Transcript ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک و پیاده سازی در شرکت

‫ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک‬
‫( ‪) SPACE‬‬
‫و پیاده سازی در گروه خودروسازی بهمن‬
‫تهیه کنندگان ‪:‬‬
‫معصومه صالحی‬
‫نیلوفر صفری کرهرودی‬
‫‪2‬‬
‫فهرست‬
‫در ابتدا ‪:‬‬
‫‪ .1‬آشنایی با‬
‫مدیریت‬
‫استراتژیک‬
‫‪ .2‬هولدینگ ها‬
‫‪ .3‬سپس معرفی‬
‫ابزار های‬
‫زیر ‪:‬‬
‫• ‪Space matrix‬‬
‫‪3‬‬
‫مقدمه‬
‫دنياي امروز ‪ ،‬دنياي‬
‫تغييروتحوالت است‪.‬در اين‬
‫و‬
‫شرکتها‬
‫راستا‬
‫سازمانهاي بزرگ ناگزير‬
‫خود را دربرابر اين‬
‫تغييرات مي بينند که‬
‫گاهي بصورت فرصت و گاهي‬
‫بصورت تهديد‪ ،‬نمود پيدا‬
‫ميکنند‪.‬با توجه به اين‬
‫‪4‬‬
‫ادامه‬
‫• فرهنگ مديريت طی دو دهه‬
‫گذشته ‪ ،‬مزيت و اهميت‬
‫تفکر استراتژيک در بين‬
‫مديران و سازمان ها به‬
‫سبب ايجاد موقعيت برتر‬
‫در‬
‫حفاظت‬
‫و‬
‫رقابتی‬
‫برابرتغييرات محيطی را‬
‫مورد تأکيد قرار داده‬
‫است و بدين رو‪ ،‬بيشتر‬
‫سازمان ها بهره گيری از‬
‫‪5‬‬
‫مديريت و برنامه ريزی‬
‫استراتژيک‬
‫• مديريت و برنامه ريزی‬
‫استراتژيک ‪ ،‬در دنيای‬
‫امروز تنها رويکردی می‬
‫باشدکه ميتواند در جهان‬
‫سيال و پيچيده و متغير‬
‫کنونی راهی برای رشد و‬
‫سازمانها‬
‫شکوفايی‬
‫بازکرده و آنها را در‬
‫دستيابی به اهدافشان با‬
‫‪6‬‬
‫جايگاه استراتژيک‬
‫• آگاهي از نقاط قوت و ضعف‬
‫داخل سازمان و از طرفي‬
‫فرصتها و تهديدات موجود‬
‫اين‬
‫سازمان‬
‫محيط‬
‫در‬
‫توانايي را به سازمان‬
‫و‬
‫موقعيت‬
‫تا‬
‫ميدهد‬
‫جايگاه استراتژيک خود را‬
‫ارزيابي نمايد‪.‬چيزي که‬
‫تداوم‬
‫باعث‬
‫امروزه‬
‫‪7‬‬
‫ادامه‬
‫بنابراين ‪ ،‬براي شناسايي وجود‬
‫يا عدم وجود مزيت رقابتي و‬
‫پاسخ به تغييرات و شرايط محيط‬
‫با استفاده از روش تدوين‬
‫استراتژي‪،‬الزم است تا موقعيت و‬
‫جايگاه بازار و شرکت در هريک‬
‫از دوزمينه فوق بررسي شود‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫مديريت استراتژيک‬
‫استراتژيک‬
‫عبارت‬
‫مديريت‬
‫است از‪:‬‬
‫• بررسی محيطی (هم محيط‬
‫خارجی و هم محيط داخلی)‬
‫• تدوين استراتژی‬
‫• اجرای استراتژی‬
‫• ارزيابی و کنترل‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫ادامه‬
‫مديريت‬
‫‪‬بنابراين‬
‫استراتژيک بر نظارت و‬
‫ارزيابی بر فرصت ها و‬
‫تهديدهای خارجی در سايه‬
‫توجه به نقاط قوت و ضعف‬
‫يک شرکت تأکيد دارد‪.‬‬
‫استراتژيک‬
‫‪‬مديريت‬
‫و‬
‫ها‬
‫تصميم‬
‫مجموعه‬
‫اقدامات مديريتی است که‬
‫‪10‬‬
‫هولدینگ‬
‫‪‬در زبان انگليسی «هولدينگ»‬
‫مترادف با‬
‫”‪CORPORATE‬و‪“PARENT‬‬
‫آورده شده است و در زبان فارسی‬
‫شايد بتوان آن را مترادف با‬
‫«فراگير» و يا «مادر» قرار‬
‫داد‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫مفهوم‬
‫يک‬
‫هولدينگ‬
‫• شرکت‬
‫شامل‬
‫که‬
‫است‬
‫سازمان‬
‫شرکت های ديگر به نام‬
‫اين‬
‫است‪.‬‬
‫تابعه‬
‫های‬
