Transcript Velkommen til EKKO Konference Nordkraft 21. oktiber 2013

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Kompetenceudvikling af
pædagogiske ledere
Rammesætning
1
Pædagogisk ledelse
Program for d. 13. og 14. februar
10.00
Velkomst, præsentation af deltagere og konsulenter
Pædagogisk ledelse – forløbets ramme og indhold
”Ledelse og udvikling af det pædagogiske arbejde på skolen - erfaringer
og pointer fra arbejdet med LP-modellen”. Oplæg og gruppedrøftelser.
12.30
13.30
17.00
18.00
Frokost
”Pædagogisk ledelse i et systemisk og anerkendende perspektiv”. Oplæg og
refleksionsøvelser med kobling til egen ledelsespraksis
Pause
Middag
19.30
21.00
Refleksionsøvelse
Tak for i dag
2
Program fortsat….
8.30
Analyse af ledelsesmæssige udfordringer inspireret af metoder fra LP
Oplæg og øvelse
Kobling af ideerne om anerkendende ledelse og LP-modellen til
udviklingen af eget Action-Learning Projekt. Oplæg og Interviewøvelse
11.15
Planlægning af coaching og supervision
11.30
Orientering om evaluering af indsatsområderne.
Majbritt Skov, Rambøl
12.00
Frokost
3
Forløbets fokus
4
Forløbets hovedtemaer
Forberedelse
Beskrivelse af AL-opgave
Individuel coaching
Møde i ”lederteam”
Møde på tværs af
modelskoler
Forberedelse
Individuel coaching
Møde i ”lederteam”
Møde på tværs af modelskoler
Læringsrefleksioner ift. ALopgaven
14.-15. maj
Forberedelse
Udfordringer i
den pædagogiske ledelsesopgave
Ledelse af lærerteams
13.-14. februar
Systemisk ledelse
Ledelse af det
pædagogiske arbejde
Konkretisering af ALopgaver
Procesledelse med
fokus på forskellige
refleksions- og
læringsmetoder
(coaching, sparring og
feedback)
Fokus på den
pædagogiske leders
muligheder for at indgå
i involverende
forandringsprocesser
med lærerne
27.-28. august
Læringsrefleksioner
på baggrund af
arbejde med ALopgaven
Ability-Spotting
Fokus på en fortsat
udvikling af den
pædagogiske
ledelsesopgave
Fokus på ledelse af
undervisernes
pædagogiske
kompetenceudvikling
5
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Kompetenceudvikling af
pædagogiske ledere
Introduktion til LP –
modellen.
6
Pejlemærker for god skoleledelse
Som leder skal du sætte den strategiske retning, sørge
for organisering af de pædagogiske ressourcer og sikre
pædagogisk vejledning.
EVA’s rapporter(2013) om ledelse peger på fem
pejlemærker for ledelsesopgaven:
1. Skab rum for faglig dialog om undervisningen
2. Understøt lærernes/undervisernes
teamsamarbejde
3. Brug ressourcepersonerne strategisk
4. Følg op på kompetenceudvikling
5. Skab en feedbackkultur
7
Professor Søren Winter (SFI)
NATIONAL OG INTERNATIONAL FORSKNING OM
SKOLER OG SKOLELEDELSE VISER AT:
Skolens mål og lederens forventninger har en klar
betydning for resultaterne på en skole.
Jo højere forventninger, lederen har til eleverne,
desto bedre præsterer de til eksamen.
8
Professor Søren Winter (SFI)
Vi kan dele pædagogisk ledelse op i tre:
Ingen indblanding – lederen kan have mål, men
metoder er op til lærerne
Dialogbaseret – ledelsen udfordrer læreren på
metoder, sparrer, fortæller om og afprøver nye
metoder – giver de bedste resultater, men der kan
blive for meget snak.
