Transcript استراتژی کلی

1
‫بسمه تعالی‬
‫برنامه ريزي راهبردي‬
‫(استراتژيك)‬
‫‪2‬‬
‫تعريف استراتژي‬
‫‪‬‬
‫واژه استراتژي را كه از لغت يوناني استراتژيا گرفته شده و ابتدا در علوم نظامي مطرح‬
‫شده است ‪( .‬ريشه اين لغت ‪،‬كلمه استراتگوس به معناي فرمانده لشكري – كشوري است)‬
‫‪‬‬
‫استراتژي يك برنامه واحد ‪ ،‬همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي‬
‫سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه‬
‫با اجراي صحيح ان از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫مديريت استراتژيك چيست ؟‬
‫مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله ان مديران براي ‪ ،‬دراز مدت ‪،‬فعاليت هاي سازمان و‬
‫اهداف را تعيين كرده و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي‬
‫طراحي و برنامه هاي عملي ( عملياتي ) براي اجراي استراتژي ها را انتخاب مي كنند‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك فرايندي پويا است ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬مجموعه تصميم هاو اقدامات مديريتی است‬
‫که‬
‫‪ ‬عملکرد بلند مدت يک سازمان را تعيين‬
‫می کند‪.‬‬
‫‪5‬‬
6
‫سطوح درگير در برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪‬‬
‫برنامه ريزي استراتژيك نبايد به عنوان يك تخصص مديران سطح باال شمرده شود وتوسط‬
‫برنامه ريزان حرفه اي انجام گرفته و سپس از طرف مديرعامل تصويب و توسط مسوئالن‬
‫قسمت ها به مورد اجرا گذاشته شود ‪ .‬بلكه استراتژي سازي و اجراي استراتژي وظيفه اي است‬
‫كه شامل دخالت مديران ان بخش هاي ي از بيمارستان می باشد كه انتظار مي رود نتايج‬
‫استراتژيك در ان ها حاصل شود ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫محول كردن مسوئليت و اختيار طراحي استراتژي به كساني كه در نهايت بايد ان را عمل كرده‬
‫و به كار گيرند ‪ ،‬سبب ايجاد تعهد مستقيم در قبال موفقيت يا شكست استراتژيك در بين انها‬
‫مي شود ‪.‬‬
‫‪7‬‬
8
‫مزاياي مديريت استراتژيك‬
‫‪‬‬
‫سطوح مختلف مديريت بيمارستان را در تعيين اهداف ‪ ،‬هدايت و راهنماي ي مي كند ‪.‬‬
‫شناساي ي و پاسخ گوي ي به موج تغييرات ‪ ،‬فرصت هاي جديد و تهديدهای در حال ظهور را تسهيل‬
‫مي كند ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫كليه تصميم گيري هاي مديران در زمينه استراتژي را در كل بيمارستان هماهنگ مي نمايد‪.‬‬
‫سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (‪ )Reactive‬خود را به وضعيت كنشي و اينده‬
‫ساز (‪ )Proactive‬تبديل كند ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪9‬‬
‫مزاياي مديريت استراتژيك‬
‫‪‬‬
‫مزيت هاي رقابتي يك بيمارستان را از طريق ‪:‬‬
‫افزايش نقاط قوت دروني‬
‫‪‬‬
‫كاهش نقاط ضعف دروني‬
‫‪‬‬
‫استفاده از فرصت هاي محيطي‬
‫‪‬‬
‫رفع تهديدهاي محيطي‬
‫‪‬‬
‫ارضاي ذينفع هاي حمايت كننده دروني و بيروني‬
‫در مقايسه با رقبا افزايش داده و عوامل فوق را جهت نيل به اهداف و ماموريت بيمارستان ‪،‬‬
‫هماهنگ مي سازد ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪10‬‬
11
‫اجزای مديريت استراتژيک‬
‫تدوين استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزيابی و کنترل‬