‫شرکت بايد صورتهای مالی‬
‫به‬
‫را‬
‫تلفيقی‬
‫سرمايه گذاران خود و‬
‫کميسيون بورس و اوراق‬
‫دهد‪.‬‬
‫ارائه‬
‫بهادار‬
‫‪12‬‬
‫استراتژی هولدينگ‬
‫• اگر بپذيريم که هلدينگ يک‬
‫شرکت چند کسبوکاره است‪ ،‬پس‬
‫مديران آن مدام بايد پورتفوی‬
‫کسبوکار خود را مورد ارزيابی‬
‫قرار دهند تا کسب وکارهای‬
‫کاهنده ارزش را از پورتفوی‬
‫خود خارج وکسبوکارهاي ارزش‬
‫زا را توسعه دهند‪ .‬بنابراين‬
‫تجزيه‬
‫با‬
‫هلدينگ‬
‫مديران‬
‫بر‬
‫حاکم‬
‫شرايط‬
‫تحليل‬
‫‪13‬‬
‫چهارچوب‬
‫• در ابتدا ما نيازمند‬
‫براي‬
‫جامع‬
‫چارچوبي‬
‫می‬
‫استراتژي‬
‫تدوین‬
‫باشیم که در ادامه به‬
‫صورت جدولی جامه به آن‬
‫پرداخته میشود‪.‬‬
‫مرحله اول‪ :‬مرحله ورودي‬
‫‪14‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫(‪) EFE‬‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫( ‪) CPM‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫( ‪) IFE‬‬
‫مرحله دوم‪ :‬مرحله مقايسه‬
‫ماتريس تهديدات‬
‫فرصتها‪ ،‬نقاط‬
‫ضعف و نقاط‬
‫قوت‬
‫( ‪)TOWS‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫استراتژيک‬
‫( ‪) SPACE‬‬
‫مرحله سوم‪ :‬مرحله تصميم گيري‬
‫ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي‬
‫( ‪) QSPM‬‬
‫ماتريس گروه‬
‫مشاوران بستن‬
‫( ‪) BCG‬‬
‫ماتريس داخلي و‬
‫خارجي‬
‫( ‪) IE‬‬
‫ماتريس استراتژي‬
‫اصلي‬
‫‪15‬‬
‫آشنايی با ماتريس ‪SPACE‬‬
‫‪SPACE‬‬
‫‪‬ماتريس‬
‫پيچيده تر از‬
‫تحليل ‪ SWOT‬است ‪.‬‬
‫کمی‬
‫فقط‬
‫تجزيه و‬
‫‪ ‬ماتريس ‪ SPACE‬متغير های‬
‫ارزيابی‬
‫را‬
‫مختلف‬
‫می کند و آنها را با‬
‫توجه به اهميت آنان برای‬
‫‪16‬‬
‫آشنايی با ماتريس ‪SPACE‬‬
‫• اين تجزيه و تحليل چهار‬
‫حوزه مختلف (دو داخلی و دو‬
‫خارجی) است که نشان دهنده‬
‫چهار ربع‪.‬‬
‫• هدف از اين ماتريس ‪ :‬قرار‬
‫شرکت در يکی از اين‬
‫دادن‬
‫يک‬
‫وارائه‬
‫ربع‬
‫چهار‬
‫پيشنهاد‪ ،‬در مورد چه نوع از‬
‫يک شرکت‬
‫استراتژی هايی را‬
‫بايد دنبال کند ‪:‬‬
‫‪ .1‬محافظه کار‬
17
18
‫ماتريس ‪ - SPACE‬نمونه‬
‫استراتژي ها‬
‫تهاجمی‬
‫رقابتی‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫يکپارچگی عمودی رو‬
‫به جلو‬
‫يکپارچگی عمودی رو‬
‫به عقب‬
‫افقی‬
‫تنوع همگيکپارچگی‬
‫ناهمگون‬
‫ون ‪،‬‬
‫يا رو‬
‫عمودی‬
‫يکپارچگی‬
‫افقی‬
‫به جلو‬
‫يکپارچگی عمودی رو‬
‫به عقب‬
‫يکپارچگی افقی‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫محافظه‬
‫کارانه‬
‫تدافعی‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫تنوع همگون‬
‫کاهش دادن فعاليت‬
‫فروش يا واگذاری‬
‫بخش هايی از‬
‫سازمان‬
‫انحالل‬
‫تنوع همگون‬
20
‫‪21‬‬
‫ابعاد استراتژيک داخلی‬
‫‪ .1‬قدرت مالی ‪FS‬‬
‫امور‬
‫اين شامل همه موارد مرتبط با‬
‫مالی اين شرکت ‪:‬‬
‫• بازگشت سرمايه ‪:ROI‬‬
‫چه مقدار پول از هر واحد از پول‬
‫سرمايه گذاری شده برگشته است‪.‬‬
‫• نقدينگی ‪:‬‬
