik ve risk alma. Çalışanların yenilik yapmaya ve risk almaya
teşvik edilmelerinin derecesi.
2. Ayrıntıya dikkat etme. Çalışanların ayrıntılara hassasiyet ve dikkat
göstermelerini ve onları analiz etmelerini bekleme derecesi.
3. Sonuca odaklılık. Yönetimin, amaçların gerçekleştirilmesinde
kullanılan teknik ve süreçlerden ziyade sonuç ya da amaçlara
odaklılığının derecesi.
4. İnsana odaklılık. Yönetimin kararlarım, yaratacağı sonuçların
örgütte çalışanlar üzerindeki etkilerini göz önüne alarak
vermesinin derecesi.
8
Örgüt Kültürü (5)
• Bir örgüt kültürünün özünü oluşturan 7 temel nitelik söz
konusudur:
5. Takım odaklılık. İşteki faaliyetlerin bireylerden ziyade takımlara
göre organize edilmesinin derecesi.
6. Saldırganlık. Çalışanların yumuşak başlılıklarından ziyade
saldırganlık ve rekabetçiliklerinin derecesi.
7. İstikrar. Örgütsel faaliyetlerin gelişmeden ziyade mevcut durum
içinde sürdürülmesinin derecesi.
9
Örgüt Kültürü (6)
• Bütün bu nitelikler düşükten yükseğe bir devinim gösterir.
• Bu niteliklerin toplamı genelde örgütün kültürünü oluşturur.
• Örgüt kültürü işgörenlerin bu nitelikleri ne şekilde
gördüklerine veya algıladıklarına göre değişir.
10
Örgüt Kültürü (7)
Örgüt A
Bu örgüt bir üretim firmasıdır. Yöneticilerden verilecek tüm kararları belgelemeleri
beklenmektedir. "iyi yöneticiler", yaptıkları işi destekleyici ayrıntılı bilgileri
sağlayabilen yöneticilerdir. Değişime ya da riske neden olabilecek yaratıcı fikirler
desteklenmemektedir. Başarısız projelere imza atan yöneticiler eleştirildikleri ve
ceza aldıkları için mevcut durumdan farklılık gösteren fikirleri uygulamayı
denemekten kaçınmaktadırlar.
Bu firmada çalışanların uymaları gereken çokça kural ve düzenleme
bulunmaktadır. Yöneticiler, çalışanların bu kuralların dışına çıkmamaları için onları
çok yakından denetlemektedir. Yönetim, çalışanların moraline ya da iş devir
oranlarına bakmadan yüksek düzeyde verimliliğe yönelmişlerdir.
İş ile ilgili faaliyetler bireysel düzeyde tasarlanmaktadır. Otoriteye dayalı mevkiler
ve bölümlere ayırma söz konusu olup, çalışanların fonksiyonel alanları dışında ya
da emir komuta zinciri dışındaki diğer çalışanlarla minimum düzeyde ilişki
kurmaları beklenir. Her ne kadar ücret artışları ve terfiler için kıdem esası alınsa da
performans değerleme ve ödüller bireysel çabaya göre belirlenmektedir.
11
Örgüt Kültürü (8)
Örgüt B
Bu örgüt de bir üretim firmasıdır. Bununla beraber yönetim risk almayı ve değişimi
desteklemekte ve ödüllendirmektedir. Sezgiye dayalı kararlar en az rasyonel
kararlar kadar değerlidir. Yönetim, yeni teknolojileri uygulamasıyla ve sürekli
olarak yeni ürünler sunmasıyla gurur duymaktadır. İyi ve yaratıcı birer fikre sahip
olan yöneticiler ya da çalışanlar bunları uygulamaya koyma konusunda
cesaretlendirilmektedir. Bunun sonucunda meydana gelen başarısızlıklar ise
"tecrübeyle öğrenme" olarak ele alınmaktadır. Şirket, pazarda öncü bir firma olması
ve tüketicilerin değişen ihtiyaçlarına çabuk cevap verebilmesi bakımından
kendisiyle gurur duymaktadır.
Çalışanların uymaları gereken az sayıda kural ve düzenleme vardır ve yönetim
çalışanların güvenilir ve çalışkan olduklarına inandığı için yakından denetim
uygulamamaktadır. Yönetim yüksek verimliliğe odaklanmakla beraber bu
verimliliğin çalışanlara doğru davranmaktan kaynaklandığına inanmaktadır. Şirket,
iş yaşamında iyi bir yer edinmekten doğan ünüyle gururlanmaktadır.