Instruerende – lederen bestemmer nogle
undervisningsformer og metoder
9
Udfordringer ved ændrings- og
udviklingsarbejde
• John Hattie (2009) hævder at: ”the key issue is
less how to change, but why we do not”.
• Fullan hævder at ”educational change depends on
what teachers do and think – it`s as simple and as
complex as that” (2001). Det betyder at ændring
af praksis ikke bare kræver, at lærere gør noget
nyt med indholdet og metoderne i
undervisningen, men at det også kræver en
ændring i deres pædagogiske forståelse og
opfattelse.
10
Ændring i lærerens autonomi…
• Ændring i skolen forudsætter at den ansatte forstår sit
medarbejderansvar for udvikling af skolen
• Der må forventes en vilje til at foretage ændring med
udgangspunkt i en professionel vurdering af egen
praksis
• MÅLET ER ELEVENS/DE UNGES FAGLIGE OG SOCIALE
LÆRING OG UDVIKLING – GLEM IKKE KERNEYDELSEN!
11
Udfordringer ved ændrings- og
udviklingsarbejde
• Fokus har i stor grad været rettet mod ”try me”
ideer og metoder, og har resulteret i at
forskningsbasert kundskab om ”hvad som virker”
ikke er blevet kommunikeret tilstrækkeligt.
• Den erfaringsbaserede kundskab, friheden til selv
at bestemme har stået og står meget stærkt og
bliver i stor grad respekteret i skolen i dag, og det
har resultert i en praksis basert i stor grad på
”tro” selv om det ikke giver resultater.
12
Lærerens autonomi og professionelle
skøn
• Læreren er en af ”hovednøglene” i arbejdet med at
forbedre resultatene faglig og socialt i skolen (Hattie
2009).
• Hvilke prioriteringer læreren foretager og hvilken praksis
som eksisterer i klasserummet er af stor betydning for
elevens læring og udvikling.
13
Skoleledelse der virker!
Ledelsestema
Læringseffekt
Skab klare og fælles pædagogiske mål
Prioriter ressourcerne strategisk i forhold til de
pædagogiske mål
0,42
0,31
Planlæg, koordiner og evaluer undervisning og fag 0,42
At sikre ordentligt miljø og pædagogisk støttende
omgivelser
0,27
At fremme og deltage i lærernes læring og
kompetenceudvikling
0,84
Kilde: School Leadership and Student Outcomes: Identifying What Works and Why –
Best Evidence Synthesis Iteration, 2009 (systematisk review af 134 internationale
undersøgelser)
14
Hvad er LP-modellen?
En forskningsbaseret model for pædagogisk analyse
og udvikling af tiltag – baseret på systemteori
Systematisk arbejde i LP grupper med modellen i
egen praksis med fokus på analyse og udviklingen af
forskningsbaserede tiltag.
Fokus på at forstå elevernes/børnenes adfærd og
læringsstrategier gennem andre veje end det
traditionelle individperspektiv
En model der understøtter fælleslæring og
teamsamarbejde
Målet for arbejdet med LP-modellen
At etablere gode pædagogiske
miljøer, der tilgodeser elevers trivsel,
læring og udvikling
Udvikle medarbejderes kompetencer
til at analysere og reflektere systemisk
Udvikle medarbejderes kompetencer
til at iværksætte strategier og tiltag
på baggrund af viden
Hvad kan LP-modellen?
Fra skolen ved vi, at arbejdet med
LP-modellen har en positiv effekt.
Eksempelvis:
- øget trivsel blandt børnene
- øget faglig udbytte
- mindsket behovet for specialundervisning
- øget arbejdsglæde hos lærerne.
Forskningsmæssigt grundlag
- 500 skoler (1/3 af alle
skoler i DK)
- Danmarks største
skoleudviklingsprojekt
- 260.000 elever – 33.000
professionelle
- 150 dagtilbud
- 2900 børn – 3100
pædagoger – 1800
forældre
18
Resultater – skole (2010 og 12)
- Dygtige lærere er den vigtigste
forudsætning for elevers læring, udvikling
og trivsel.