‫چگونه يک شرکت می تواند همه دارايی‬
‫خود را به جريان نقدی تبديل کند ‪.‬‬
‫هر يک از اين متغير ها يک مقدار‬
‫‪22‬‬
‫ابعاد استراتژيک داخلی‬
‫‪ .2‬مزيت رقابتی _ ‪CA‬‬
‫‪‬سهم بازار‬
‫‪‬کيفيت محصول‬
‫‪ ‬چرخه عمر محصول‬
‫‪‬وفاداری مشتری‬
‫‪ ‬دانش‬
‫‪ ‬قدرت شرکت از تامين کنندگان‬
‫و واسطه آن برخی از متغيرهای‬
‫در نظر گرفته شده است‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫نکته‬
‫• همانطور که در ديگر‬
‫ابعاد استراتژيک داخلی‪،‬‬
‫هر متغير در نظر گرفته‬
‫شده ‪ ،‬يک مقدار عددی‬
‫است‪ ،‬در اين مورد نيز‬
‫(که‬
‫‪-1‬‬
‫از‬
‫اعداد‬
‫(که‬
‫‪-6‬‬
‫تا‬
‫بهترين)‬
‫بدترين) در نظر گرفته‬
‫‪24‬‬
‫ابعاد استراتژيک خارجی‬
‫‪ .1‬قدرت صنعت‪IS-‬‬
‫اين نيروهای خارجی که متعلق به‬
‫صنعت که در آن شرکت فعاليت‬
‫های خود را توسعه می دهد‪.‬‬
‫متغيرها‪:‬‬
‫‪ ‬پتانسيل رشد‬
‫‪ ‬پتانسيل سود‬
‫‪ ‬ثبات مالی‬
‫‪ ‬استفاده از منابع و بهره وری‬
‫‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫ابعاد استراتژیک خارجی‬
‫‪ .2‬ثبات محیط _ ‪ES‬‬
‫‪.‬این که چقدر محیط بازاری که شرکت در آن است‪ ،‬با ثبات‬
‫است‪.‬متغیرهایی مثل ‪:‬‬
‫‪ ‬نرخ تغییرات تکنولوژیکی‬
‫‪ ‬تورم‬
‫‪ ‬تغییرات تقاضا‬
‫‪26‬‬
‫ادامه‬
‫‪ ‬محدوده قيمت از محصوالت‬
‫رقيب‬
‫‪‬خطرات ناشی از صنعت‬
‫‪ ‬موانع را برای ورود و‬
‫يا خروج از بازار در‬
‫نظر گرفته شده‪.‬‬
‫‪‬نمره از ‪(-1‬بهترين) تا‬
‫‪( -6‬بدترين) است که به‬
‫هر يک از متغيرهای در‬
‫نظر گرفته شده است‪.‬‬
27
‫‪28‬‬
‫نحوه ترسيم‬
‫‪29‬‬
‫نحوه ترسیم‬
‫‪30‬‬
‫مطالعه موردی‬
‫پياده سازی اين ماتريس در‬
‫گروه خودروسازی بهمن و نيز‬
‫بررسی کلی در چهار صنعت‪:‬‬
‫‪-1‬پتروشيمی‬
‫‪-2‬بورس‬
‫‪-3‬سيمان‬
‫‪-4‬خودرو‬
‫از طريق ارائه پرسشنامه‬
‫و تحت شرايط بيان شده در‬
‫شرکت بهمن در صنايع بررسی‬
‫شده (در اساليد بعد)‬
‫مطالعه موردی‬
‫‪31‬‬
‫صنعت‬
‫خودرو‬
‫سیمان‬
‫پتروشیمی‬
‫بورس‬
‫توان مالی‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط رو به‬
‫باال‬
‫مزیت رقابتی‬
‫متوسط‬
‫ندارد‬
‫کم‬
‫متوسط‬
‫جذابیت صنایع‬
‫دارد‬
‫دارد‬
‫دارد‬
‫دارد‬
‫ابعاد‬
‫استراتژیک‬
‫‪32‬‬
‫استراتژی تهاجمی‬
‫‪33‬‬
‫استراتژی تهاجمی _‬
‫‪Aggressive‬‬
‫استراتژيی موثر است که ‪،‬ترکيبی‬
‫از استراتژی تدافعی و استراتژی‬
‫تهاجمی باشد‪.‬برای کمک به کسب و‬
‫حفاظت ازآنچه که‬
‫کار به منظور‬
‫بدست آورده وآنچه در بازار‬
‫رقابتی بدست خواهد آورد‪.‬‬
‫استراتژي‬
‫تعریف‬
‫رسوخ در بازار‬
‫باالبردن سهم بازار براي محصوالت یا خدمات كنوني از مجراي افزایش تالشهاایي كاه‬
‫در زمینه بازاریابي انجام ميشود‬
‫‪34‬‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫عرضه خدمات و محصوالت كنوني به مناطق جغرافیایي جدید‬
‫باالبردن فروش از طریق بهبود بخشیدن به محصوالت و خدمات كنوني یاا عرضاه ناو‬
