Transcript مدیریت استراتژیک

‫توسعه دهندگان‪:‬‬
‫مجتبی لشکر بلوکی‬
‫عادل فیض‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫حسام الدین خاجی‬
‫‪ ‬جعبه ابزاری از مدلها برای سازمان‬
‫‪ ‬کمینه سازی ریسک شکست پیاده‬
‫سازی نظام مدیریت استراتژیک‬
‫‪ ‬ابزاری راهنما برای سازمانها به‬
‫منظور درک صحیح کلیه الزامات ایجاد‬
‫یک نظام مدیریت استراتژیک در‬
‫سازمان‬
‫‪ ‬ارایه نقشه راه توسعه نظام مدیریت‬
‫استراتژیک برای سازمانها در هر‬
‫مرحله از بلوغ مدیریت استراتژیک‬
‫‪POINT‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫هدف‬
‫کارکرد‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫مدیریت عملکرد استراتژیک‬
‫جاری سازی استراتژی‬
‫ابزار ها‬
‫خروجی ها‬
‫ارزیابی آمادگی استراتژیک‬
‫برنامه ریزی فرآیند‬
‫فرآیند اجرا‬
‫رویکردها و مدل ها‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪Readiness Assessment‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫مدیریت استراتژیک ‪ ،‬ایجاد تحول و تغییر برای‬
‫موفقیت سازمان ها است‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫آیا توانمندی برای اتخاذ تصمیمات‬
‫استراتژیک در سازمان وجود دارد؟‬
‫آیا آمادگی برای تبدیل‬
‫آیا توانمندی برای تبدیل تصمیمات‬
‫اقداماتسازمان‬
‫استراتژیکبهبه یک‬
‫شدن‬
‫استراتژیک و‬
‫آنها وجود‬
‫تحقق‬
‫محوردارد؟وجود‬
‫استراتژی‬
‫دارد؟‬
‫آگاهی از چگونگی‬
‫آیا توانمندی برای‬
‫تحقق نتایج استراتژیک و کشف‬
‫انحرافات و و یادگیری از آنها وجود‬
‫دارد؟‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫جهت گیری آگاهانه‬
‫شتابدار‬
‫حرکت‬
‫تصمیمات‬
‫همنوا‬
‫استراتژیک‬
‫پایش هوشمندانه‬
‫عملکرد‬
‫بلوغ رهبری‬
‫بلوغ سازمانی‬
‫بلوغ انسانی‬
‫بلوغ استراتژیک‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪ ‬اکنون ‪ 15‬ماه از برنامه ریزی استراتژیک سازمان گذشته!‬
‫‪ 5000 ‬نفر ساعت جلسه کارشناسی و حضور ‪ 100‬نفر در‬
‫جلسات!‬
‫‪ ‬سازمان دارای سند استراتژیک و ‪ BSC‬مصوب است!‬
‫‪ ‬سازمان در طول مدت از یکی از بهترین مشاورین استراتژی‬
‫استفاده کرده!‬
‫‪ -------- ‬اما‬
‫‪ ‬مدیر عامل مشاورین جدیدی را گرفته تا او را راهنمایی کنند!!‬
‫‪ ‬رفتارهایش با استراتژی ها در تضاد است!!‬
‫‪ ‬موضوع جلسات شورای مدیران بسیار از استراتژی ها فاصله‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪ ‬مدیر عامل سازمان تغییر کرد‪.‬‬
‫‪ ‬مدیر عامل جدید یک فرد بسیار سرشناس و دارای تحصیالت‬
‫دکترای مدیریت است‪.‬‬
‫‪ ‬همه از عالقه و اعتقاد او به مباحث مدیریت استراتژیک‬
‫آگاهند‪.‬‬
‫‪ 5 ‬گروه در سازمان شروع به برنامه ریزی استراتژیک می‬
‫کنند!!‬
