Transcript YÖNETİM VE ÖRGÜT - Baskent Universitesi

İşletme Yönetimine Giriş
10-11. HAFTA
YÖNETİM VE ÖRGÜT
Yrd. Doç. Dr. İpek Kalemci TÜZÜN
[email protected]
YÖNETİM KAVRAMI
 Örgüt
 “Ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere birey
ya da grup faaliyetlerinin bilinçli bir biçimde
eşgüdümlenmesi sistemi”
 “Mal ve/veya hizmet üretmek için oluşturulmuş
bir tasarımdır”
 “İki ya da daha fazla kişiden oluşan, belirli bir
amacı ve yapısı olan sosyal birliklerdir”
 “Örgütler bir grup insan belirli hedeflere
ulaşmak için bir araya getiren birer sosyal
varlıklardır”
YÖNETİM
Örgütlenmenin var olduğu en küçük birimde, en büyük kuruluşlarda ve devlette
uygulanan YÖNETİM ilkelerinin varlığı bu ilkelerin evrenselleşmesi
sonucunu yaratmıştır.
Yönetim, yöneticilerin gerçekleştirdikleri karmaşık, hem tekrarlayan hem de
yenilikçi süreçleri kapsayan ve bir örgüt içinde yürütülen faaliyetler
bütünüdür.
Yönetim bir örgütün amaçlarına ulaşabilmek üzere örgütsel kaynakların
dengeli bir şekilde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi
sürecidir.
 Kişilerin çabalarıyla amaçların başarılma süreci
 Kişilerin çabaları sonucu, örgütsel kaynakların etkili ve etkin bir biçimde
planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi sonucu,örgütsel
amaçlara ulaşmaktır
Yönetim ve Özellikleri
 Belirli amaçlara ulaşmak üzere bir grup
insanın sistematik olarak bir araya geldiği
ortam ÖRGÜT olarak tanımlandığından,
 YÖNETİM bir örgütün amaçlarına
ulaşabilmek üzere örgütsel kaynakların
dengeli bir şekilde planlanması, örgütlenmesi,
yöneltilmesi ve denetlenmesi sürecidir.
YÖNETİM
 Yönetim hem bilim hem de sanat olarak
değerlendirilmelidir.
 Sanat olarak değerlendirilmeli, çünkü yönetim
davranışsal ve yargısal beceriler gerektirir, inisiyatif
gerektiren sezgisel bir yapıdır. Hiçbir yönetici diğerine
benzemez.
 Bilim olarak değerlendirilmeli, çünkü uygulamaların
sistematik olarak araştırılması için mantık, rasyonel
düşünme ve analiz gerektirir
 Başarılı yöneticiler sanat ve bilimi doğru
harmanlayanlardır.
YÖNETİM
 Yönetim kavramı dört temel unsur içerir;




Önceden belirlenmiş örgütsel amaçlara ulaşma
Etkinlik ve etkenlik
Yönetim işlevlerinden faydalanma
Kişilerin çabaları
Etkenlik (standart/fiili) mevcut kaynakların
kullanımı ile ilgiliyken;
Etkililik (fiili/planlanan) işletme amaçlarıyla
(çıktılarla) ilgilidir.
Yönetilebilir örgütsel bir yapının bazı
temel özellikleri;
 Yönetim insana yöneliktir ve insan ilişkilerine dayanır
 Yönetim söz konusu olması için en az iki kişi olmak
üzere bir grup olması gerekir
 Yönetim amaçlara dayalı bir süreçtir
 Yönetim amaçlara ulaşmak üzere bir araya gelen
insanların işbirliği-güç birliği yapmalarını gerektirir.
 Yönetim işbirliği-güç birliği yapan insanların, örgütsel
amaçlara ulaşmak ve örgütü verimli bir çalışma
düzenine kavuşturmak için örgüt içinde farklı
konumlandırılmalarını da gerektirir.
 Yönetim işbirliği-güç birliği yapan insanların,
örgütsel amaçlara ulaşmak ve örgütü verimli
bir çalışma düzenine kavuşturmak için örgüt
içinde farklı konumlandırılmalarını da
gerektirir. Böylece dikey ve yatay işbölümü ve
uzmanlaşmaya dayalı bir yapı oluşturulur.