‫جدید آن محصوالت و خدمات‬
‫یكپارچگي عمومي به پایین‬
‫به دست آوردن مالكیت یا افزایش كنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشي‬
‫یكپارچگي عمومي به باال‬
‫به دست آوردن مالكیت یا افزایش كنترل بر عرضهكنندگان مواد اولیه‬
‫یكپارچگي افقي‬
‫به دست آوردن مالكیت یا افزایش كنترل بر شركتهاي رقیب‬
‫تنو همگون‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جدید ولي مرتبط‬
‫تنو ناهمگون‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جدید و غیرمرتبط‬
‫تنوع افقي‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جديد و غیرمرتبط براي مشتريان كنوني‬
‫مشاركت‬
‫يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه ميدهند تا به هدفهاي مشترك خاص ي دست يابند‬
‫‪35‬‬
‫بورس‪ -‬مطالعه موردی‬
‫بورس‬
‫‪0.09, 0.3‬‬
‫‪0, 0‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.06‬‬
‫جذابیت صنعت‬
‫‪0.02‬‬
‫‪0‬‬
‫توان مالی‬
‫‪0.35‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪0.25‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪0‬‬
‫‪36‬‬
‫استراتژی تدافعی‬
‫استراتژي‬
‫تعريف‬
‫كاهش‬
‫گروهبندي جديد در هزينه و دارايي براي‬
‫معكوس كردن سير نزولي فروش و سود‬
‫مشاركت و تشكيل‬
‫كنسرسيوم ها‬
‫تشكيل تركيبي از چند شركت و يا‬
‫موسسه مشابه و يا هم جهت براي نيل‬
‫به اهداف مشترك‬
‫استراتژي تركيبي‬
‫انحالل بعضي از واحدها و تركيب آنها يا‬
‫تركيب چند وظيفه خدمتي و يا توليدي در‬
‫واحدهاي جديد(اصالح ساختار)‬
‫‪37‬‬
‫واگذاري‬
‫انحالل‬
‫فروش يك واحد مستقل يا بخشي از يك سازمان‬
‫با توجه به ارزش يكايك داراييهاا ‪ ،‬فاروش‬
‫‪38‬‬
‫استراتژی مشارکت‬
‫در اين شرايط حاالت‬
‫مختلفی ممکن است‬
‫اتفاق افتد که چند‬
‫مورد آن را در ادامه‬
‫بيان ميداريم ‪:‬‬
‫‪39‬‬
‫ادامه‬
‫• ‪ -1‬هنگامی که يک موسسه خصوصی‬
‫با يک شرکت عمومی (سهامی‬
‫عام) اقدام به مشارکت نمايد‪:‬‬
‫در اين مشارکت وضع به گونه ای‬
‫است که شرکت تازه تأسيس می‬
‫زيادی‬
‫مزايای‬
‫از‬
‫تواند‬
‫مزايا‬
‫اين‬
‫شود‪.‬‬
‫برخوردار‬
‫عبارتند از مالکيت خصوصی‪،‬‬
‫بين‬
‫نزديک‬
‫بسيار‬
‫رابطه‬
‫مالکان‪ ،‬بهره مند شدن از‬
‫‪40‬‬
‫ادامه‬
‫‪ -2‬هم افزايی توانمندی های‬
‫شرکت های رقيب‪:‬‬
‫هنگامی که شايستگی ها و‬
‫ويژگی های برجسته دو شرکت‬
‫رقيب می تواند در هم ادغام‬
‫شود‪ .‬اين موقعيت پديده ای‬
‫کامل به وجود می آورد‪.‬‬
‫البته توجه داشته باشيد که‬
‫اين ويژگی ها بايد مکمل‬
‫اينکه‬
‫نه‬
‫باشند‬
‫يکديگر‬
‫‪41‬‬
‫ادامه‬
‫‪ -3‬هنگامی که يک طرح به صورت‬
‫بالقوه بسيار سودآور است ‪:‬‬
‫تصور کنيد که طرح توجيهی‬
‫مناسبی تهيه شده اما به‬
‫نياز‬
‫سنگينی‬
‫بسيار‬
‫منابع‬
‫دارد و دارای ريسک های جدی و‬
‫مخاطرات بسيار زيادی است‪.‬‬
‫منطقی باشيد و وسوسه سود‬
‫زياد را از خود دور کنيد‪.‬‬
‫توصيه می شود که هم سود و هم‬
‫‪42‬‬
‫ادامه‬