12
Örgüt Kültürü (9)
Örgüt B
İş ile ilgili faaliyetler takım çalışması düzeyinde tasarımlanmakta ve takım
üyelerinin diğer fonksiyonlarda ve örgüt düzeylerinde çalışanlarla etkileşim
kurmalarına izin verilmektedir. Çalışanlar, takımlar arasındaki rekabeti olağan ve
olumlu olarak görmektedirler. Bireyler ve takımların ulaşmak istedikleri hedefler
vardır. Primler, bireylerin ve takımların amaçlarını başarmalarına göre
belirlenmektedir. Çalışanlar, gerçekleştirilecek amaçların seçiminde otonomiye
(özerkliğe) sahiptir. Bu görüntü, üyelerin örgüt hakkında sahip oldukları anlayışın
paylaşımına temel oluşturur.
13
Çalışanlar Kültürü Nasıl Öğrenir?
• Bütün örgütsel kültürlerin temelinde çalışanların örgütün
içinde ya da çevresinde neler olup bittiğini anlamasına
yardım eden bazı temel öğeler mevcuttur.
• Dolayısıyla kültür, çalışanlara çeşitli şekillerde yayılabilir.
Bunlardan en etkili olanları;
–
–
–
–
–
–
Hikayeler,
Seremoniler ve Törenler,
Ritüeller,
Kahramanlar,
Maddi Semboller,
Dil.
14
Hikayeler
• Derin bir geçmişe sahip olan, gerçek olaylara dayalı ve örgüt
üyeleri tarafından bilinen ve paylaşılan, örgüte yeni katılanları
bilgilendirmek amacıyla anlatılan yaşanmış öykülerdir.
• En önemli özellikleri kültürel değerleri hatırlatır olmalarıdır.
• Her örgütsel hikâyede örgüte ve yöneticilere bağlılığı artırıcı
temel mesajlar vardır.
• Örgütsel hikâyeler, yöneticilerin hakkaniyet ilkesine bağlı
kalarak çalışanlara nasıl yardım yapıldığı ve korunduğu,
geleceklerini nasıl güvence altına alındığı gibi temel konulan
kapsar.
• Örgütsel hikâyeler, geçmişte yaşanılanları açık ve anlaşılır bir
dil ile gündeme getirerek örgüt içi dayanışmayı güçlendirir.
15
Seremoniler
• Her örgütün yaşadığı ya da kutladığı özel olaylar vardır. İşte bu
özel olayların yaşanması ya da kutlanmasına seremoni denir.
• Bu seremoniler sırasında örgütün çalışanları örgütsel kültürün
önemli parçalarını oluşturan kahramanlar, mitler ve sembollere
ilişkin kutlamalar yaparlar.
• Seremoniler örgütsel kuralların ve değerlerin benimsenmesine
önemli katkılarda bulunurlar.
• Ayrıca seremoniler sayesinde yüksek performanslı işgörenler
ödüllendirilip örnek gösterilerek düşük performanslıların hem
örgütsel değer ve normlara bağlılıkları hem de daha verimli
çalışmaları sağlanır.
• Başarı ve terfiyi ödüllendirme gibi…
16
Törenler
• Seremonilerin içinde genellikle birçok tören de yer alır.
• Törenler her örgütün vazgeçilmez faaliyetlerindendir.
• Törenler, çalışanların örgütsel amaç ve hedefler etrafında
toplanmalarını ve örgütsel dayanışmayı ve bütünleşmeyi
sağlayan bir süreçtir.
• Törenler, örgütün temel değerlerini, çok önemli amaçlarını,
kimin örgüte daha yararlı ya da zararlı olduğunu belirleyen
veya açıklayan faaliyetler topluluğudur.
• Örgütün bir dayanışma ve bütünleşme içinde olduğuna dair
dışarıya mesajlar ileten bir fonksiyonları vardır.
• Şirket piknikleri, tatil ve bayram partileri gibi…
17
Ritüeller
• Ritueller törenlere göre daha çok tiyatrolaştırılmış kültürel
aktivitelerdir.
• Daha çok izleyen örgüt üyelerinin yararlanmalarına yöneliktirler.
• Ritüellerin temel amacı, örgüt üyelerine kurumsal kültürü
benimsetip sürekli kılmaktır.
• Ritueller, genellikle büyük bir ciddiyetle planlanan faaliyetler
dizisi olup sosyal etkileşimlerle gerçekleştirilen ve sosyal neticeleri
olan aktivitelerdir.
• Ritueller sayesinde çalışanların algılama süreçlerini ve
davranışlarını etkileyerek örgütsel kültür benimsetilmeye çalışılır.