‫‪ 2 ------- ‬سال بعد‬
‫‪ ‬هنوز سازمان هیچ سند استراتژیکی ندارد‪!!......‬؟؟‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مدیران به این نتیجه رسیده بودند که شرط بقا تغییر است‪.‬‬
‫هیات مدیره متولی استراتژی شد‪.‬‬
‫مشاور بین المللی گرفته شد‪.‬‬
‫گروه برنامه ریزی استراتژیک بسیار توانمند شد‪.‬‬
‫از قبل هم نظام مدیریت عملکرد بر اساس ‪ BSC‬وجود داشت‪.‬‬
‫مسئولیتها دقیقا ً مشخص شد‪.‬‬
‫‪ 6‬ماه گذشت ‪ .......‬هنوز اختالف فاز زیاد است‪.‬‬
‫آزمون سنجش آگاهی استراتژیک انجام شد‪.‬‬
‫نتیجه‪ %30 :‬افراد عنوان چشم انداز و استراتژی را درست‬
‫عالمت زده بودند‪.‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪ ‬شرایط سازمان بسیار رقابتی است‪ .‬در طول ‪ 3‬سال ‪%15‬‬
‫سهم بازار را از دست داده و االن ‪ %17‬سهم بازار را دارد(با‬
‫‪ %30‬ظرفیت تولید کشور)‪.‬‬
‫‪ ‬حساسیت سهامداران بسیار زیاد شده و سازمان تحت فشار‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬اما ‪.........‬‬
‫‪ ‬در سازمان هیچ کس تیم مدیریت را قبول ندارد‪.‬‬
‫‪ ‬همه خنثی هستند و نسبت به هیچ چیز واکنشی نشان نمی دهند‪.‬‬
‫‪ ‬پروژه برنامه ریزی استراتژیک نیز آغاز شده است!!!!‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫• آیا میتوانیم برنامه استراتژیک را تدوین کنیم ؟‬
‫• آیا برنامه استراتژیک نشان دهنده جهت گیری های واقعی و آگاهانه‬
‫سازمان در ذهن مدیران ارشد می باشد؟‬
‫سازمان هایی که برای اولین بار‬
‫به مدیریت استراتژیک روی می‬
‫آورند‬
‫• چرا نتوانستیم جهت گیری آگاهانه برای سازمان تعیین کنیم ؟‬
‫• چرا نتوانستیم تصمیمات استراتژیک منسجم و با مقبولیت زیاد در‬
‫سازمان اتخاذ نماییم؟‬
‫سازمان هایی که برنامه ریزی‬
‫استراتژیک ناموفقی داشته اند‬
‫• چرا نتوانستیم برنامه ریزی استراتژیک مدون خود را به اقدامات‬
‫عملیاتی تبدیل نماییم؟‬
‫• چرا برنامه استراتژیک در قفسه مدیران خاک میخورد؟‬
‫سازمان هایی که برنامه ریزی‬
‫استراتژیک موفقی داشته اند اما‬
‫در جاری سازی و اجرای‬
‫استراتژی ناموفق بوده اند‬
‫• آیا به اهداف استراتژیک خود دست یافته ایم؟‬
‫• آیا اجرای استراتژی تأثیری در عملکرد و سازمان داشته است؟ چه‬
‫فرقی با قبل از مدیریت استراتژیک داشته ایم؟‬
‫سازمان هایی که برنامه ریزی ‪،‬‬
‫جاری سازی و اجرای استراتژی‬
‫موفقی داشته اند اما نتایج مورد‬
‫انتظار را نگرفته اند‪.‬‬
‫• چرا مدیریت استراتژیک در پایان دوره برنامه ریزی به یک تب‬
‫سازمانی تبدیل میگردد‬
‫• چرا نمیتوانیم مدیریت استراتژیک را به صورت مداوم اجرا کنیم‬
‫سازمان هایی که کلیه فازهای‬
‫مدیریت استراتژیک را با‬
‫موفقیت به اتمام رسانده اند اما‬