- Elever trives bedre og lærer mere
igennem LP-arbejdet.
- Færre børn segregeres til specialklasser
Nordahl et al., 2010
LP-modellen analysemodellen
Kernebegreber i LP-modellens analysedel
Opretholdende faktorer:
Anvendes i LP-modellens analyse-fase når
sammenhængscirklen tages i brug. Hvilke
faktorer er medvirkende til at problemet
opretholdes?
Individ-, aktør- og kontekstperspektiv:
Problemstillinger skal altid analyseres ud fra
alle tre perspektiver, med særlig vægt på
aktør- og kontekstperspektivet.
Mathilde Nyvang Hostrup
De tre perspektiver
Kontekstperspektiv med fokus på læringsmiljøet og
den pædagogiske virksomhed
Aktørperspektiv med fokus på barnets/elevens
virkelighedsopfattelse og mestringsstrategier
(børneperspektivet)
Individperspektiv med fokus på barnets/elevens
udvikling, hjemmeforhold, vanskeligheder og
forudsætninger
Mathilde Nyvang Hostrup
22
SYSTEM ANALYSE
Uklare regler og
konsekvenser
Individuelle
vanskeligheder med
koncentration og
opmærksomhed
Mangelfuld
ledelse af
undervisningen
Peter er
ukoncentreret og
forstyrrer i
undervisningen
Peter er
ekskluderet fra
det sociale
fællesskab
Opgaver og
aktiviteter
er for vanskelige
Mathilde Nyvang Hostrup
Peter oplever ikke
undervisningen
som meningsfuld
Eksempel fra
skole
Udvikling af strategier og tiltag
Strategier og tiltag skal reducere
betydningen af eller fjerne de
opretholdende faktorer
Der udvælges 1-3 opretholdende
faktorer, som der arbejdes med
Succes kræver ændring af egen praksis
Inddragelse af forskningsbaseret viden,
eks. LP-serien
25
Eksempler på forskningsbaserede tiltag
Relationer
Undervisnings
form
26
Gruppedrøftelse:
 Hvilke tanker skaber det hos jer at høre om erfaringerne med
LP i Folkeskolen?
 Hvordan kan erfaringerne overføres til en Erhvervsskolekontekst?
 Hvilke ledelsesmæssige udfordringer giver det jer som
pædagogiske ledere?
27
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Pædagogisk ledelse i et
systemisk perspektiv
28
Refleksiv ledelseskompetence
” Det er positivt, at mange ledere får glæde af de
systemiske metoder og at en øgede teori- og
metodepluralitet giver flere tanke- og
handleværktøjer. De gode muligheder for
udvikling af en stærk refleksiv
ledelseskompetence, tabes imidlertid, når ledere
kun anvender de systemiske metoder, men ikke
tager livtag med de systemiske ideer og teorier.”
Thorkil Molly-Søholm mfl.
29
Det systemiske hus
Kontekst
30
Narrativitet
Cirkularitet
Nysgerrighed
Autopoiesis
Anerkendelse
To tilgange til ledelse
Ledelse i et positivistisk udgangspunkt
Systemisk ledelse
Lederen anskuer verden objekt. Univers.
Lederen anerkender mange perspektiver.
Multivers
Lederen afdækker universel gyldig viden.
Lederen analyserer mhp. at definere
årsags- og virkningssammenhænge
Viden om sociale verdener skabes i den
lokale kontekst. Lederen interesserer sig
for cirkulære bevægelser, relationer og
kommunikation
Lederen er ekspert, kan udtrykke den
rigtige løsning
Lederen er ikke-ekspert, men samskaber
forståelser
Organisationen er en maskine, der kan
repareres
Organisationen er et socialt system, der
løbende konstrueres og rekonstrueres
Sproget afspejler virkeligheden
Sproget skaber virkeligheden
31
Systemisk ledelse
Elefanten og de 6 blinde mænd
Kortet er ikke landskabet
Bateson
33
Maturana
Kilde: Google Maturanas model Billede
Sagt på en anden måde…..