• Örgüte katılan yeni yöneticileri tanıtmak için yapılan toplantılar,
resmi yemekler, veda törenleri gibi…
18
Kahramanlar
• Kahramanlar, örgütsel değer, inanç ve kültürün diğer öğelerini
şahsiyetlerinde taşıyan kimselerdir.
• Kahramanlar çalışanlar için birer rol modeldirler. Başka bir
deyişle kahramanlar, örgütsel kültürün benimsenmesinde
kolaylaştırıcı bir rol oynarlar.
• Örgütsel kahraman özelliğini taşıyanlar daima örnek
davranışlar sergilemek zorundadırlar. Bu yolla örgütsel
değerlerin oluşumuna katkıda bulunurlar.
• Örgütsel kahramanlar ulaşılmayan şahsiyetler değildir. Bu
nedenle her çalışan onların pozisyonuna gelmek için çaba
harcarlar.
• Sonuçta örgütsel gelişme ve ilerleme sağlanmış olur.
19
Maddi Semboller
• Çalışanlara, kimin önemli olduğunu, üst yönetimin arzuladığı
adaletin derecesini ve risk alma, muhafazakâr, otoriter,
katılımcı, bireysel veya sosyal olma gibi uygun davranışların
neler olduğunu bildiren unsurlardır.
• Üst düzey yöneticilere verilen otomobillerin türü, şirket
uçaklarının olup olmaması, ofislerin büyüklüğü, mobilyaların
zarafeti, giyim kuşam gibi…
20
Dil
• Birçok örgüt ve alt birimleri, üyelerinin kültürle
bütünleşmelerine, kültürü kabul ettiklerini tasdik etmelerine ve
onu korumalarına yardımcı olacak bir dil kullanırlar.
• Bu dil, işle ilişkili ekipman, çalışanlar, önemli bireyler,
tedarikçiler, müşteriler ya da ürünlerle ilgili terimleri kapsar.
• Yeni işe alman personel ilk başta bu jargona alışamayabilir,
ancak bir kere alışınca birim üyeleri mevcut kültür ya da alt
kültürün ortak birer paydası olarak hareket ederler.
21
Örgüt Kültürü Sınıflamaları
• Örgüt kültürü konusunda çalışma yapanlar kendi bakış açıları
ve değerlendirmelerine göre çeşitli sınıflamalar yapmıştır.
Bunlar;
– Parsons’un Örgüt Kültürü Sınıflaması,
– Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması,
– Handy’in Örgüt Kültürü Sınıflaması,
– Schein’in Örgüt Kültürü Sınıflaması,
– Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflamasıdır.
22
Parsons’un Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
• Örgüt kültürünün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal
değerlerin katkıları üzerinde durmuştur.
• Parsons, sistem yaklaşımında soysal sistemlerin karmaşıklığını,
işleyiş mekanizmasını ve alt sistemlerin karmaşıklığını, üst
sistemlere bağlılığı konusunu inceleyen ve kuram geliştiren bir
sosyologdur.
• Parsons geliştirdiği AGIL modelini dört kısımda ele almıştır.
1.
Uyum; bir şeye başarılı biçimde uyum sağlayabilmek için sosyal sistem
çevresini tanımalı, çevresinin nasıl değiştiğini anlamalı ve buna göre
gerekli uyumu göstermelidir.
2.
Amaca Ulaşma; amaçları gerçekleştirme ve başarı kazanma.
3.
Bütünleşme; sistemin alt sistemleri ve parçaları arasında uyum ve
koordinasyonu sağlama.
4.
Yasallık; içinde bulunduğu çevre ve kendi sisteminde kabul çevresi
23
oluşturma.
Parsons’un Örgüt Kültürü Sınıflaması (2)
• Eğer bir sosyal sistem yaşamda kalmak ve gelişmek istiyorsa
uyum sağlamalı, amaca ulaşmalı, parçalarını bir araya getirerek
bütünleşmeli ve hem kendi içindeki insanlar hem de kendi
dışındaki organizasyonlardaki bireyler tarafından meşru olarak
kabul edilmelidir.
• Bu modele göre örgüt içindeki kültürel değerler “AGIL”
fonksiyonlarının tamamlamasını sağlayan en önemli araçlardır.
• Yani örgütün kültürel değerleri organizasyonun çevresindeki
değişimlere nasıl uyum sağlayacağını tayin etmektedir.
• Diğer kültürel değerler ise amaçlarına nasıl ulaşacağını
göstermektedir.
• Bir başka değer grubu ise işletmenin nasıl bir bütünü oluşturup
devamlılık sağlayacağını ve çevresiyle olan meşruluğunu
koruyacağını gösterir.