‫‪12‬‬
‫مراحل برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪13‬‬
‫اغاز كار و حصول توافق دربارهي ان؛‬
‫تعيين و شناساي ي سياست ها ي سازمان‬
‫تدوين رسالت و ارزشهاي سازماني؛‬
‫تدوين چشم انداز‪،‬‬
‫ارزيابي محيط داخلي (نقاط ضعف و قوت)؛‬
‫ارزيابي محيط خارجي (فرصتها و تهديدها)؛‬
‫تنظيم استراتژيها‬
‫انواع استراتژي ها‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪14‬‬
‫استراتژيهاي يكپارچگي‬
‫استراتژيهاي متمركز‬
‫استراتژيهاي تنوع‬
‫استراتژيهاي تدافعي‬
‫انواع استراتژي ‪:‬‬
‫توسعه نفوذ و ادغام ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫با استفاده از تواناي ي ها يا نقاط قوت داخلي اقدامات زير را به عمل اورد‪.‬‬
‫‪ -1‬بهره برداري از فرصت هاي خارجي‬
‫‪ -2‬برطرف كردن نقاط ضعف داخلي‬
‫‪ -3‬پرهيز از تهديدات خارجي‬
‫‪‬‬
‫حفظ و نگه داري ‪:‬‬
‫حفظ شايستگي هاي اصولي سازمان و دوري جستن از خطرهاي بزرگ‬
‫‪ ‬تقويت دروني – تدافعي ‪:‬‬
‫سازمان بايد نقاط ضعف داخلي را اصالح كند و از تهديدات خارجي پرهيز نمايد‪ .‬شامل‪ :‬كاهش دادن فعاليت ها ‪،‬‬
‫فروش يا واگذاري بخش هاي ي از سازمان‬
‫‪15‬‬
16
‫‪M‬‬
‫رسالت‬
‫‪G‬‬
‫اهداف(كالن)‬
‫برنامه استراتژيك‬
‫‪S‬‬
‫استراتژيها‬
‫‪O‬‬
‫اهداف عيني‬
‫برنامه اجرائي‬
‫‪ACT‬‬
‫طرح ها‬
‫‪17‬‬
‫‪Programs‬‬
‫پروژه ها‬
‫چشم انداز (دورنما) (‪)Vision‬‬
‫محيط‬
‫سازمان‬
‫تاريخچه‬
‫دورنما‬
‫ان چه كه سازمان ارزو دارد بشود‪.‬‬
‫ظرفيت داخلي‬
‫‪18‬‬
‫خصوصيات چشم انداز خوب‬
‫‪‬‬
‫ارزوي ي روشن براي اينده‬
‫‪‬‬
‫چالش بر انگيز و رو به كمال‬
‫‪‬‬
‫محكم ولي انعطاف پذير و اماده تغيير در زمان‬
‫‪‬‬
‫معني دار براي ذي نفعان و مايه شوق و اميد‬
‫‪‬‬
‫ساده و به يادماندني‬
‫‪‬‬
‫كوتاه‬
‫‪19‬‬
‫مثال چشم انداز‬
‫‪‬‬
‫ما اولين سازنده دارو با پيشرفته ترين پژوهش ها براي همه انواع بيماريها خواهيم شد‪.‬‬
‫تحقيق هاي ي برتر از هر جاي ديگر عالم ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫بيمارستان اطفال نمونه در ساحل شرقي خواهيم بود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫يك سازمان مراقبت هاي درماني خواهيم بود كه بدليل تعهد نسبت به بيمار بسيار‬
‫مورد احترام خواهد بود‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫رسالت (‪)mision‬‬
‫به سواالت هويت سازمان پاسخ مي دهد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ما كيستيم ؟ چه مي كنيم ؟ چرا هستيم ؟ مشتريان ما چه كساني هستند ؟‬
‫بطوركلي بيانيه ماموريت سازمان علت وجودي سازمان است و سه جزء عمده را‬
‫‪‬‬
‫در بر ميگيرد ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريفي از كسب و كار سازمان‬
‫‪ -2‬اهداف اصلي سازمان‬
‫‪ -3‬فلسفه سازمان‬
‫‪21‬‬
‫رسالت وزارت بهداشت ‪……….‬‬
‫رسالت وزارت بهداشت‪ ،‬ارتقاء سالمتي و سعادتمندي مردم ……………………از طريق ارائه اثر بخش‬
‫خدمات سالمت ‪ ،‬تقويت وترويج مستمر علوم پزشكي‪ ،‬بهداشت عمومي و خدمات اجتماعي است ‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫‪Goals‬اهداف كلي‬
‫‪‬‬
‫‪23‬‬
‫همان مقاصد(‪ )Purposes‬سازمان مي باشند كه هنگام تدوين رسالت بيان‬