‫هنگامی که دو يا چند‬
‫‪-5‬‬
‫شرکت کوچک تر توان رقابت با‬
‫يک شرکت بزرگ را نداشته‬
‫باشند ‪:‬‬
‫يک استراتژی منطقی اين است‬
‫که شما هم بزرگ شويد‪ .‬تنها‬
‫بزرگ شدن‪ ،‬مقداری سخت است‬
‫اما يک کاسه کردن دارايی ها‬
‫و توانايی های دو يا بيشتر‬
‫سازمان های کوچکی که هم‬
‫‪43‬‬
‫استراتژی کاهش‬
‫‪ -1‬هنگامی که يک سازمان‬
‫دارای يک ويژگی بسيارمشخص و‬
‫متمايز می باشد و کامياب‬
‫نبوده است‪:‬‬
‫اين سازمان نتوانسته است پس‬
‫از چند سال به هدف های‬
‫بلندمدت و يا کوتاه مدت خود‬
‫دست يابد‪ ،‬در حالی که مزيت‬
‫يا مزايايی خاص را دارا بوده‬
‫‪44‬‬
‫ادامه‬
‫‪ -2‬هنگامی که در يک صنعت‪ ،‬سازمانی‬
‫از نظر رقابت در وضعی بسيار‬
‫ضعيف قرار دارد‪:‬‬
‫پرواضح است که بايد سطح‬
‫فعاليت های خود را کاهش دهد‪.‬‬
‫‪ -3‬سازمانی بدون نقاط قوت و‬
‫با نقطه ضعف های زياد‪:‬‬
‫کارايی‪،‬‬
‫عدم‬
‫که‬
‫هنگامی‬
‫سودآوری اندک‪ ،‬روحيه پايين‬
‫کارکنان و فشارهای سهامداران‬
‫برای بهبود عملکرد موجب فلج‬
‫‪45‬‬
‫ادامه‬
‫‪ - 4‬هنگامی که رشد سازمان‬
‫دارای چنان سرعتی بوده است‬
‫که ناگزير به کاهش می گردد‬
‫شرايط‬
‫دليل‬
‫به‬
‫هميشه‬
‫نامناسب نيست که بايد کاهش‬
‫را برگزينيد‪ ،‬بعضی مواقع‬
‫آنقدر سازمان به سرعت در‬
‫حال رشد کردن و بزرگ شدن می‬
‫باشد که بايد روند توسعه را‬
‫قدری کنترل کرد و آن را‬
‫‪46‬‬
‫استراتژی واگذاری‬
‫‪ -1‬هنگامی که يکی از بخش‬
‫های شرکت به منابع زيادی‬
‫نياز دارد‬
‫‪ -2‬بسيار بيشتر از آنچه‬
‫شرکت می تواند تأمين نمايد‪:‬‬
‫هنگامی که يک بخش شرکت‪،‬‬
‫مسئول عملکرد ضعيف کل شرکت‬
‫قلمداد شود‬
‫‪47‬‬
‫ادامه‬
‫‪ -3‬هنگامی که يکی از بخش های‬
‫شرکت با بقيه سازمان سازگار‬
‫نباشد‪ ،‬يعنی وصله ناجور باشد‬
‫بازارها‪،‬‬
‫وجود‬
‫سبب‬
‫به‬
‫کارکنان‪،‬‬
‫مديران‪،‬‬
‫مشتريان‪،‬‬
‫ارزش ها يا نيازهای متقابل‬
‫چنين وضعی به وجود خواهد آمد‪.‬‬
‫‪ -4‬هنگامی که شرکت به سرعت‪،‬‬
‫نياز به مقدار زيادی پول نقد‬
‫داشته باشد‬
‫‪48‬‬
‫استراتژی انحالل‬
‫‪ -1‬هنگامی که يک سازمان به‬
‫صورت همزمان از دو استراتژی‬
‫کاهش و واگذاری بخش هايی از‬
‫شرکت استفاده کرده است‬
‫و اين در حالی است که هيچ يک‬
‫از اين دو‪ ،‬به تنهايی موفق‬
‫نبوده اند‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫ادامه‬
‫‪ -2‬هنگامی که تنها راهی که‬
‫برای شرکت باقی مانده است‬
‫اين است که اعالن ورشکستگی‬
‫کند‪:‬‬
‫که در آن حالت انحالل شرکت‬
‫بدان معنی است که می توان به‬
‫صورتی منظم و برنامه ريزی‬
‫شده از محل فروش دارايی های‬
‫شرکت به مقدار قابل مالحظه ای‬
‫پول نقد دست يافت‪ .‬شرکت می‬
‫‪50‬‬
‫ادامه‬
‫• ‪ -3‬هنگامی که سهامداران‬
‫شرکت چنين بپندارند که از‬
‫های‬
‫دارايی‬
‫فروش‬
‫طريق‬
‫شرکت‪ ،‬زيان حاصل به کمترين‬
‫مقدار ممکن خواهد رسيد‬
‫سيمان –مطالعه موردی‬
‫‪51‬‬
‫سیمان‬
‫‪00, 0‬‬
‫‪-0.1 0‬‬
‫‪-0.05‬‬
‫مزیت رقابتی‬