24
Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü
Sınıflaması (1)
• Çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil aynı zamanda
örgüt kültürü üzerinde de büyük etkisi olduğunu ileri
sürmüşlerdir.
• Birçok işletme kültürü üzerinde yaptıkları araştırmalar
sonucunda örgütleri dört kültürel sınıflandırmaya tabi
tutmuşlardır.
• Bu sınıflandırmayı yaparken iki kriter üzerinde durmuşlardır.
1. işletmenin stratejik kararlarına ilişkin çevresel belirsizlik
derecesi,
2. işletmenin aldığı kararların başarısına ilişkin çevreden
edinilen geri bildirim hızıdır.
25
Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü
Sınıflaması (2)
Sert Erkek-Maço Erkek Kültürü:
• Çevresel belirsizlik derecesinin yüksek, dolayısıyla yüksek riskli
karar vermenin olduğu ve geri beslemenin hızlı olduğu çevresel
koşullarda ortaya çıkmaktadır.
• Bu tür işletmeler, yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve
sonuçları hemen alan işletmelerdir. Bu yüzden, kavgaya tutuşan
ve hemen netice alan sert erkek tiplemesiyle adlandırılmıştır.
• Bu tür işletmelerde yıldız olan bireylerdir, gruplara veya takımlara
önem verilmez.
26
Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü
Sınıflaması (3)
Sert Erkek-Maço Erkek Kültürü:
• Bu tür işletmelerde yıldız olan bireylerdir, gruplara veya takımlara
önem verilmez.
• Böyle bir kültürü benimseyen şirketler, hızlı ve cesur kararlar
alabilen ve
sonuçlarından çekinmeyen ve gerektiğinde de
başarısızlıklara da hazır olabilen çalışanlar isterler.
• Örgütün lideri konumunda olan tepe yöneticiler bu tür
kültürlerde çok riskli kararları cesaretle alabildikleri için
kahraman olarak görülürler.
• Maço kültürlerde uzun dönemli planlar yerine kısa dönemli
planlar daha çok tercih edilirler. Ayrıca çoğu zaman içgüdülere
önem verilir.
• Bankalar, kozmetik, film ve reklam sektöründeki işletmeler…
27
Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü
Sınıflaması (4)
Sıkı Çalış-Sert Oyna Kültürü:
• Geri bildirimin hızlı olduğu ama riskin çok fazla olmadığı
çevrelerde görülür.
• Bu kültürlerde alınan kararların risk derecesi düşük dolayısıyla
getirileri de düşüktür, bu yüzden bu tür işletmelerde devamlı
surette sıkı çalışarak ayakta kalma felsefesi hakimdir.
• Maço kültürünün aksine takımlar halinde ve organize biçimde
çalışma hakimdir ve bu kültürde bu şekilde çok çalışarak yüksek
satış hacmine ulaşan satıcılar kahraman olurlar.
• Bu kültür, pazarlama yöntemi kuvvetli olan firmalarda ve satış
organizasyonları başarıda önem taşıyan firmalarda gereklidir.
• Özellikle moda sektörü, fast-food işletmeleri, bilgisayar üretip
pazarlayan şirketler, emlakçılık, otomobil satan firmalarda bu
28
kültür hakimdir.
Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü
Sınıflaması (5)
Bahis-İddia Kültürü:
• Çevresel riski yüksek ve geri bildirim hızı düşük olan kültürdür.
• Bazı örgütler, büyük miktarlarda para ve zaman yatırımı
gerektiren çevrelerde faaliyetlerde bulunurlar ve yatırımın başarılı
olup olmadığını anlamak için yıllarca beklemek gerekir.
• Petrol endüstrisi ve NASA'yı da içeren uzay endüstrisi bu tür
kültürlere iyi birer örnektir. İlaç ve kimya endüstrileri de benzer
özelliktedir.
• Bu kültürde tecrübeye çok değer verilir.
• Kahramanlar, uzun zamandır bu işte çalışanlardır ve çok fazla
teknik yeteneğe, azme ve sabra sahip kişiler olarak algılanırlar.
• Karar verme yavaştır ve uzlaşma gerektirir. Toplantılar en önemli
tören sayılır.
29
Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü
Sınıflaması (6)
Süreç Kültürü:
• Çevrenin belirsizlik derecesinin düşük ve geri bildirim hızının da
yavaş olduğu işletmelerin kültürüdür.
• Sonuçları ve getiriyi ölçmek zordur, bu yüzden çalışanlar
kararların nasıl alındığına ve işin nasıl yapıldığına konsantre
olurlar.
• Burada, yöneticinin işin nasıl yapılacağına ilişkin belirledikleri
prosedürlere büyük önem verilir ve bu prosedürler izlenir.