Medarbejderne kobler sig ikke altid på lederens
billeder og forslag
Der findes en mangfoldighed af virkeligheder, som
alle er lige gyldige - multivers
Medarbejderne ser ”sagen” fra egen position
En konstruktiv kobling mellem ledelsens og
medarbejdernes synspunkter kan kun ske, hvis
alle inviteres til aktivt at være medskabende og
medtolkende af meningen med forandringen.”
Systemisk Ledelse, Den refleksive praktiker, s. 18
35
Centrale ledelsesopmærksomheder
Ledelse skabes i kommunikationen i den lokale kontekst
Evnen til samskabelse er central
Ledelse ses som iscenesættelse af involverende processer
ved hjælp af nysgerrighed og dialog
Ledelse skaber læring og udvikling hos medarbejderne via
spørgsmål og refleksive samtaler
Sproget er det centrale ledelsesredskab
Ledelse forholder sig til organisationen som et system. Der
arbejdes med ligevægt og helhed ud fra begreberne
retning, rammer, relationer og råderum
36
Autopoiesis - på en poetisk måde
det derude
er derinde
alle bor vi i et indre hus
spejler os i fordrejninger af os selv
skaber os selv
under henvisning til os selv
lærer at konstruere os kloge nok
sig selv nok
holder fast
gemmer os i rutineskabet
kigger ud af det private glughul
forstyr mig vel
rul gardinerne op
slå revner i osteklokken
gok mig i horisonten
slask til mine blinde pletter
puf mine vaner
træk mig ud af tunnellen
skub mig op af kloakperspektivet
forstyr mig vel
Niels Jægerum, Ledelsespoesi
37
Ledelsesfilosofi - summemøde
Hvilke filosofi, grundantagelser, centrale ideer –
eller hvad du nu kalder det – bygger du din
ledelse på?
Hvordan kommer det til udtryk – hvordan kan
andre se det?
38
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Domæneteori
39
Domæner i samtalen
Produktionens
domæne
De tre domæner
Når vi kommunikerer sker det ud fra forskellige logikker.
Logikkerne er retningsgivende for, hvordan vi forholder os til og taler om tingene.
Logikkerne benævnes domæner:
Æstetikkens domæne
Produktionens domæne
Refleksionens domæne
Domænerne skal forstås som grundtyper af kontekster i kommunikation og
samspil.
Alle tre domæner er aktive når vi kommunikerer, men et dominerer og sætter den
afgørende forståelsesramme.
41
Æstetikkens domæne
• Individet taler, vurderer og problemløser ud fra holdninger, overbevisninger,
værdier, præferencer m.v.
• Her arbejdes ud fra en subjektiv vinkel. Den enkeltes perspektiv er følelses- og
værdiladet
• Det personlige domæne er altid den overordnede kontekst – en slags ramme,
som de øvrige to domæner skal forstås ud fra.
• Karakteristika: Etik, følelser, holdninger, smag og personlige værdier.
Det kræver tålmodighed at udforske
det personlige domæne!
Produktionens domæne
Rationalitetens og beslutningens logik – en logisk rationel vinkel (lineær tænkning)
• Kommunikationen er handlings-, drifts- og vaneorienteret.
• Her eksisterer standarder og regler for korrekt adfærd - sætter rammen for hvad
der skal ske i en given handling (formel lovgivning, regler, procedurer, strukturer)
• Én vedtaget og gyldig sandhed – derfor rigtige og forkerte handlinger
• Problemer søges løst ud fra de gældende regler og logikker
Repræsenterer den ”objektive” virkelighed (den vedtagne/forhandlede sandhed)
Refleksionens domæne
Beslutningsfri zone – vi udforsker i et respektfuldt og anerkendende rum!