‫در تداوم آن ناموفق بوده اند‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫برنامه های‬
‫توانمندساز‬
‫برای کاهش‬
‫شکاف آمادگی‬
‫استراتژیک‬
‫آگاهی از‬
‫وضعیت بلوغ‬
‫رهبری‪،‬‬
‫سازمانی‪،‬‬
‫انسانی‪،‬‬
‫استراتژیک‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شرکت دولتی دارای دارای دو وظیفه حاکمیتی و تصدی گری (تولید) و‬
‫با بیش از ‪ 7000‬نفر پرسنل و ‪ 9‬مجتمع بزرگ تولیدی و ‪ 30‬اداره‬
‫استانی در کشور‬
‫در حال حاضر دچار تغییر پارادایم حیاتی با عنوان خصوصی سازی‬
‫است‬
‫شرکت دارای سابقه ‪ 2‬دوره پنج ساله برنامه ریزی استراتژیک است با‬
‫مشارکت تعداد محدودی افراد و به صورت درون زا به منظور‬
‫پاسخگویی به الزامات دولتی‬
‫برنامه ها هیچگاه به عنوان برنامه ریزی استراتژیک اجرایی نشده اند و‬
‫در سطح مدیران ارشد و در قفسه کتابخانه ها بایگانی شده است‬
‫مدیران عامل عمر بسیار کوتاهی دارند‬
‫‪28‬‬
…
-
-
…
100%
50%
0%
29
…
100%
50%
0%
30
100%
50%
0%
31
100%
50%
0%
32
‫راهکارهای استراتژیک‬
‫• اطالع رسانی اهداف کمی و استراتژی های واحدی در هر حوزه از طرق‬
‫مختلف همچون اینترانت‪ ،‬قاب های ثابت در محل هر واحد‬
‫راهکار ‪1‬‬
‫• اجرای مسابقات انگیزش ی بین کلیه کارکنان در زمینه میزان آگاهی آنان از‬
‫استراتژی های سازمان‬
‫راهکار ‪2‬‬
‫• تعیین متولی مشخص در زمینه برنامه ریزی استراتژیک در واحدهای زیر‬
‫مجموعه‬
‫راهکار ‪3‬‬
‫• تشکیل شورای راهبردی در سطح مدیران ارشد‬
‫راهکار ‪4‬‬
‫• تشکیل کارگروه های تخصص ی در زمینه برنامه ریزی راهبردی به عنوان‬
‫تصمیم یار در زمان بازنگری برنامه‬
‫راهکار‪5‬‬
‫راهکارهای استراتژیک‬
‫• ایجاد سازو کار مناسب برای جبران خدمات و ایجاد انگیزه کارکنان دخیل در‬
‫پروژه های استراتژیک‬
‫راهکار ‪6‬‬
‫• استقرار رویکرد کارگروهی به صورت نظام مند در تمامی سطوح و فعالیت ها‬
‫(مانند نظام پیشنهادات گروهی‪ ،QCC ،‬آموزش حل مسئله و کارگروه های‬
‫استراتژیک )‬
‫راهکار ‪7‬‬
‫• محوریت واحد برنامه ریزی استراتژیک در توسعه ایجاد ارتباطات درون‬
‫سازمانی و افزایش پاسخگوئی به واحد مذکور در خصوص استراتژی ها از‬
‫طریق تفویض اختیارات الزم قانونی‬
‫راهکار ‪8‬‬
‫• پاسخگوئی به واحد های مرتبط در زمینه نقش هر واحد در برنامه راهبری (به‬
‫وظایف سازمانی اضافه گردد)‬
‫راهکار ‪9‬‬
‫راهکارهای استراتژیک‬
‫• مشارکت نمایندگان سازمانهای کارگر ی و کارفرمایی (شورا‪ ،‬انجمن‪ ،‬بسیج‪،‬‬
‫کمیته انضباطی ) درکارگروه های حل مسئله استراتژیک‬
‫راهکار ‪11‬‬
‫• تعیین نقش موثر برای سازمانهای غیر رسمی و رسمی در زمینه اجرای‬
‫استراتژی ها‬
‫راهکار‪12‬‬
‫• استفاده موثر از ابزارهای مدیریتی مانند داشبورد مدیریتی به منظور اطالع‬
‫رسانی از میزان تحقق اهداف و برنامه ها‬