• Süreç kültüründe, ayrıntıya ve kağıt çalışmasına büyük önem
verilir. Bütüncülük, uygunluk, rutin, standartlar önemlidir. Teftiş
ve denetim genel törenlerdendir. Unvanlar önemlidir, hiyerarşik
seviyeler arası farklılıklar önemlidir.
• sigorta şirketleri, kamu işletmeleri, eczacılık, finansal hizmet
30
işletmeleri gibi…
Handy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
• Handy örgüt kültürünü örgütte çalışanların davranışlarını,
düşüncelerini ve değerlerini şekillendiren normlar sistemi
olarak ele alır.
• Bu tanımdan yola çıkan Handy örgütlerin sahip oldukları
farklı kültürleri, dört temel guruba ayırarak inceler.
• Handy sınıflamasında yer verdiği kültürleri Yunan
mitolojisindeki tanrıların adları ile ifade etmektedir.
31
Handy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (2)
Rol (Apollo) Kültürü:
• Rol kültürü, ayrıntılı iş tanımları, haberleşme kuralları, ayrıntılı
hiyerarşik düzenlemeler, katı biçimde belirlenmiş örgütsel
roller gibi karakteristikler gösterir.
• Bu tip işletmeler çok fazla biçimsel ve merkeziyetçidir.
• Alt kademelere çok az yetki devrederler.
• Bu tür kültür daha çok resmi kuruluşlarda, sigorta şirketlerinde
ve bankalarda göze çarpar.
32
Handy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (3)
Görev (Athena) Kültürü:
• Görev kültürü veya çalışanların güçlendirildiği kültür, iş veya
proje yönelimlidir.
• Çalışanlara kendileri için amaç belirleme bağımsızlığı tanır.
• Burada proje ve takım çalışmalarına önem verilir.
• Bu tip kültür, dış çevredeki değişim, yenilik ve belirsizliğe
uyum sağlayabilir.
• Danışmanlık şirketleri ve reklam şirketleri ile büyük
işletmelerin araştırma-geliştirme, pazarlama departmanlarında
görev kültürüne sıkça rastlanmaktadır.
33
Handy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (4)
Güç (Zeus) Kültürü:
• Güç kültürünün özelliği merkezileşmedir.
• Otokratik bir yönetimin uygulandığı bu örgütlerde kararlar
tepedeki bir kimse veya bir grup tarafından alınır. Alt
kademedekiler kararlara katılmayıp sadece bunları uygularlar.
• Otoriteye karşı çıkma durumuna pek rastlanılmaz.
• Liderlerin güçlü olmaları kadar bilgi ve tecrübe sahibi olmaları
da gerekir.
• Bu kültür tipi küçük işletmelerde, askeri birimlerde ve diğer
işletmelerden farklı yetenek ve rekabet üstünlüğü yakalamak
isteyen büyük işletmelerin tepe yönetimlerinde rastlanır.
34
Handy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (5)
Birey (Dionysus) Kültürü:
• Bu kültürel yapının hakim olduğu örgütlerde işgörenler örgüt
için değil, örgüt işgörenler için çalışır.
• Çalışanların ihtiyaçlarının tatmin edilmesi önemlidir.
• Bireysel yeteneğin veya yapılan işin, örgütün en büyük kaynağı
ve geliri olduğu durumlarda başarılı olur.
• Birey kültürünün temelini çalışanların uzmanlaşma derecesi
oluşturmaktadır.
• Herşey bireyin mutluluğu içindir.
• Bu kültüre örnek olarak, mimarlık büroları ve küçük çaplı
danışmanlık şirketleri verilebilir.
35
Handy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (6)
• Rutin işler yerine getirilirken rol kültürü,
• Yenilikler yapılırken görev kültürü,
• Kriz durumlarında ise güç kültürü daha etkin sonuçlar
verecektir.
• Handy, işletme yönetiminde ise genel olarak farklı kültür
türlerinin bir karışımının benimsenmesi gerektiğini ileri
sürmektedir.
36
Schein’in Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
• Schein, örgütsel kültürün üç temel fonksiyonun olduğunu ileri
sürmüştür. Bunlar:
1. Örgütün çevresiyle uyumu konusunda oluşan problemleri
çözme,
2. Örgütün çevresiyle bütünleşmesi konusunda ortaya çıkan
sorunları çözme,
3. Çevresel belirsizlikleri giderme, endişeleri ortadan kaldırma
ve korkuları azaltma.
• Bu çerçevede Schein, sınıflamasında dört kültürden söz
etmektedir.