• I dette domæne indtager man en nysgerrig position
• Neutralitet = nysgerrig udforskning
• Ophæver bindinger til hvad der er rigtigt og forkert.
• Refleksion over egne/andres perspektiver (refleksivt rum)
• Der spørges, lyttes og undres
– kompleksiteten (mønstre og sammenhænge) undersøges
• Ligestillede opfattelser (anerkendelse af multiverset)
• Pointen: Refleksionen kan behandle de paradokser og forskelligheder, der ofte
kan være mellem aktørernes æstetiske perspektiver og opfattelser. Alle
forholder sig til egne og andres perspektiver via anerkendende udforskning
Domæne-øvelse
Gå sammen to og to
1.
Tænk på en situation – et problem – der optager dig i din pædagogiske ledelse
2.
Fortæl om situationen til din makker (Hvad handler det om? Hvem er involveret?
Hvad startede det? Hvornår skete det?)
3.
Makkeren hjælper dig til at se på situationen ud fra de tre domæner ved at stille
spørgsmål (jf. spørgeguiden).
Efter 15 minutter byttes roller
Til slut drøfter I:
Hvilke muligheder giver ideerne om de tre domæner jer som proceskonsulenter?
Hvordan kan ideerne berige jeres konsultative overvejelser?
Hvad vil effekten heraf være i forhold til jeres ‘kunder’ – og jer selv?
Interview-guide
Undersøgelse på Æstetikkens domæne:
• Hvilke af dine personlige og faglige værdier er udfordret?
• Hvilke ideer og tanker gør du dig om de værdier, der er udfordret i situationen?
• Hvad fortæller det om dig – og dine personlige præmisser og ideer, at du netop gør dig disse tanker?
• Hvad ville du ønske var muligt for dig?
• Er der særlige relationer/personer, der udfordrer dig i relation til situationen?
• Hvilke moralske og etiske dilemmaer efterlader situationen dig i?
Undersøgelse på Refleksionens domæne:
• Hvis dine kolleger hørte dig fortælle om problemet/situationen, hvad ville de så lægge mærke til?
• Hvad er dit største håb?
• Hvad kan hjælpe dig til ikke fremadrettet at komme i lignende situationer?
• Hvis dine kolleger/din leder skulle give dig et godt råd, hvad ville det da være?
• Hvordan ville du forholde dig til det?
Undersøgelse på Produktionens domæne:
• Hvad siger dit ”fag” at du bør gøre i situationen? Hvilke retningslinjer, teorier eller anvisninger, kan du finde her?
• Hvilke organisatoriske visioner, mål, rammer, regler er der for, hvorledes sådan en situation bør håndteres?
• Hvad vil du gerne gøre for at forbedre/ændre situationen?
• Hvad kræver det af dig?
• Hvad bliver dit første skridt?
• Hvordan kan der følges op på det?
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Anerkendende ledelse
Anerkendende tanker
læg jeres våben
parkér jeres tanker
begrav jeres fordomme
smid vanerne væk
tag plads ved bordet
lån den andens øjne
slå op i de gode historier
lyt til de andre
lyt til hinanden
lyt til modsætningen
lyt til det ens
lyt til det forskellige
nyd refleksionens gourmet
og anerkend den fremmede smag
Niels Jægerum
48
Den anerkendende position
1. Anerkendelse som en social solidaritet, hvor den enkelte ses
som et unikt individ, der bidrager til fællesskabet gennem
sine særlige kvalifikationer. (Honneth). At se den anden som
en væsentlig anden. Anerkendelse er ikke det samme som
ros! Anerkendelse er ikke det samme som enighed!
2. Retter opmærksomheden på de antagelser, vi arbejder med,
og det fokus og sprog, vi vælger
3. Arbejder ud fra en tro på, at et ressourcefokus bringer
længere end et problemfokus
”Det etiske livs grundfænomen: Det fundamentale i al
kommunikation er at vove sig frem og blive imødekommet….”