Dikey iş bölümü ve uzmanlaşma: yönetim
kademeleri (alt, orta ve üst)
Yatay iş bölümü ve uzmanlaşma:örgütsel işler
ve işlevsel birimler (üretim, pazarlama, finans,
insan kaynakları……)
Örgütlerin üç temel boyutu
 Biçimsellik;(yazılı ve uyulması gereken kurallar)
 Merkezileşme; karar verme ve yetkinin konumu
MERKEZİYETÇİ/ MERKEZKAÇ
 Karmaşıklık; farklılaşmayı ortaya koyar
Yatay farklılaşma; aynı düzeydeki farklı iş unvanları,
meslek grupları ve işlevsel birimlerin sayısı
Dikey farklılaşma; örgütteki kademelerin sayısı
Yönetim kademeleri
Alt kademe
Teknik-operasyonel
Orta
kademe
Taktik-eşgüdüm
Üst kademe
Stratejik
 Alt kademe yöneticiler en alt kademede çalışanları
yönetirler.
En alt kademede çalışanlara yönelik yöneltme görevi.
Gözetim yaparlar.
Ustabaşı, şef
 Orta kademe yöneticiler alt kademe ile üst kademe
yönetim arasında köprü görevi yaparlar.
Eş güdüm görevi
Şube müdürü, daire başkanı
 Üst kademe yöneticiler stratejik düzeyde faaliyet
gerçekleştirme
Kaynak temin ve tahsisi, örgütün dışarıda temsili,
müzakerecilik
Genel müdür, yönetim kurulu başkanı
Yönetici becerileri
 TEKNİK
Görevin yapılması için gerekli olan özel bilgi, yöntem ve
tekniklere ilişkin beceri
 İNSAN İLİŞKİLERİ
Diğer insanlarla bireysel ve takım olarak çalışma, etkili
iletişim kurma, yönlendirme, güven, diğer insanları
anlama, iletişim liderlik motivasyon
 KAVRAMSAL
düşünme, soyut ve karmaşık olayları, yapıları, süreçleri
algılama ile ilgili beceriler, genel fikirleri anlama ve
bunları özel durumlara uygulama, yaratıcılık, kuram
üretme, sorun sezme, fırsat yaratma
Beşeri yetenekler her düzeydeki
yöneticiler için eşit öneme sahipken
teknik yetenekler alt düzey yöneticiler
için kavrama ve anlama yetenekleri
üst düzeydeki yöneticiler için
önemlidir.
Yönetim işlevleri
 Planlama
Amaç saptama, strateji belirleme, alt planlar geliştirme,
faaliyetleri eşgüdümleme
 Örgütleme
Nelerin nasıl yapılacağını ve kimlerin yapacağını belirleme
 Yöneltme
İnsanları yönlendirme, güdüleme, liderlik yapma, iletişimi
geliştirme, anlaşmazlıkları çözümleme
 Denetleme
Faaliyetlerin planlandığı gibi yürüyüp yürümediğini saptama
planlama
Örgütleme
Yöneltme
denetleme
Üst düzey
%25
%12.5
%56.25
%6.25
Orta düzey
%18.75
%31.25
%37.5
%12.5
Alt düzey
%12.5
%12.5
%50
%25
Yönetici rolleri
 Kişilerarası roller
Örgütü temsil etme rolü (Konuk karşılama, törenlere katılma, belgeleri imzalama)
Liderlik rolü (Astları güdüleme, harekete geçirme, eğitme, denetleme)
Bağlantı kurma rolü (Dış çevre ile bağlantılarını sürdürme)
 İletişimci roller
Bilgi toplama rolü (Çeşitli yayınları takip etme, rapor okuma)
Bilgi dağıtma rolü (Dışarıdan elde ettiği bilgileri çalışanlara duyurma)
Sözcülük rolü (Basın toplantısı düzenleme)
 Karar verme rollleri
Girişimci rolü (fırsatları yakalama, çevreyi takip)
Rahatsızlıkları giderme rolü (greve giden işçilerle görüşme)
Kaynak dağıtma rolü (programlama, bütçeleme)
Müzakereci rolü (sendika ile yapılan toplu pazarlık görüşmelerinde yer alma)
Yönetilebilir örgütsel bir yapının bazı
temel özellikleri;
 Yönetim insana yöneliktir ve insan ilişkilerine dayanır
 Yönetim söz konusu olması için en az iki kişi olmak üzere bir grup olması
gerekir
 Yönetim amaçlara dayalı bir süreçtir
 Yönetim amaçlara ulaşmak üzere bir araya gelen insanların işbirliği-güç birliği
yapmalarını gerektirir.
 Yönetim işbirliği-güç birliği yapan insanların, örgütsel amaçlara ulaşmak ve
örgütü verimli bir çalışma düzenine kavuşturmak için örgüt içinde farklı
konumlandırılmalarını da gerektirir.