‫ميشوند و در سطح پائين تر بعنوان اهداف كلي يا ‪ Goals‬بكارمي روند‪.‬‬
‫تفاوت بين هدف‪ ،‬رسالت و استراتژي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪24‬‬
‫(‪Mission‬‬
‫)‬
‫علت‬
‫وجودي‬
‫بيمارستان‬
‫را‬
‫بيان‬
‫رسالت‬
‫مي كند‪.‬‬
‫اهداف(‪ )Goals‬مشخص مي كند كه بيمارستان به دنبال چيست؟‬
‫استراتژي راه هاي ي را كه بيمارستان براي رسيدن به اهداف خود دارد مشخص‬
‫ميكند‪.‬‬
Situational analysis
:‫تحليل وضعيت موجود‬
Internal
External


25
‫تحليل دروني‬
‫‪Strengths ‬نقاط قوت‬
‫‪Weaknesses ‬نقاط ضعف‬
‫‪26‬‬
‫)‪ (IEF1‬عوامل دروني‬
‫‪‬‬
‫نقاط قوت ‪)Strenghts( :‬‬
‫هريك از عواملي كه در داخل سازمان به تحقق رسالت و چشم انداز كمك مي كنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫نقاط ضعف ‪)Weakness( :‬‬
‫هريك از عواملي كه در داخل سازمان مانع از تحقق رسالت و چشم انداز مي شوند‪.‬‬
‫‪1- Internal Environmental Factors‬‬
‫‪27‬‬
‫تحليل بروني‬
‫‪Opportunities ‬فرصت ها‬
‫‪Threats ‬تهديدها‬
‫‪28‬‬
‫عوامل بيروني (‪)EEF1‬‬
‫‪ ‬فرصت ها ‪)Opportunities(:‬‬
‫هريك از عواملي كه در خارج سازمان به تحقق رسالت و‬
‫چشم انداز ان کمک می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬تهديدها ‪)Threats( :‬‬
‫هريك از عواملي كه در خارج سازمان مانع از تحقق رسالت و چشم انداز ان مي شوند‪.‬‬
‫‪1- External Environmental Factors‬‬
‫‪29‬‬
30
‫فرم بررسي عوامل دروني )‪(IEF‬‬
‫عوامل‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫…‬
‫‪W1‬‬
‫‪W2‬‬
‫…‬
‫جمع‬
‫‪31‬‬
‫عنوان‬
‫ضريب اثر‬
‫رتبه‬
‫نمره نهاي ی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪32‬‬
‫ضريب اثر‪ :‬نشان دهنده اهميت نسبی آن عامل است‪.‬از صفر تا ‪1‬و‬
‫جمع آن ‪ 1‬می شود ‪.‬‬
‫رتبه ‪:‬از ‪1‬تا ‪ 4‬و نشان دهنده شدت ضعف یا قوت است ‪.‬‬
‫‪ 1‬ضعف اساسی‬
‫‪ 2‬ضعف کم‬
‫‪ 3‬نقطه قوت‬
‫‪ 4‬قوت بسیار باال‬
‫اگر جمع نمرات مساوي يا بزرگ تر از ‪2/5‬باشد بيانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل‬
‫داخلي داراي قوت است‪.‬‬
‫اگر جمع نمرات از ‪ 2/5‬كمتر باشد نشانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل داخلي‬
‫دچارضعف است‪.‬‬
‫فرم بررسي عوامل دروني )‪(IEF‬‬
‫عوامل‬
‫عنوان‬
‫‪ S1‬کادرپزشکی مجرب می‬
‫باشد‬
‫‪ S2‬تجهیزات مناسب‬
‫…‬
‫‪ W1‬کمبود فضا‬
‫‪ W2‬نداشتن مهدکودک‬
‫…‬
‫جمع‬
‫‪33‬‬
‫رتبه‬
‫ضریب اثر‬
‫نمره نهاي ی‬
‫‪4 0/20‬‬
‫‪80/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪33/0‬‬
‫‪1 0/68‬‬
‫‪2 0/01‬‬
‫‪68/0‬‬
‫‪02/0‬‬
‫‪0/11‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫فرم بررسي عوامل بيروني )‪(IEF‬‬
‫عوامل‬
‫‪34‬‬
‫‪O1‬‬
‫‪O2‬‬
‫…‬
‫‪T1‬‬
‫‪T2‬‬
‫…‬
‫جمع‬
‫عنوان‬
‫ضريب اثر‬
‫رتبه‬
‫نمرهي نهاي ي‬
‫فرم بررسي عوامل بيروني )‪(IEF‬‬
‫عوامل‬
‫عنوان‬
‫ضريب اثر‬
‫نمرهي‬
‫نهايي‬
‫رتبه‬
‫‪O1‬‬
‫جذب بيماران خارجي‬
‫‪0/06‬‬
‫‪3‬‬
‫‪80/1‬‬
‫‪O2‬‬
‫ضرورت اجراي دستورالعمل اعتبار بخشي‬
‫‪0/01‬‬
‫‪1‬‬
‫‪10/0‬‬
‫…‬
‫‪T1‬‬
‫هدفمند نمودن يارانه ها‬