‫‪-0.15‬‬
‫‪-0.1‬‬
‫‪-0.2‬‬
‫‪-0.3‬‬
‫ثبات محیطی‬
‫‪-0.4‬‬
‫‪-0.5‬‬
‫‪-0.6‬‬
‫ ‪-0.14,‬‬‫‪0.48‬‬
‫‪52‬‬
‫رقابتی‬
‫خودرو – مطالعه موردی‬
‫‪53‬‬
‫خودرو‬
‫جذابیت صنایع‬
‫‪0.6‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0, 0‬‬
‫‪0.4‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-0.05‬‬
‫‪-0.1‬‬
‫‪-0.15‬‬
‫‪-0.25‬‬
‫ثبات محیطی‬
‫‪0.52, -0.21‬‬
‫‪-0.2‬‬
‫‪54‬‬
‫مطالعه موردی‪-‬پتروشيمی‬
‫پتروشیمی‬
‫جذابیت صنایع‬
‫‪0, 0‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-0.01 0‬‬
‫‪-0.02‬‬
‫‪-0.03‬‬
‫‪Series1‬‬
‫‪-0.04‬‬
‫‪0.13, -0.06‬‬
‫‪-0.06‬‬
‫‪-0.07‬‬
‫ثبات محیطی‬
‫‪-0.05‬‬
‫‪55‬‬
‫استراتژی رقابتی‬
‫• از تالقی ‪ 2‬فاکتور جذابيت صنايع‬
‫و ثبات محيطی فضايی ايجاد‬
‫ميشود که با عنوان استراتژی‬
‫رقابتی شناخته شده است ‪.‬‬
‫• اين رويکرد زمانی توصيه ميشود‬
‫که کسب و کار امتيازهای خوبی‬
‫در اين دو محور گفته شده‬
‫داشته باشد‪ ،‬اما در همين حال‬
‫در محور های قوت مالی و‬
‫موقعيت رقابتی چندان موفق عمل‬
‫‪56‬‬
‫بدانيم‬
‫• زمانيکه با توجه به تجزيه‬
‫و تحليل داده های به دست‬
‫آمده از صنعتی ‪ ،‬نمودار‬
‫در داخل اين فضا قرار‬
‫گيرد سازمان مستعد به‬
‫های‬
‫استراتژی‬
‫کارگيری‬
‫رقابتی ميباشد تا بتواند‬
‫هم زمينه رشد را برای خود‬
‫ايجاد نمايد و هم در‬
57
‫‪58‬‬
‫استراتژی‬
‫توضيحات‬
‫یکپارچگی‬
‫عمودی به‬
‫باال‬
‫تالش برای تسلط بيشتر بر روی‬
‫تامين کنندگان مواد و تجهيزات‬
‫و‪....‬‬
‫یکپارچگی‬
‫عمودی به‬
‫پایین‬
‫افزايش مالکيت و يا کنترل‬
‫شرکت بر روی توزيع کنندگان و‬
‫يا فروشندگان‬
‫افزايش مالکيت و يا تسط بر‬
‫رقبای موجود در صنعت‬
‫تنوع محصوالت‪ ،‬افزايش کيفيت و‬
‫درنهايت تبليغ برای فروش‬
‫محصوالت جديد‬
‫یکپارچگی‬
‫افقی‬
‫رسوخ در‬
‫بازار‬
‫توسعه‬
‫بازار‬
‫دنبال بازارهاي بکر و دست‬
‫ً در اطراف ما‬
‫نخورده که عموما‬
‫وجود دارد ولی به آن توجه‬
‫نشده‬
‫‪59‬‬
‫استراتژی يکپارچگی‬
‫‪-1‬‬
‫يکپارچگی‬
‫رو به جلو‬
‫‪-2‬‬
‫يکپارچگی‬
‫رو به عقب‬
‫‪-3‬‬
‫يکپارچگی‬
‫افقی‬
‫یکپارچگی‬
‫عمودی‬
‫‪60‬‬
‫یکپارچگی افقی‬
‫جريان‬
‫مواد‬
‫جريان‬
‫توليد‬
‫فرايند‬
‫توليد‬
‫فرايند‬
‫توليد‬
‫خرده‬
‫فروشان‬
‫یکپارچگی رو به عقب‬
‫یکپارچگی رو به جلو‬
‫‪61‬‬
‫استراتژی عمودی‬
‫• استراتژی های يکپارچگی عمودی‬
‫‪:‬‬
‫اين امکان را برای شرکتها‬
‫فراهم می آورد تا بتوانند تسلط‬
‫بيشتری بر روی موارد زير اعمال‬
‫نمايند که شامل ‪:‬‬
‫ پراکندگی ها‬‫‪ -‬تامين کنندگان‬
‫‪62‬‬
‫استراتژی يکپارچگی‬
‫• يکپارچگی رو به پايين‪:‬‬
‫باعث‬
‫اقدام‬
‫اين‬
‫افزايش مالکيت و يا‬
‫کنترل شرکت بر روی‬
‫توزيع کنندگان و يا‬
‫فروشندگان ميشود‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫استراتژی يکپارچگی‬
‫راهنمای يکپارچگی رو به جلو ‪:‬‬
‫‪ ‬زمانيکه توزيع کنندگان گران قيمت‬