YÖNETİMDE İŞBİRLİĞİ
 Yönetim işbirliği-güç birliği yapan insanların,
örgütsel amaçlara ulaşmak ve örgütü verimli bir
çalışma düzenine kavuşturmak için örgüt içinde
farklı konumlandırılmalarını da gerektirir. Böylece
dikey ve yatay işbölümü ve uzmanlaşmaya dayalı
bir yapı oluşturulur.Dikey iş bölümü ve
uzmanlaşma: yönetim kademeleri (alt, orta ve
üst)Yatay iş bölümü ve uzmanlaşma:örgütsel işler
ve işlevsel birimler (üretim, pazarlama, finans,
insan kaynakları……)
ÖRGÜTLERİN ÜÇ TEMEL
BOYUTU
Biçimsellik;(yazılı ve uyulması gereken kurallar)
Merkezileşme; karar verme ve yetkinin konumu
MERKEZİYETÇİ/ MERKEZKAÇ
Karmaşıklık; farklılaşmayı ortaya koyar
Yatay farklılaşma; aynı düzeydeki farklı iş
unvanları, meslek grupları ve işlevsel birimlerin
sayısı
Dikey farklılaşma; örgütteki kademelerin sayısı
YÖNETİM KADEMELERİ
Alt kademe yöneticiler en alt kademede çalışanları yönetirler.
En alt kademede çalışanlara yönelik yöneltme görevi.
Gözetim yaparlar.
Ustabaşı, şef
Orta kademe yöneticiler alt kademe ile üst kademe yönetim
arasında köprü görevi yaparlar.
Eş güdüm görevi
Şube müdürü, daire başkanı
Üst kademe yöneticiler stratejik düzeyde faaliyet gerçekleştirme
Kaynak temin ve tahsisi, örgütün dışarıda temsili, müzakerecilik
Genel müdür, yönetim kurulu başkanı
YÖNETİCİ BECERİLERİ
 TEKNİK ;Görevin yapılması için gerekli olan özel
bilgi, yöntem ve tekniklere ilişkin beceri
 İNSAN İLİŞKİLERİ;Diğer insanlarla bireysel ve takım
olarak çalışma, etkili iletişim kurma, yönlendirme,
güven, diğer insanları anlama, iletişim liderlik
motivasyon
 KAVRAMSAL ;düşünme, soyut ve karmaşık olayları,
yapıları, süreçleri algılama ile ilgili beceriler, genel
fikirleri anlama ve bunları özel durumlara uygulama,
yaratıcılık, kuram üretme, sorun sezme, fırsat
yaratma
Beşeri yetenekler her düzeydeki
yöneticiler için eşit öneme sahipken
teknik yetenekler alt düzey yöneticiler
için kavrama ve anlama yetenekleri
üst düzeydeki yöneticiler için
önemlidir.
YÖNETİCİ ROLLERİ
 Kişilerarası roller
Örgütü temsil etme rolü (Konuk karşılama, törenlere katılma, belgeleri imzalama)
Liderlik rolü (Astları güdüleme, harekete geçirme, eğitme, denetleme)
Bağlantı kurma rolü (Dış çevre ile bağlantılarını sürdürme)
 İletişimci roller
Bilgi toplama rolü (Çeşitli yayınları takip etme, rapor okuma)
Bilgi dağıtma rolü (Dışarıdan elde ettiği bilgileri çalışanlara duyurma)
Sözcülük rolü (Basın toplantısı düzenleme)
 Karar verme rollleri
Girişimci rolü (fırsatları yakalama, çevreyi takip)
Rahatsızlıkları giderme rolü (greve giden işçilerle görüşme)
Kaynak dağıtma rolü (programlama, bütçeleme)
Müzakereci rolü (sendika ile yapılan toplu pazarlık görüşmelerinde yer alma)
YÖNETİM
DÜŞÜNCESİNİN
TARİHSEL GELİŞİMİ
MİLATTAN ÖNCE YÖNETİM
DÜŞÜNCESİ
 18. yüzyılın ikinci yarısında ortaya çıkan ‘sanayi devrimine’
kadar, yönetim düşüncesi esas itibariyle filozofların iş,
çalışma ve ticari faaliyetlere, yönetim ve örgüt kavramlarına
ilişkin fikir ve görüşlerinden; devlet adamlarına verilen
öğütlerden oluşmuştur.

Yönetim düşüncesinin uygulama alanı zamanın büyük çaplı
ve karmaşık yapılı örgütlerini oluşturan, devlet, ordu ve dini
kurumlarla sınırlı kalmıştır.
ORTAÇAĞLARDA YÖNETİM
DÜŞÜNCESİ
 13. yüz yıldan sonra özellikle Haçlı Seferlerinden sonra ticari
faaliyetlerde hareketlenme yaşanmıştır; işletmecilik, muhasebe
alanında gelişmeler sağlanmıştır.