37
Schein’in Örgüt Kültürü Sınıflaması (2)
Güç Kültürü:
• Bu Kültüre göre, çalışanlar ödül ve ceza ile iş yaparlar.
• Schein bu kültürü iyi ve kötü diye ikiye ayırmaktadır.
• İyi güç kültürünün mevcut olduğu örgütlerde güçlü, sert ve
adil yöneticiler vardır.
• Kötü güç kültürünün hakim olduğu örgütlerde ise zayıf,
korkan ve korku aşılayan yöneticiler mevcuttur.
• Girişimci ve yeni başlayanlar için güç kültürü etkilidir.
• Ancak örgütsel faaliyetler artıkça ve örgütsel yapı büyüdükçe
sorunların ortaya çıkması kaçınılmaz olur.
38
Schein’in Örgüt Kültürü Sınıflaması (3)
Rol Kültürü:
• Rol kültürünün hakim olduğu örgütsel yapılarda güç,
yöneticiler ve bürokratik birimler arasında dengeli olarak
dağıtılmıştır.
• Roller tanımlanmış, kurallar belirlenmiştir.
• Örgütsel değerler, akılcı olarak düzenlenmiştir.
• İşlerin yapılmasında az bir danışmanlık yeterlidir.
• Eğer örgütün çevresi değişken değilse rol kültürü çok iyi işler.
39
Schein’in Örgüt Kültürü Sınıflaması (4)
Başarma Kültürü:
• Bu kültürün mevcut olduğu örgütlerde çalışanlar özendirici ve
heyecanlandırıcı amaçlar için isteyerek çalışırlar.
• Bu örgütsel yapılarda bireysel öğretici motivasyon ön
plandadır.
• Sorumluluklar üzerinde önemle durulur, işin yapılanmasında
disiplinden ziyade genel görüşler daha etkilidir.
• İş konusunda çalışanlar uyandırılmaya ihtiyaçları vardır.
40
Schein’in Örgüt Kültürü Sınıflaması (5)
Destek Kültürü:
• Bu kültürde destekleme gönüllü olarak yapılır. Çalışanlar örgütsel
faaliyetlere birlik beraberlik düşüncesi içinde katılırlar.
• Çalışanların birbirlerine ve işe karşı ilgileri ve güvenleri üst
düzeydedir. Çalışanların rahatı herkes için önemlidir.
• Ekipçe iş yapılırken çalışanların motivasyonu çok yüksektir.
Herkes birbiri için fedakarlık yapmaya gönüllüdür.
• Fikir ayrılıkları vardır. Zorunlu olmadıkça çalışanlar bu durumdan
kaçmazlar.
• Bu kültürün egemen olduğu sistemlerde azda olsa taraf tutma
vardır.
• Askeri yapılar, yabancı servisler, başlangıç ekiplerinde bu kültürel
yapılar görülür.
41
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
• Kültürler arası farklılıkları belirlemede metodolojik açıdan en
güçlü araştırma Geert Hofstede’nin çalışmasıdır.
• Hollandalı araştırmacı Geert Hofstede araştırmasını, 53 ülke ve
3 bölgedeki 100.000’den fazla IBM çalışanı üzerinde yürütmüş
ve araştırma sonucunda kültürel farklılıklara ilişkin olarak dört
boyut belirlemiştir.
• Yani Hofstede kültürü dört özellik üzerinde durarak ele
almıştır.
– Güç mesafesi
– Belirsizlikten kaçınma
– Bireysellik ve toplumsallık
– Erillik/Dişilik
42
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (2)
Güç Mesafesi:
• Güç mesafesi, bir toplumun bireyleri ve örgütlerinde gücün eşit
olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir.
• Gücün bir toplumun bireyleri arasında neden olduğu mesafe, o
toplumun değerleri ve normları ölçüsünde gerçekleşmekte ve
toplum tarafından benimsenen güç düzeyindeki farklılıklar,
zaman içerisinde içselleştirilerek, kurumsallaşmaktadır.
• Çeşitli ülkelerde, belirli yaşta olmanın, belirli ailelerden gelmenin,
yada belirli eğitim kurumlarında okumuş olmanın; çaba,
yetenekler, teknik eğitim ve deneyime bakılmaksızın bireylere
ayrıcalık getirdiği bilinmektedir.
43
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (3)
Güç Mesafesi:
• Bazı toplumlar yada kültürlerde, gücü az olan insanlar, gücün eşit
olmayan bir biçimde dağılımını kabullenmişlerdir.
• Bu tür toplumlarda hiyerarşik açıdan güçlü kişiler, (patronlar,
rütbeliler, üst makamlarda bulunanlar) haklı olmak için doğruyu
bulmak zorunda değildirler; zira haklılıkları, sahip oldukları
güçten kaynaklanmaktadır.