‫‪ ،‬غير قابل اعتماد‪ ،‬ناتوان در‬
‫برآوردن نيازها می باشند ‪ ،‬از اين‬
‫روش استفاده ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬زمانيکه توزيع کنندگانی با سطح‬
‫کيفيت محدود در دسترس است‪.‬‬
‫‪ ‬زمانيکه شرکت در رقابت خود با‬
‫صنعتی رو به رو می باشد که رشد‬
‫سريعی دارد‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫استراتژی يکپارچگی‬
‫• يکپارچگی رو به باال ‪:‬‬
‫در اين حالت تالش بر‬
‫آن است که بتوانند بر‬
‫کنندگان‬
‫تامين‬
‫روی‬
‫تسلط بيشتری بيابند‬
‫‪65‬‬
‫استراتژی‬
‫يکپارچگی‬
‫راهنمای يکپارچگی رو به‬
‫عقب ‪:‬‬
‫تامين‬
‫‪ ‬زمانيکه‬
‫کنندگان گران قيمت ‪،‬‬
‫اعتماد‪،‬‬
‫قابل‬
‫غير‬
‫برآوردن‬
‫در‬
‫ناتوان‬
‫نيازها می باشند ‪ ،‬از‬
‫استفاده‬
‫روش‬
‫اين‬
‫ميشود‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫ادامه‬
‫‪ ‬رشد در بخش صنعت باال‬
‫باشد‪.‬‬
‫ويژگی‬
‫دو‬
‫هر‬
‫‪‬شرکت‬
‫نيروی انسانی و سرمليه‬
‫برای ورود به کسب و کار‬
‫جديد را داشته باشد‪.‬‬
‫‪‬تامين کنندگان دارای‬
‫حاشيه سود باال باشند‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫استراتژی يکپارچگی‬
‫• يکپارچگی افقی ‪:‬‬
‫« تالش برای افزايش‬
‫مالکيت و يا تسط بر رقبای‬
‫موجود در صنعت‪».‬‬
‫‪68‬‬
‫استراتژی يکپارچگی‬
‫• راهنمای يکپارچگی افقی‪:‬‬
‫‪ ‬زمانی که رقابت در صنعت‬
‫در حال رشد باال باشد‪.‬‬
‫مهم‬
‫مزايای‬
‫از‬
‫‪ ‬يکی‬
‫رقابتی ‪ ،‬افزايش مقياس‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف در فعاليتها به دليل‬
‫مشکالت و ضعف مديريتی و يا‬
‫‪69‬‬
‫نفوذ در بازار‬
‫‪ ‬راهکار جالب ‪ ،‬اجرای‬
‫افکار و ايدههای جديد‬
‫محصوالت‪،‬‬
‫تنوع‬
‫است‪.‬‬
‫افزايش کيفيت و درنهايت‬
‫تبليغ برای فروش محصوالت‬
‫جديد از جمله تکنيکهايی‬
‫است که مديران متبحر از‬
‫آنها استفاده میکنند‪.‬‬
‫‪70‬‬
‫توسعه بازار‬
‫در اين استراتژي به‬
‫‪‬‬
‫دنبال بازارهاي بکر و دست‬
‫ً در اطراف‬
‫نخورده که عموما‬
‫ً‬
‫ما وجود دارد ولي غالبا‬
‫نگرش‬
‫شيوه‬
‫دليل‬
‫به‬
‫کاناليزه شده ما نسبت به‬
‫بازار ديده نمي شوند‪ ،‬مي‬
‫گردد‪ .‬كشف بازارهاي تازه‬
‫و نفوذ در آنها الگويي‬
‫موثر براي اين استراتژي‬
‫مي باشد‪ .‬آنچه مسلم است‬
‫‪71‬‬
‫توسعه محصول‬
‫براي اين كه مشتريان بيشتر‬
‫‪‬‬
‫محصول را خريد كنند و در نتيجه‬
‫فروش ما را افزايش دهند مي توان‬
‫با رهيافت توسعه محصول‪ ،‬ميزان‬
‫استفاده مشتريان را با روندي‬
‫صعودي دچار تغيير نمود در حقيقت‬
‫با استفاده از تاكتيكهايي چون‪:‬‬
‫كشف كاربردهاي جديد از محصول كه‬
‫نيازهاي جديدي را ارضا كند‪،‬‬
‫كاهش دادن حاشيه سود و فروش‬
‫اضافي محصول‪ ،‬در دسترس قرار‬
‫‪72‬‬
‫تشکيل مشارکت‬
‫• شرکتها از تمام صنايع و‬
‫تمام دنيا نوعی از پيمانها‬
‫و مشارکتهای راهبردی را جهت‬
‫تکميل نقاط قوت و افزايش‬
‫ميزان رقابت پذيری خود در‬
‫در‬
‫رقابتی‬
‫بازارهای‬
‫بين‬
‫و‬