 14. yüzyılın ortalarında İtalyan Lucco Pacioli bugünkü
muhasebe işlemlerinde kullanılan çift kayıt sisteminin esasını
geliştirmiştir.
 15. yüz yılın sonlarında İtalyan siyaset adamı ve yönetim
düşünürü Niccola Machiavelli’nin yetki gruplarında dayanışma,
önderlik ve motivasyon gibi konularda fikir ve görüşleri dönemde
önemli bir gelişmedir.
 Machiavelli’ye göre; 1- Otorite yukarıdan aşağıya değil,
aşağıdan yukarı doğru akar, 2- grup ve örgütlerin yaşabilirliğinde
grup dayanışmasının önemi büyüktür, 3- görev ve sorumluluklar
açık ve seçik belirlenmelidir, 4- başarılı olanlar ödüllendirilmeli,
5- grup ve örgütlerin esas amacı ‘yaşamak’ tır.
SANAYİ DEVRİMİNİN
ETKİSİ




18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan 19. ve 20. yüz yıllarda
Avrupa ve Amerika’ya yayılan ‘Sanayi Devrimi’nin yönetim düşüncesi
üzerindeki etkisi önemlidir.
Sermayedarlık ve yöneticilik birbirinden ayrılmıştır. Sanayi devrimi daha
fazla sayıda ve daha kaliteli yönetici ihtiyacının ortaya çıkmasına,
‘yönetici’ talebinin artmasına neden olmuştur.
‘Bilimsel yönetimin’ doğuşu 19. yüzyılın sonlarına kadar gecikmiştir.
Bunun en temel nedenleri 1-kilisenin ticaret ve işletmeciliğe karşı olan
olumsuz tutum, 2- lonca sistemi; kişilerin usta, kalfa, çırak gibi sıkı bir
hiyerarşik düzen içinde örgütlenmelerini öngören sistem.
Diğer önemli bir neden; sanayi devriminin beraberinde getirdiği
sorunlara yönetim uygulamalarında verilen öncelik sırasıdır. Sanayi
devriminden sonra, üretim sorunlarına öncelik verilmiş, üretim kontrolü,
standartlaşma ve maliyet konularıma önem verilmiştir.
BİLİMSEL YÖNETİMİN
DOĞUŞU
 Bilimsel yönetim temel olarak ABD’de ortaya çıkmıştır. 19.
yüzyılın ikinci yarısından itibaren ABD’de sanayileşme ilerlemiş
ve özellikle demiryolu işletmeciliği bunda önemli bir rol
oynamıştır.
 Bilimsel yönetimin doğmasında ve yaygınlaşmasında 1880’lerde
ABD’de ortaya çıkan ‘yönetim hareketinin’ (management
movement) önemli bir payı vardır.
 1881’de Philadelphia Üniversitesi’nde yönetim bölümü açılmış,
1898 yılında Chicago ve California Üniversiteleri de yönetim
eğitimine başlamışlardır.
 Klasik Yönetim Düşüncesi: 1- Bilimsel Yönetim, 2- Yönetsel
Teori, 3- Bürokrasi Modeli
BİLİMSEL YÖNETİM: F.W.
TAYLOR (1856-1915)
Taylor’un Gözlemleri:
1- Verimsiz çalışma
2- Az çalışma (ya da tembellik) (soldering)
3- Standartlaşmama
4- Ehliyet, kabiliyet ve kapasitenin göz önüne alınaması
5- Yönetime ait sorumlulukların bir kısmını işçilerin yüklenmesi
o
Taylor’un Bilimsel Yönetim İlkeleri
1- Bilimsel metoda dayalı iş görme
2- Personelin bilimsel yöntemlerle seçilmesi , eğitilmesi ve
geliştirilmesi
3- Metoda dayalı işlerin işçiler tarafından ‘içten gelen’ bir işbirliği ile
benimsenmesi
4- İşçi ve yönetim arasında iş ve sorumluluk bölümü yapılması
o
BİLİMSEL YÖNETİM: F.W.
TAYLOR (1856-1915)
o
o
o
o
o
Taylor ‘bilimsel yönetimi’ şu şekilde özetlemiştir; ‘Tecrübe yerine bilim;
anlaşmazlık yerine, ahenk; bireycilik yerine, işbirliği; kısıtlanmış üretim
yerine, maksimum üretim; bireyleri, kişisel olarak ulaşabilecekleri en yüksek
verimlilik ve refah düzeyine ulaşmaları için geliştirmek’
Bilimsel yönetimin temelini ‘verimlilik’ oluşturur.
Bilimsel yönetimin amaçları; 1- Verimsiz çalışma ve israfı ortadan kaldırma,
2- İşçi ve yönetim arasında çalışma ve ihtilafları mümkün olduğu kadar
azaltmak, işçi-yönetim arasında işbirliği sağlamak.