Løgstrup
49
Grundtanker i anerkendelse
• Anerkendelse er et filosofisk funderet moralsk valg
(Lang)
• Oplevelsen af den anden som kompetent og værdifuld
i praksisfællesskabet.
• Oplevelse af medarbejderen som et fornuftigt
tænkende og handlende individ, hvis hensigter er
positive, og som er moralsk tilregnelig og troværdig
(Honneth 206)
• Enhver er kompetent og ønsker at vise sig kompetent
• Enhver handler meningsfuldt ……har sine grunde
50
En anerkendende tilgang til ledelse
”Hvis vi behandler
andre, som om de
er det, de kunne
være, bliver de alt
det, de kan være.”
Anerkendende tilgang
”At se og skabe fremtiden.”
Metodik: Udforskning af ønsket fremtid, visioner
Udforskning af best practice
Skabe fremtiden
Fokus på håb, muligheder og ressourcer. Nutid
Fremtid
Resultater: Opmærksom på, hvad vi ønsker. Viden
om hvordan vi skaber det. Fælles engagement,
team-ånd.
Udvikling af relationer – potentialer - videndeling
51
AI og organisatorisk udvikling
• Alle organisationer og alle medarbejdere rummer succeshistorier – store og små
- og netop i disse succeshistorier eksisterer potentialet for udvikling.
• Forandring og udvikling i en organisation skabes bedst ved at engagere
organisationens medlemmer i aktivt og systematisk at lære af deres succeser.
• Dette gøres ved at rette fokus på medlemmernes mest vellykkede og
succesfulde handlingsmønstre i arbejdet og dermed inddrage forståelsen af
bedste praksis som en aktiv del af medarbejdernes kompetencer
• Forandring og problemløsning skal med andre ord tage udgangspunkt der, hvor
organisationen eller teamet fungerer bedst.
• AI fokuserer på det, der virker i organisationen.
Det heliotropiske princip
(helio = sol, trope = dreje, vokse)
Organisationer er heliotropiske i den
forstand at medlemmernes handlinger
har en automatiske tendens til at
bevæge sig i den retning, som deres
forestillinger om fremtiden peger imod.
Det at skabe positive forestillinger om
fremtiden i organisationen og dermed
skabe heliotropisk bevægelse er den
enkeltstående mest afgørende handling
en organisation kan foretage, hvis målet
er at skabe positiv udvikling og en
positiv fremtid.
(Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action,
117-119).
53
Anerkendende Ledelse
- 5 grundliggende ledelseskompetencer
Opbygge og
udtrykke stærke
positive
forventninger
Mestring af
sproget
Bevidst skabelse af
ønskede
fremtidsscenarier
Udforske de bedste
erfaringer
Anerkendende
læsning af følelser
54
Anerkendende ledelseskompeetencer
- Ønskede fremtidsscenarier
Bevidst skabelse af ønskede
fremtidsscenarier - hvad er vi lykkedes
med når vi har opnået det vi vil?
Lederen sætter ord på det eller ved
spørgsmål/dialog:
Hvad er det positive udbytte vi kan få ud af denne
proces/forandring?
Hvordan skal vi helt præcist få den nye pædagogiske
indsats til at lykkes?
Mit håb er med disse initiativer er, at vi lægger
grundstene til at blive Danmarks bedste Erhvervsskole.
Hvordan vil vores arbejdsdag helt konkret se ud om et år,
når vi er lykkedes med at realisere vore ønsker/mål... ?
55
Anerkendende ledelseskompetencer
- Søgen efter gode erfaringer og bedste praksis
Bevidst graven efter gode erfaringer og
gode eksempler
Kan være erfaringer fra samme slags
udfordring eller erfaringer fra andre typer
udfordringer, som kan overføres.