‫داخلی‬
‫بازارهای‬
‫المللی برگزيده اند‪ .‬امروزه‬
‫استفاده از اين مشارکتها‬
‫رونق بيشتری يافته به اين‬
‫‪73‬‬
‫استراتژی محافظه‬
‫کارانه‬
‫‪74‬‬
‫استراتژی‬
‫• هنگامی که بر روی محور‪( y‬توان‬
‫مالی ) و محور ‪( x‬ثبات صنعت )‬
‫داده ها قرار ميگيرند و پيکان‬
‫قرار‬
‫فضايی‬
‫در‬
‫نظر‬
‫مورد‬
‫ميگيرد که بر اساس مدل ‪SPACE‬‬
‫سازمان بايد استراتژی محافظه‬
‫کارانه را پی گيری نمايد‪.‬‬
‫بردار‬
‫مختصات‬
‫که‬
‫• هنگامی‬
‫ارزيابی سازمان ‪ ،‬در منطقه‬
‫محافظه کار قرار گيرد‪ ،‬بدين‬
‫‪75‬‬
‫نکته‬
‫های‬
‫استراتژی‬
‫• اغلب‪،‬‬
‫شامل‬
‫کارانه‬
‫محافظه‬
‫تمهيدات الزم برای ارتقا‬
‫بهره وری و رسوخ محدود‬
‫در بازار‪ ،‬افزايش محدود‬
‫ظرفيت توليد و غيره می‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫اقدامات‬
‫• در اين شرايط کسب و کار در‬
‫يک‬
‫در‬
‫ضعيف‬
‫موقعيت‬
‫يک‬
‫موقعيت بی تحرک قرار دارد‪.‬‬
‫اين موقعيت حالت سگ در‬
‫ماتريس رشد با سهم بازار کم‬
‫را نشان‬
‫و رشد بازار کم‬
‫ميدهد‪.‬‬
‫• موقعيت سگهاي هار به شرکت‬
‫که‬
‫دارد‬
‫تعلق‬
‫هايي‬
‫محصوالتشان سهم محدودي از‬
‫‪77‬‬
‫محافظه کارانه‬
‫‪ 2‬حالت‬
‫کلی در‬
‫اين شرايط‬
‫شرکت میتواند موقعیت‬
‫رقابتی خود را از‬
‫طریق افزایش مزیت‬
‫رقابتی یا تمرکز بر‬
‫روی بسته ای جذاب تر‬
‫از کل بازار‬
‫خروج از بازار جاری‬
‫برای ایجاد فرصتهای‬
‫سودآوری یا ساخت‬
‫بازار جدید بر اساس‬
‫منابع و قابلیت و یا‬
‫تنوع در یک ناحیه‬
‫جدید‬
‫‪78‬‬
‫محافظه کارانه‬
‫‪‬هنگامی که مختصات بردار‬
‫در‬
‫سازمان‬
‫ارزيابی‬
‫کار‬
‫محافظه‬
‫ی‬
‫منطقه‬
‫قرار گيرد‪ ،‬بدين معنی‬
‫بايد‬
‫سازمان‬
‫که‬
‫است‬
‫نقاط قوت و شايستگی های‬
‫کليدی خود را حفظ نمايد‬
‫و خود را در معرض ريسک‬
‫‪ 79‬اقدامات استراتژيک‬
‫اهم اقدامات در اين‬
‫شرايط‪:‬‬
‫‪ ‬ارتقا بهره وری‬
‫در‬
‫محدود‬
‫‪ ‬رسوخ‬
‫بازار‬
‫محدود‬
‫‪ ‬افزايش‬
‫‪80‬‬
‫فرايند تحليل صنعت‬
‫‪ ‬چه كسي در صنعت حضور دارد ‪ :‬عاقالنه‬
‫است كه بيدرنگ فهرستي ابتدايي از‬
‫فعاالن صنعت فراهم آيد‪ ،‬بهويژه از‬
‫شركتهاي پيشرو‪ .‬فهرستي از رقباي‬
‫كليدي براي يافتن سريع ديگر مطالب و‬
‫اسناد شركت سودمند است‪.‬‬
‫اگر شخصي خوش‬
‫‪ ‬مطالعات صنعتي‪:‬‬
‫اقبال باشد‪ ،‬ممكن است مطالعه صنعتي‬
‫نسبتا جامعي يا تعدادي مقاالت كه‬
‫دامنه گستردهاي را در بر ميگيرند در‬
‫دسترس باشد‪.‬‬
‫صنعت‬
‫در‬
‫اگر‬
‫ساالنه‪:‬‬
‫‪ ‬گزارشهاي‬
‫شركتهايي وجود دارند كه بهطور عمومي‬
‫منابع‬
81
• http://medicosmba.com
• http://www.maxi-pedia.com/
• http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/competitivestrategy-in-the-space-matrix
• http://fekrema.mihanblog.com/extrapage/6
• http://modirsara.blogfa.com/post-1792.aspx
• http://aanejati.blogfa.com
• Book:Strategic Management:
Concepts and Cases. 9th edition by Fred R.
David