Bilimsel yönetimin en önemli varsayımı; ‘ussal ekonomik insan’: insanlar
alternatifler arasında seçim yaparken, ussal davranır ve insanı çalışmaya
sevk eden faktörlerin başında para yer alır.
Taylor ile birlikte bilimsel yönetim Gilbert, Gantt ve Emerson gibi isimlerin
katkıları ile gelişmiştir.
BİLİMSEL YÖNETİM: F.W.
TAYLOR (1856-1915)
o
o
o
o
Önceki yönetim biçiminde yönetim sadece çalışana bağlı (up to the
workman) fakat bilimsel yönetimle birlikte yönetime bağlı (up to the
management) oldu.
Bilimsel Yönetimim Temel etkileri
1- İş süreçleri iki ayrı birime bölünmüştür; 1. birim: üretimin fiziksel süreci, 2.
birim: tasarım, planlama, hesaplama ve kayıt tutma
2- Üretim birimlerinin ‘eli üstünde’ gibi işlemesi; izlenilmesi, düzeltilmesi ve
kontrol edilmesi
Taylor’un ‘bilimsel yönetim’i zihni bir devrim olarak nitelemiştir.
‘gerek yönetimin gerekse işçilerin, gelir fazlasının bölüşümden çok, işbirliği
yapıp, gelir fazlasını arttırmaya gayret etmeleri…yönetenlerin, görevlerine
yönetsel sorunlara ve işçilere; işçilerin de, işlerine, iş arkadaşlarına,
yöneticilere, karşı tavır ve tutumlarında köklü değişiklikleri’ ifade eder.
o
YÖNETSEL TEORİ: HENRİ
FAYOL (1841-1925)
o
o
o
o
o
o
o
o
Yönetsel teori yönetim düşüncesinin temel teorisini, yönetim ve
örgüt olgusunu daha kapsamlı bir biçimde incelemektedir.
Henri Fayol’un yönetim ilkeleri
1- Yapısal İlkeler;
- İş bölümü, - Yönetim Birliği, - Merkezcilik, - Yetki ve Sorumluluk, Hiyerarşi İlkesi
2- Süreç İlkeleri;
- Kumanda Birliği, - Disiplin, - Adil ve eşit muameler, - Maaş ve
ücretler, -Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü
3- Sonuçlarla İlgili İlkeler;
- Düzen, -Personelin Devamlılığı, -İnsiyatif, -Birlik ve beraberlik ruhu
YÖNETSEL TEORİ: HENRİ
FAYOL (1841-1925)
Henri Fayol’un Yönetim Fonksiyonları;
1- Öngörü (Planlama): Alt kademelerde planlamaya önem verimesi,
Planlar arasında, -birlik, - devamlılık, -esneklik, -doğruluk
koşullarının yerine getirilmesi gerekir.
2- Örgütlenme: Faaliyet ve ilişkilerin düzenlenmesi ve personelin
tedarik, değerlendirme ve eğitimiyle ilgili konuları içerir.
3- Kumanda: Kumanda mevkiinde bulunan bir yönetici; 1- astlarını
tanımalı, onlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır, 2- kurumu personele
karşı bağlayan anlaşmaları bilmelidir, 3- personele tutum ve
davranışları ile örnek olmalıdır, 4- astlarını düzenli bir biçimde
kontrol etmelidir, 5-yardımcıları ile toplantı düzenlemelidir, 6- işin
teferruatı ile ilgilenmemelidir, 7- personelde çalışma, girişim ve
sadakat fikrinin hakim olmasına çalışmalıdır, 8- ehliyetsiz personeli
işten uzaklaştırmaktan çekinmemelidir.
YÖNETSEL TEORİ: HENRİ
FAYOL (1841-1925)
Henri Fayol’un Yönetim Fonksiyonları;
4- Koordinasyon: İyi bir koordinasyon için; 1-her bölüm diğer
bölümlerle birlikte harekete geçer, 2- her bölümü oluşturan
kısımlar ve bunlara bağlı görevliler gerek kuruluşun gördüğü
işten paylarına düşen görevin ve gerek birbirine karşı
yapacakları karşılıklı yardımın ne olduğunu açıkça bilirler, 3çeşitli bölümlerin ve bunlara bağlı kısımların faaliyet programları
kurumun içinde bulunduğu koşullara uygundur.
5- Kontrol: Bir kuruluşta her şeyin yapılan programa verilen
emirlere, kabul edilen ilkelere uygun olarak yürütülüp
yürütülmediğini ifade eder.