Eksempel:
Du lykkes godt i samarbejdet med forældrene. Hvad er det du gør som
virker?
Eleverne i din klasse fik de højeste karakterer på skolen. Hvad gjorde du
for at det blev muligt?
56
Anerkendende ledelsesfærdigheder
- Positive forventninger til medarbejderpræstationer
At sætte ord på de konkrete
positive handlinger som en
medarbejder/kollega har udført og
sige, hvad man tror det kan skabe
af positiv effekt.
EX: Med det jeg allerede har
set, at du er i stand til, er jeg
sikker på, at du vil få succes
med dit projekt!
EX: Lederen tænker og
kommunikerer til sine
medarbejdere at de er de
udvalgte og derfor vil skabe
succes!
57
Anerkendende ledelseskompetencer
- Mestring af sproget: Positive omformuleringer og værdsættende spørgsmål
Bruge sproget til at:
• ”At kigge i frontruden frem for
bakspejlet”
• Se positive intentioner hos
hinanden
• Vende problemfokus til at tænke
i muligheder
• Bevæge sig fra offer til aktør
• ”Bag et hvert problem er en
frustreret drøm” (Peter Lang)
Værdsættende spørgsmål
-spørgsmål der bevidst indbygger positive betydninger og forståelser i spørgsmålene.
Positive omformuleringer
- vender mangelfokus til fokus på forbedringer og muligheder.
58
Anerkendende ledelseskompetencerAnerkendende læsning af følelser
”Emotions are invitations to
others to respond”
• Følelser er relationelle og udspiller sig
mellem mennesker
• Følelser peger altid på, hvad personen
drømmer om at skabe. Følelser retter sig mod
fremtiden
• Alle følelser er gyldige
59
Interview om anerkendelse
Interview hinanden to og to ud fra følgende spørgsmål. Der er ½ time til hver person.
Tænk på en situation i dit liv, hvor du har følt dig anerkendt. Fortæl om den, hvis du har lyst! Ellers bare
hav den i baghovedet.
• Hvad gjorde den anden, som medførte, at du følte dig anerkendt?
• Hvad betød det, for det, du gjorde?
• Hvilken betydning havde det for dig og din selvopfattelse?
• Hvad kunne du gøre i denne ramme af anerkendelse?
Og dernæst omvendt
Tænk på en situation, hvor du ikke følte dig anerkendt. Fortæl om den, hvis du har lyst! Ellers bare hav
den i baghovedet.
• Hvad gjorde den anden, som medførte, at du ikke følte dig anerkendt?
• Hvad betød det, for det, du gjorde?
• Hvilken betydning, i den aktuelle situation og i de pågældende relationer, havde det på din
selvopfattelse?
• Hvad lader sig ikke gøre for dig i det miljø?
60
Opsamling på anerkendelsesinterviewet
Og efterfølgende
• Hvad har disse to historier lært dig om dig selv?
• I hvilke relationer ville du ønske, at du var mere anerkendt og hvilken betydning
ville det få for jeres relation og din udfoldelse, at der blev praktiseret mere
anerkendelse?
• Hvad gør anerkendelsesinterviewet dig opmærksom på i forhold til din rolle som
pædagogisk leder – er der relationer/situationer, hvor det er udfordrende for dig at
praktisere anerkendelse? Er der relationer/situationer, hvor du i højere grad ønsker
en anerkendende position? Hvordan kan du arbejde med det?