• Gücün neden olduğu farklılıkları en aza indirgemeye çalışan
toplumlar, düşük güç mesafesinin söz konusu olduğu kültürü;
gücün benimsendiği ve kurumsallaştırıldığı toplumlar ise, yüksek
güç mesafeli kültürü yansıtmaktadır.
44
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (4)
Güç Mesafesi:
• Güç mesafesi yüksek olan kimseler, üstlerinin verdiği emirleri
sorgulamadan uygularlar. Hiyerarşide daha üst seviyesinde
oldukları için, yöneticilerinin kendilerinden daha güçlü
olduklarına inanırlar, kendilerini onlarla eşdeğer görmez ve
emirlerini yerine getirirler.
• Düşük güç mesafesine sahip insanlar ise yöneticileriyle kendilerini
eşdeğer görürler. Yöneticinin onlara emir verebilmesi için, emir
verdiği konuya onlardan daha hakim olması gerekir. Üst
yönetimin diğerlerinden ayrı haklara sahip olması tepki doğurur,
astlar istedikleri zaman üstler ile görüşebilmelidir.
• Düşük: Avusturya, İsrail, Danimarka, İngiltere, Almanya, ABD
• Yüksek: Filipinler, Meksika, Hindistan, Brezilya, Hong Kong,
Fransa, Türkiye
45
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (5)
Belirsizlikten Kaçınma:
• Belirsizlikten kaçınma insanların belirsizliğe tahammül edebilme
derecesidir.
• Belirsizlikten kaçınma katsayısı yüksek olan insanlar belli kurallar
olmasını isterler ve belirsiz ortamlardan hoşlanmazlar.
• Her şeyin her zaman planlandığı gibi sürmesini beklerler.
• Toplumda yaşayan insanların belirsizlikten kaçınma eğilimleri
yüksekse, yaşamı kendileri için daha güvenli hale getirmek
amacıyla iş güvencesini, biçimsel ve yazılı kuralları artırma; farklı
düşünce ve davranışlara karşı çıkıp, mutlak doğrulara yönelme
kaçınılmaz olacaktır.
46
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (6)
Belirsizlikten Kaçınma:
• Bu nedenle, belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültürlerde,
belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu kültürlere nazaran, biçimsel
kurallar ve mutlak gerçeğe daha fazla gereksinim; farklı fikir ve
davranışlar sergileyen kişi ve gruplara daha az tolerans vardır.
Yüksek belirsizlikten kaçınma gösteren topluluklar göreceli olarak
daha fazla duygusallık sergileme eğilimindedirler.
• Belirsizlikten kaçınması az olan kültürlerin daha düşük stres
düzeyleri ve daha zayıf süper egoları olup, fikir ayrılığını kabul etme
dereceleri yüksektir. Bunlara ilaveten, belirsizlikten kaçınmanın
düşük olduğu kültürlerde göreceli olarak daha fazla risk alma eğilimi
mevcuttur.
• Düşük: Singapur, Danimarka, İsveç, Hong Kong, İngiltere, ABD.,
Kanada
• Yüksek: Yunanistan, Portekiz, Belçika, Japonya, Fransa, Türkiye 47
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (7)
Bireysellik ve Toplumsallık:
• Bireysellik kişilerin kendi ihtiyaçlarına mı yoksa bağlı olduğu
grubun ihtiyaçlarına mı daha önem verdiği ile ilgilidir.
• Bireysellik katsayısı yüksek olan kişiler, kendilerinin bağlı
oldukları gruptan daha önemli olduklarını düşünürler.
• Bu tip toplumlarda insanlar bağımsızdır ve kendi ayakları
üzerinde dururlar.
• Bireysellik katsayıları düşük olan toplumlarda ise bireyler
kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düşünürler.
• Kendilerini tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler.
48
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (8)
Bireysellik ve Toplumsallık:
• Hofstede’ye göre bireycilik, belirli bir toplumda topluluk veya
bireyler arasındaki ilişkileri tanımlar.
• Kollektivist değerlerin yüksek olduğu toplumlarda ‘ben’ deyişi
yerine ‘biz’ olgusu daha ön plandadır.
• Kimlik sosyal sistem içerisinde şekillenir ve grup kararlarına
inanılır.
• Bireyci kültürlerde denetim, bireyin içsel baskısı ile sağlanırken;
ortaklaşa davranışçı kültürler bireylerini toplumsal baskı yoluyla,
yani dışsal olarak denetlemektedirler.