‫‪0/05‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪T2‬‬
‫افزايش حسن شهرت بيمارستان رقيب‬
‫‪0/25‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫…‬
‫‪35‬‬
‫جمع‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫فرم تعيين وضعيت سازمان‬
‫جمع نمرههاي نهاي ي كه از فرمهاي بررسي وضعيت دروني و بيروني استخراج ميشود‪ ،‬به ترتيب روي محورهاي افقي و عمودي جدول‬
‫جاگذاري ميشوند‪ .‬نقطهي تقاطع اين دو عدد روي جدول‪ ،‬وضعيت موجود سازمان را نشان ميدهد‬
‫‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫نمره ی درونی‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫توسعه و نفوذ و ادغام‬
‫حفظ و نگهداري‬
‫تقويت درونی و تدافعی‬
‫توسعه و نفوذ و ادغام‬
‫توسعه و نفوذ و ادغام‬
‫حفظ و نگهداري‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪36‬‬
‫‪4‬‬
‫نمره ی بيرونی‬
‫حفظ و نگهداري‬
‫تقويت درونی و تدافعی‬
‫تقويت درونی و تدافعی‬
‫‪1‬‬
‫نکاتی در باره نحوه کار با جدول عوامل درونی و بيرونی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫محدوديتی در انتخاب تعداد نقاط قوت ‪ ،‬ضعف ‪ ،‬فرصت ها و تهديدها وجود ندارد‪.‬‬
‫عوامل درونی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل بيرونی‬
‫( فرصت ها و تهديدها )را در دو فرم جداگانه پشت سرهم ليست می شود‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫ادامه ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫برای هريک از عوامل بر حسب ميزان پاسخی که سازمان توانسته است به ان بدهد در ستون ” درجه‬
‫پاسخ گوي ي ” ‪ ،‬نمره ‪ 1‬تا ‪ 4‬بدهيد‪ .‬به عبارتی‬
‫برای نقاط قوت ميزان استفاده از نقطه قوت‬
‫برای نقطه ضعف ‪ ،‬ميزان تواناي ي سازمان برای برطرف کردن نقطه ضعف‬
‫برای فرصت ها ‪ ،‬ميزان توان سازمان برای بهره گيری از ان ها‬
‫برای تهديدها ‪ ،‬ميزان توان سازمان برای مهار کردن اثرات منفی تهديدها‬
‫‪‬‬
‫از حاصل ضرب درجه پاسخ گوي ی در ضريب اثر ‪ ،‬نمره هر عامل را به دست اورده و در ستون ” نمره‬
‫نهاي ي“ درج نماييد‪ .‬جمع ستون نمره نهاي ي جايگاه سازمان را از نظر عوامل درونی و بيرونی نشان‬
‫می دهد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪38‬‬
‫ادامه ‪:‬‬
‫محدوده ي درون و بيرون سازمان تعيين شود‪ .‬تا بر اساس ان نقاط قوت و‬
‫ضعف و نقاط فرصت و تهديد جا به جا ليست نشود‪ .‬به عنوان مثال وجود‬
‫‪‬‬
‫قوانين و مقررات از جمله عوامل بيروني مي باشد‪ .‬وجود نقاط كور در جمعيت تحت‬
‫پوشش مي تواند به عنوان يك تهديد در نظر گرفته شود‪ .‬يا مشكالت تاخير در گردش‬
‫نامه ها بعنوان نقطه ضعف قابل طرح مي باشد‪ .‬وهمچنين نبود بانك اطالعات جامعي‬
‫از پرسنل مي تواند بعنوان نقطه ضعف مطرح شود‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫تجزيه و تحليل ‪SWOT‬‬
‫پس ازتعيين نقاط قوت و نقاط ضعف (عوامل دروني) وفرصتها و تهديدها‬
‫(عوامل بيرونی) ‪،‬كليه عوامل با يك ديگر مقايسه و تحليل نهاي ي صورت ميگيرد‪.‬‬
‫تحليل فوق به تجزيه و تحليل ‪ SWOT‬ها معروف است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪40‬‬
‫)‪)Strenghts- Weakness- Opportunities- Threats‬‬