WEBER’İN BÜROKRASİ
MODELİ (1864-1920)
Weber bürokrasinin ideal tiplerini çizmiştir. Burada ‘ideal’ olması
gereken anlamında değil hipotetik (düşünsel) anlamında
kullanılmıştır.
o Weber’e göre aristokrasi karşısında yükselen burjuvazinin haklarını
koruyan bir yapıdır bürokrasi.
o İşe alınma ve yükselme sınav ve kurallara bağlıdır, yani aristokrat
olmaya gerek yoktur.
o
o
Bürokrasiye iten nedenler;
1- Hizmet arzı ve kitlelerin büyümesi
2- Örgütün yüklediği görevlerin keyfi olarak artması
3- Hukuk düzeninin yerleşmesi
4- Maddi araçların otorite sahibinin elinde toplanması
WEBER’İN BÜROKRASİ
MODELİ (1864-1920)
Bürokrasi; Geniş bir alana yayılmış toplumsal fiil ve haraketlerin rasyonel ve
objektif esaslara uygun olarak düzenleme sürecidir.
Örgütler
rasyonelleştirilmelidir. Değer
yargılarına
yer
verilmemelidir.
Uzmanlaşmış birimlerde dünya görüşü ve değer yargılarının yeri yoktur.
Örgütler ‘yetki yapısı teorisinin’ bir parçasıdır ve 3 tür yetki vardır;
1- Geleneksel yetki: Doğuştan kazanılan statü (kişisel)
2- Karizmatik yetki: Kişinin kutsallık, kahramanlık gibi üstün niteliklerine dayanır
(kişisel)
3- Ussal yetki: Yetkiyi kazanarak seçimle alır. İdeal bürokrasi ussal yetkiye
dayanır ya da bürokrasi için en uygun yetki tipi ussal yetkidir. (kişisel değil
biçimseldir).
İdeal Örgüt: Dakiklik, devamlılık, disiplin, güvenirlik, sonuçları önceden
görebilme, rasyonel (ussal) görev ve sorumlulukların belirlenip dağıtılmış
kimin ne yapacağı tayin edilmiştir.
İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI (1930’LU
YILLAR)
o
Klasik yönetim düşüncesi gelişimin en yüksek düzeylere ulaştığı
yıllarda ‘insan ilişkileri’ adında yeni bir yaklaşım oluşmaya
başlamıştır.
İnsan İlişkileri Yaklaşımı;
1- bireylerin birbirinden farklı olduğunu
2- insanın bir bütünü teşkil ettiğini
3- davranışların nedene dayandığını
4-insanın üretim faktörlerinden biri olduğunu
5- örgütün bir sosyal sistem niteliği taşıdığını
6- insanın örgüte örgütün de insan dayandığını savunur.
o
İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI (1930’LU
YILLAR)
İnsan İlişkileri Yaklaşımının doğuşunda ‘Hawthorne Araştırmaları’ nın önemi
çok büyüktür.
o
Elton Mayo İnsan İlişkileri Yaklaşımın öncüsü olmakla birlikte Hawthorne
araştırmalarına öncülük etmiştir
o Western Electiric şirketinin ‘Hawthorne’ tesislerinde Kasım 1924’de başlayan
ve literatürde ‘‘Hawthorne Araştırmaları’ olarak biline bir dizi araştırmanın
ortaya çıkardırdığı bulgular, insan ilişkileri yaklaşımının dayandığı temel
fikirleri teşkil etmiştir.
o
Hawthorne Araştırmalarının sonucunda elde edilen bulgular;
1- Sosyal ihtiyaçlar vurgulanmıştır
2- Klasik yönetim düşüncesindeki ‘ussal (akılcı) insan’ varsayımı yerine ‘sosyal
insan’ varsayımı alınmıştır.
3- Yönetici rolünün denetleyici ve motive edici olmaktan çıkıp, üst kademelerle
alt kademeler arasında ‘tampon’ rolüne dönüştürmüştür.
o
KOŞULBAĞIMLILIK YAKLAŞIMI
(CONTINGENCY TEHORY)
o
o
o
o
o
o
Koşulbağımlılık yaklaşımı temel olarak sistem kuramına dayanır.
Sistem kuramındaki temel soru ‘canlı organizma nasıl ayakta
kalır’dır. Çevre canlı organizma için belirsiz bir şeydir.
Koşulbağımlılık yaklaşımının odak noktası yapıdır. Yapısal boyutlar
ve bunun etrafında bağlamsal değişkenler vardır.
Açık sistem görüşüne dayanır; çevre-örgüt etkileşimi
Temel söylemi: Örgütlerin çevresel koşullara uyumudur. Çevre
belirleyicidir. Örgüt yapılarındaki farklılığı çevredeki belirsizliğin
derecesine bağlar.