• Bireysellik: ABD, Avusturalya, İngiltere, Kanada, Hollanda
• Toplumsallık: Venezuela, Kolombiya, Pakistan, Peru, Tayland,
Singapur, Hong-Kong, Türkiye
49
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (9)
Erillik/Dişilik:
• Kültürün bu boyutu, toplumdaki cinsiyetlere yüklenen rolleri
ifade eder.
• Dişil özelliklerin yüksek olduğu toplumlardaki, iş hayatında,
düşük iş stresi ve iyi ücret alan kadınlara sık rastlanmaktadır.
• Eril özelliklerin yüksek olduğu toplumlarda ise yüksek iş stresi
görülmektedir.
• Eril toplumlarda cinsiyet ayırımı daha belirgindir. Her
cinsiyetten insanların yapabilecekleri işler belirlenmiştir.
• Dişil toplumlarda ise böyle sıkı bir ayrım yoktur. Kadınlar da
erkeklerin çalıştığı her işte çalışabilirler.
50
Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (10)
Erillik/Dişilik:
• Erkeklik-dişilik, başarı, rekabet, meydan okuma, kazanma, güçlü
olma gibi erkeğe özgü olduğu savunulan değerlerin; yaşama
kalitesi, iş birliği, hizmet, güçsüzlere yardım, bireyler arası sıcak
ilişkiler ve affedicilik gibi kadına özgü olduğu düşünülen
değerlere ne derece baskın olduğunu araştırmaktadır.
• Eğer bir toplumda atılganlık, para elde etme ve materyalist
eğilimler egemen değerler olarak öne çıkıyorsa; insana verilen
önem arka planda kalıyorsa, böyle bir toplumun egemen
değerlerinin erkek kültürü benimsediği söylenebilir.
• Dişi kültürün göstergeleri ise, insana ve insanlar arası ilişkilere
verilen önem ile yaşamın genel niteliğini öne alma biçiminde
ortaya çıkmaktadır.
51
Kaynakça
•
•
•
•
Güney, Salih (2011); Örgütsel Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Özkalp, Enver ve Çiğdem Kırel (2013); Örgütsel Davranış, 6. Baskı, Ekin
Kitabevi, Bursa
Robbins, Stephen P. ve Timothy A. Judge (2013); Örgütsel Davranış, (Çev.:
İnci Erdem), Nobel Yayıncılık, Ankara.
Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Melek Vergiliel Tüz (2013); Örgütsel Davranış, 5.
Baskı, Alfa Basım Yayım, Bursa.
52
Örgüt Kültürünün Önemi
• Örgüt kültürü kuruluşların rekabet avantajı kazanmalarında
önemli rol oynamaktadır.
• Çünkü, örgüt kültürü, işletmenin amaçlarının, stratejilerinin
ve politikalarının oluşmasında önemli bir etkiye sahip
olduğu gibi yöneticilere seçilen stratejinin yürütülmesini
kolaylaştıran /zorlaştıran bir araçtır.
• Örgüt kültürü güçlü olunca organizasyonun amaç ve
hedefleri de daha iyi başarılır. (veya tersinde tersi durum)
53
Örgüt Kültürünün Yararları
1. Örgütün başarı yolunda tutarlı ve kararlı olmasına, uyum
içinde çalışmasına katkı sağlar.
2. Çalışanların bilgi, beceri ve davranışlar kazanmalarına
yardımcı olarak yetişme ve gelişmelerine katkı sağlar.
3. Biz duygusu ve takım ruhu geliştirir.
4. Çeşitli nedenlerle ortaya çıkan çatışmaları standart
uygulamalar ve süreçler yardımı ile azaltır.
5. Örgütsel yaşamı sürekli kılar (Hacı Bekir, Hacı Ömer
Sabancı)
6. Tanıtıcı kimlik gibidir.
54
Kaynakça
•
•
•
•
•
Alamur, Bayram (2005); Örgüt Kültürü ve Örgüte Bağlılık Arasındaki
İlişkinin İncelenmesi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü , Eskişehir.
Güney, Salih (2011); Örgütsel Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Özkalp, Enver ve Çiğdem Kırel (2013); Örgütsel Davranış, 6. Baskı, Ekin
Kitabevi, Bursa
Robbins, Stephen P. ve Timothy A. Judge (2013); Örgütsel Davranış, (Çev.:
İnci Erdem), Nobel Yayıncılık, Ankara.
Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Melek Vergiliel Tüz (2013); Örgütsel Davranış, 5.
Baskı, Alfa Basım Yayım, Bursa.
55
Teşekkür Ederim
Sağlıklı ve mutlu bir hafta
geçirmeniz temennisiyle, iyi
çalışmalar dilerim…
56