‫ماتريس استراتژي ‪SWOT‬‬
‫نقاط قوت‬
‫‪SO‬‬
‫‪ST‬‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪WO‬‬
‫‪WT‬‬
‫داخلي‬
‫‪41‬‬
‫بیروني‬
‫فرصتها‬
‫تهدیدها‬
‫تجزيه و تحليل ‪SWOT‬‬
‫‪42‬‬
‫عوامل بيرونی ايجاد فرصت‬
‫مي كند منابع دروني وجود دارد و‬
‫استفاده مي شود‬
‫عوامل بيرونی ايجاد تهديد‬
‫مي كند منابع دروني وجود دارد و‬
‫استفاد مي شود‬
‫منابع دروني وجود ندارد و يا‬
‫استفاده نمي شود عوامل‬
‫بيرونی ايجاد فرصت مي كند‬
‫عوامل بيرونی ايجاد تهديد مي كند‬
‫منابع دروني وجود ندارد و‬
‫يااستفاده نمي شود‬
‫تجزيه و تحليل ‪SWOT‬‬
‫ایجاد بخش دیپلمات‬
‫دو زبانه نمودن کادر پذیرش‬
‫‪43‬‬
‫افزایش پوشش بیمه‬
‫تعطیلی بخش ‪2‬‬
‫معيارهاي الويت بندي‬
‫قابليت فراهم اوري‬
‫هزينه سازي‬
‫عوارض جانبي‬
‫اثر بخشي‬
‫مقبوليت‬
‫زمان بري‬
‫‪44‬‬
‫‪Attainability‬‬
‫‪Costing‬‬
‫‪Complication‬‬
‫‪Effectiveness‬‬
‫‪Popularity‬‬
‫‪Timing‬‬
‫‪A.C.C.E.P.T.‬‬
‫اولويت بندي استراتژيها‬
‫‪score‬‬
‫‪P T‬‬
‫زیاد =‪3‬‬
‫‪45‬‬
‫‪A C C E‬‬
‫متوسط=‪2‬‬
‫كم وپائین=‪1‬‬
‫عناوين استراتژيها‬
‫اولویت بندي استراتژیها‬
‫‪score‬‬
‫‪P T‬‬
‫‪A C C E‬‬
‫‪8‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪13‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫زیاد =‪3‬‬
‫‪46‬‬
‫متوسط=‪2‬‬
‫كم وپائین=‪1‬‬
‫عناوين استراتژيها‬
47
‫برنامه عملیاتي‬
‫جدول استراتژيها و اهداف عيني‬
‫رديف‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪49‬‬
‫استراتژي‬
‫‪SWOT‬‬
‫اهداف عيني‬
‫اهداف عيني ‪Objectives‬‬
‫‪‬‬
‫‪50‬‬
‫همان اهداف عيني هستند كه داراي قيد زمان و مكان ‪ ،‬شرايط وقوع و قابليت اندازه گيري‬
‫بوده و هنگام تدوين برنامه عملياتي در سطوح پائين تر تعريف مي شوند‪.‬‬
‫خصوصيات اهداف عيني‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اختصاصي‪/‬واحد‪ :‬اهداف بايد كامال شفاف و مشخص باشندواز ذكر عبارات كلي و گنگ در ان ها‬
‫پرهيز شود‪ .‬همچنين در هر هدف تنها به يك موضوع پرداخته شود‪.‬‬
‫قابل اندازه گيري ‪ :‬اهداف بايد قابليت اندازه گيري داشته باشند تا امكان پايش و تعيين ميزان‬
‫تحقق ان ها ميسر شود‪.‬‬
‫قابل دسترسي ‪ :‬اهداف بايد قابل دسترسي باشند‪ ،‬نه بيش از حد اسان و نه بيش از حد دشوار‪.‬‬
‫واقع بينانه‪ :‬اهداف بايد با واقعيت هاي سازمان تناسب داشته باشند و بيش از حد ارمان گرايانه‬
‫نباشند‪.‬‬
‫زمان مند ‪ :‬براي تحقق هر هدف بايد زمان مشخصي به عنوان مهلت در نظر گرفته شود‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫‪Activities‬فعالیت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪52‬‬
‫فعاليت هاي ي است كه براي دستيابي به اهداف عيني انجام مي شوند‬
‫جايگاه ‪ Activities‬برنامه عملياتي است‬
‫فرم برنامهي عملياتي ساالنه‬
‫عنوان هدف عيني ‪:‬‬
‫رديف‬
‫‪53‬‬
‫شاخص سنجش‪:‬‬
‫فعاليت‬
‫مسؤول‬
‫شروع‬
‫پايان‬
‫مالحظات‬
‫جدول گانت‬
‫عنوان هدف عيني ‪:‬‬
‫فعاليت‬
‫‪54‬‬
‫شاخص سنجش‪:‬‬
‫فروردين‬
‫ارديبهشت‬
‫خرداد‬
‫تير‬
‫مرداد‬
‫شهريور‬
‫مهر‬
‫ابان‬
‫اذر‬
‫دی‬
‫بهمن‬
‫اسفند‬
‫ارزيابي‬
‫‪55‬‬
‫پايان‬
‫سپاسگزارم‬
‫‪56‬‬