61
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Kobling til egen praksis
Action Learning opgaver
62
Formål med Action Learning
Aktionslæringens formål er at udvikle praksis ved at
fokusere på, eksperimentere med, observere og
reflektere over forskellige situationer fra praksis
”Der er ingen læring uden handling, ligesom der
ikke er nogen handling uden læring.” (Revans 1998)
Action Learning lægger både
vægt på den enkeltes læring og
personlige/faglige udvikling og
på læring i fællesskabet
63
Aktion Learning model
Nye
handlinger
Formuler en
problemstilling
Refleksion
over
handling i dit
”lederteam”
Et projekt, der er
en virkelig
udfordring og har
betydning for din
pædagogiske
ledelsesopgave
Iværksættelse af
handling i egen
praksis
Handling og
eksperimentering
i egen praksis
64
Dogmeregler
1. Jagt på læring
2. Der sker størst læring ved løsning af faktiske
arbejdsopgaver
3. Du arbejder med opgaver, der udfordrer dig
4. Opgaven skal ikke nødvendigvis være velformuleret og
klart. Det kan være ufærdigt og søgende
5. Opgaven skal kunne mislykkes
6. Du har reelt ansvar for opgaven
7. Nogen skal vide, at du arbejder med en AL-opgave
8. Lederteamet har til opgave at støtte og udfordre i
løsningen af opgaven og har et fælles ansvar for
læring
9. Handling er i fokus
65
Individuel overvejelse (10 minutter)
Hvilke problemer/udfordringer i min pædagogiske
ledelse er jeg optaget af?
Hvordan kan ideerne om anerkendende pædagogisk
ledelse og principperne i LP-modellen inspirere mig i
forhold til min praksis?
Hvad er eventuelle sammenhænge til indsatsteorien
og de andre pædagogiske indsatsområder?
Hvad kan være væsentlige elementer i min ALopgave?
66
På vej mod mit AL-projekt
Interviews i ”Lederteam”
Fokusperson
Præsenterer foreløbige
overvejelser om ALproblemstilling
Interviewer
Interviewer fokuspersonen om hendes
problemstilling/AL-opgave og hjælper
gennem interviewet til yderligere
afklaring
I forlængelse af interviewet inviterer
intervieweren det reflekterende teams
refleksioner ind
Der er 1 time i alt til øvelsen – fordel tiden
NB: Efter hvert interview er der 5 min. pause,
hvor fokuspersonen har mulighed for at
fastholde refleksionerne
Observatør
Observatøren lytter til
samtalens indhold og efter
samtalen genfortæller hun/han,
hvad hun/han i særligt grad
hæftede sig ved i interviewet
67
Hjælpespørgsmål til intervieweren
Beskriv dit AL-projekt/problemstilling – så godt du kan for nuværende
(jf. dine indledende overvejelser)
Hvad er du afklaret om i forhold til opgaven?
Hvad er du ikke afklaret om? Hvem/hvad kan hjælpe dit til yderligere
afklaring?
Hvordan tænker du, at opgaven skal bringes i spil i din praksis?
Hvilke handlinger skal iværksættes i din praksis?
Hvad er eventuelle sammenhænge mellem disse handlinger og ideerne om
anerkendende ledelse og LP-modellen?
Hvad er sammenhængen til Indsatsteori og de øvrige pædagogiske
indsatsområder?
Hvordan er disse handlinger nye og eksperimenterende for dig?
I hvilken kontekst skal handlingerne iværksættes?
Hvad er i særlig grad udfordrende for dig i forhold til det, du står overfor?
Hvilke overvejelser gør du dig om, hvad/hvem der kan støtte dig i din læring og
eksperimenter?
68
Hjemmeopgaver frem mod d. 14.-15. maj
En kort beskrivelse af AL-projektet sendes senest d. 1.
april til ”Lederteam” og konsulent
De pædagogiske ledere aftaler individuel coaching med
konsulenten i marts/primo april
”Lederteam” og konsulent aftaler møde ultimo april.
Omdrejningspunktet for mødet er ”Refleksioner over
handling”. Konsulenten faciliterer mødet
Gennemførelse af et tværorganisatorisk
erfaringsudvekslingsmøde (Skabelon for mødet på Its
Learning)
Den pædagogiske leder medbringer 3 læresætninger, som
arbejdet med AL-opgaven har givet anledning til, når vi
igen mødes på internatet i maj
69