Koşulbağımlılık yaklaşımı Thompson ‘a (1956) dayanır. Taylor ve
Fayol’a atıf yaparak deneyimlerden yola çıkarak örgütleri anlamanın
pek bir şey ifade etmeyeceğini bir kuram oluşturmak gerektiğini
belirtiyor.
Yapısal boyutlar
Çevre
Kültür
-Biçimsellik (kurallar)
- Uzmanlaşma (iş bölümü,
işlerin küçük parçalara
ayrılması)
- Hiyerarşi (alt-üst)
- Merkezileşme (yetki devri)
- Profesyonelleşme
(çalışanların eğitim düzeyi)
- Personel oranı (teknik
çekirdekteki personelin
toplam personeldeki oranı)
Teknoloji
Hedef
Büyüklük
KOŞULBAĞIMLILIK YAKLAŞIMI
(CONTINGENCY TEHORY)
o
o
o
o
o
Galbraith (1977)
Yapıyı bilgi işleme kapasitesi ile açıklamaya çalışır
Çevre örgüt için belirsizlik kaynağı ise bu belirsizlik bir bilgi işleme
ihtiyacı doğurur. Örgütlerde bilgi işleme ihtiyacına göre yapı kurarlar.
Belirsizlik arttığında örgütler bilgi işleme kapasitesi yüksek yapılara
doğru gider. Bu da biçimselleşmenin ve hiyerarşinin az olduğu
(organik yapı) yapılara neden olur. Belirsizliğin az olduğu koşullarda
ise organik yapıya gerek yoktur. Biçimselliğin ve hiyerarşinin yüksek
olduğu yapılar uygundur (mekanik yapı).
Woodward (1958), Aston Grubu
 YÖNETİM İŞLEVLERİ
Yönetim işlevleri
 Planlama
Amaç saptama, amaçlara ulaşma planları
 Örgütleme
Yapının tasarımı ve amaçlara ulaşacak şekilde
kadrolanması
 Yöneltme
Çalışanların amaçlara yöneltilmesi ve isteklendirilmesi
 Denetleme
Hedeflerin başarılma derecesinin saptanması
planlama
Neyin, ne zaman, ne maksatla, nasıl, nerede ve kim
tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma faaliyetidir.
Planlama örgütteki çeşitli çıkar gruplarının ve örgütün
çevreye yönelik birbiriyle çelişen amaçlarının öncelik ve
zamanlamalarını belirlemek üzere başlatılır.
Örgütteki diğer işlevlere girdi olarak amaçları sağlayan ve
örgütün çevreye uyum sağlayarak veya rekabeti kazanarak
varlığını sürdürmesi için başlangıç işlevdir.
Planlama işlevinin ayırt edici
özellikleri
 Planlama bir seçim ve tercih faaliyetidir
 Planlama bir karar alma faaliyetidir
 Planlama, alınan kararlar nedeniyle,
yönetimin belirleyici ve yasalaştırıcı nitelikte
olan işlemidir
 Plan geleceğe dönüktür ve bu sebeple bir
zaman süresini gerekli kılar
 Planlama belirsizliklerin azaltılmasını amaçlar
Planlama ilkeleri
 Koşullara uygun bir zamanlama süresinin seçilmesi
 Çevre faktörlerinin dikkate alınması
 Takım halinde çalışma ve eşgüdüme önem
 Somut verilere dayalı, gerçekçi olma
 Esnek ve amaca uygun olarak alternatif planları
kapsayacak şekilde yazılı hale gelme
Planlama işlevi
Strateji geliştirme (SWOT)
Vizyon:
 kapsadığı sürenin uzunluğu hem de örgüte etki
derecesi bakımından en etkili amaç
 Örgütün uzun dönemde ulaşmak istediği nokta
 Kolayca ulaşılmayan, iddialı, örgütün tümünü
kapsayan amaç
Misyon:
 Örgütün bütünü ile ilgili ve örgütün tümünü kapsayan
bir amaçtır.
 Örgütün varlık nedenidir.
 Amaçlar örgütün alt kademelerine indikçe hem etki
derecesi olarak daralmakta hem süre olarak kısalmaktadır
 Bu amaçların daha alt kademelerde ifadesi hedeflere
dönüşmektedir.
 Amaçlara ulaşmak için vizyondan bireysel amaçlara kadar
bir amaç planlaması yapılması gerekir.
 Planlama sisteminin zorlukları farklı yönetim
kademelerinde farklı boyutlar niteliğe bürünür
 Alt kademelerden stratejik seviyelere gidildikçe basitten
karmaşığa; belirlilik ortamından belirsizliğe; yapılandırılmış
sorunlardan daha önce karşılaşılmamış ve
yapılandırılmamış sorunlara kısa dönemden uzun döneme
geçiş söz konusudur.
Plan türleri
 Sürekli Planlar:
Her gereksinim duyulduğunda tekrarlayan biçimde
kullanılan düzenlemeler
Politika (faaliyetlerin yerine getirilmesinde yol
gösterici olarak yararlanılan ilke-0 hata)
prosedür, yöntem (bir işin yapılması için izlenmesi
gereken adımlar-personel seçimi)
kural ve düzenlemeler (örgütte daha kesin ve net
durumları ortaya koyar-işe gelme saati)
 Tek kullanımlı planlar
Strateji-taktik-program-bütçe-proje
örgütleme
Birden çok çalışanın belirli bir amacı
gerçekleştirmesi için bir araya getirilmesi
Örgütün amaç ve görevlerini en etkili bir şekilde
başarmak, tüm kaynaklarını bir araya
getirmek ve eşgüdümlemek amacıyla
faaliyetleri, işleri ve çalışanları arasındaki
ilişkileri düzenleme süreci
Bir yönetici örgütlenmede
 Yapılacak işlerin, görevlerin saptanması ve
gruplandırılması
 Örgütün sahip olduğu tüm kaynakalrı
değerlendirmesi
 Birimlerde görev yapacak işgören
niteliklerinin belirlenmesi
 Görevlerin yerine getirilmesi için gerekli yer
araç ve yöntemlerin saptanması
 Görev alacakların yetki ve sorumluluklarının
belirlenmesi
Örgüt tasarımı ve bölümlere ayırma
Örgüt tasarımı, örgütün varlık sebebi olan
amaçlar, işbölümü ve eşgüdüm yapıları ile
örgüt personeli arasında en iyi uyumu
sağlama çabasıdır.
 İşlevsel bölümlendirme
 Sürece göre bölümlendirme
 Mal/hizmete göre bölümlendirme
 Müşteriye göre bölümlendirme
 Coğrafi esaslı bölümlendirme
 Matris ve Proje tipi bölümlendirme
Örgüt tasarımını etkileyen faktörler
Örgütlenme için tek en iyi yol yoktur
Örgütlenmenin bütün yöntemleri aynı derecede
etkin değildir.
Örgüt yapısını etkileyen faktörler
 Kültür
 Çevre
 Amaçlar ve strateji
 Büyüklük
 Teknoloji
Örgüt yapısının değişkenleri
 Biçimsellik
 Uzmanlaşma
 Hiyerarşi
 Merkeziyetçilik
 Profesyonelleşme
 Personel oranları
Yetki ilişkileri:
 Hat yetkisi: herhangi bir üst ile astın ilişkisi
 Kurmay yetkisi: karar verme yetkisine sahip
yöneticilere destek, öneri, danışmanlık
hizmeti verme ile ilgili yetki
 İşlevsel yetki: uzmanlık alanına dönük yetki
Denetim alanı
 Hiyerarşinin yüksekliğini belirleyen ve
yöneticinin etkili bir şekilde yönetebileceği
astlarının sayısı
 Aynı büyüklükte iki örgüt için eğer denetim
alanı dar ise yüksek; denetim alanı geniş ise
basık bir yapı görülmektedir.
yöneltme
Örgütün insan kaynağının örgütün amaç ve
görevlerini gerçekleştirmek için istenilen yönde
davranış göstermesinin sağlanması ve
harekete geçirilmesidir.
Liderlik
Motivasyon
İleitşim
denetim
 Denetim mevcut durumun izlenerek ve
ölçülerek, ne yapıldığının, nereye
ulaşıldığının ve nerede bulunulduğunun
belirlenmesi, daha önceden belirlenen
standartlarla karşılaştırılması ve
değerlendirilmesidir.
Bir denetim sisteminin temel aşamları
 Denetim standartlarının belirlenmesi
 Sonuçların ölçümü
 Karşılaştırma ve farkın ölçümü
 Düzeltici önlem alınması
Denetim yöntemlerinin türleri
 Faaliyet öncesi denetim
Faaliyet yapılmadan önce, gerekli insan gücü, malzeme ve mali
kaynakların bütçelenmesinin yapılması esastır.
 Gözden geçirici denetim
Denetim yönetiminde faaliyeti devam ettirebilmek için önceden
belirli bir sürecin onaylanması ya da belirli koşulların sağlanması
 Yönlendirici denetim
Belirli bir faaliyet dizisinin tamamlanmasını beklemeden önce
standarttan sapma notalarının belirlenmesi ve düzeltilmesi
 Faaliyet sonrası denetim
Tamamlanan bir faaliyetin sonuçlarını ölçer