‫راهکار ‪13‬‬
‫• شفاف سازی در اطالع رسانی از عملکرد‪ ،‬جایگاه و آینده پیش روی شرکت و‬
‫ایجاد حس ضرورت تغییر در کلیه سطوح به صورت طبقه بندی شده‬
‫راهکار ‪14‬‬
‫• برگزاری کارگاههای مدیریت تغییر و تحول برای سطوح مدیران ارشد‬
‫راهکار‪15‬‬
‫راهکارهای استراتژیک‬
‫• استمرار نظامند مشارکت مدیران سازمان در اجرای برنامه راهبردی از‬
‫طریق برگزاری جلسات به منظور جاری سازی برنامه ها‬
‫راهکار ‪16‬‬
‫• سازوکار مناسب برای کنترل میزان تحقق و اجرای برنامه راهبردی در کلیه‬
‫واحدهای ستادی و عملیاتی با توجه به عملکرد واقعی‬
‫راهکار‪17‬‬
‫• استقرار فرایند ارئه گزارش های منظم مدیریتی از محیط سازمان برای‬
‫اخذ تصمیم مناسب در حوزه مدیریت ارشد‬
‫راهکار ‪18‬‬
‫• تسری برنامه راهبردی به واحد های زیر مجموعه به روش ‪ BSC‬و تکمیل‬
‫اجرای استراتژی به روش همسو سازی محوریت واحد برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫راهکار ‪19‬‬
‫• یکپارچه سازی نظام آموزش با نیازهای برنامه های عملیاتی استراتژیک‬
‫راهکار‪20‬‬
‫راهکارهای استراتژیک‬
‫• استفاده از روش ‪ COACHING‬برای تسری رویکرد استراتژی در‬
‫کلیه سطوح‬
‫راهکار ‪21‬‬
‫• سنجش و ارزیابی سبک رهبری و تقویت حوزه های مرتبط با رویکرد‬
‫رهبری‬
‫راهکار‪22‬‬
‫• ارتباط شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران ارشد به میزان تحقق‬
‫برنامه ها و اهداف راهبردی و پیگیری موثر مدیریت ارشد‬
‫راهکار ‪23‬‬
‫• ایجاد فرایند ریسک اجرای برنامه ریزی استراتژیک و اهکارهای مقابله و‬
‫کاهش عوامل موثر‬
‫راهکار ‪24‬‬
‫• ایجاد فرایند الگوبرداری ‪ bench mark‬برای پایش و مقایسه‬
‫عملکرد سازمان‬
‫راهکار‪25‬‬
‫‪Strategic Planning‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪‬‬
‫فرآیند اتخاذ تصمیمات استراتژیک جهت تبدیل نیات‬
‫استراتژیک به دستاوردهای استراتژیک‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪‬‬
‫تصمیم استراتژیک‪ :‬تعیین یک جهت گیری آگاهانه‬
‫تصمیم استراتژیک‬
‫مجموعه‬
‫سواالت استراتژیک‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪ ‬خلق استراتژی یک سنتز خالقانه مبتنی بر شهود است‪.‬‬
‫‪ ‬برای خلق استراتژی‪ ،‬تعداد زیادی مدل خلق استراتژی وجود‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ ‬هر مدل خلق استراتژی روشی نظام مند جهت کمک به خلق‬
‫استراتژی یا همان تصمیم گیری استراتژیک را پیشنهاد می‬
‫دهد‪.‬‬
‫‪ ‬هر مدل خلق استراتژی توانایی پاسخگویی به برخی از‬
‫سواالت استراتژیک را دارد‪.‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪‬‬
‫برای پاسخگویی به سواالت استراتژیک سازمانها و تکمیل‬
‫پازل جهت اتخاذ تصمیمات استراتژیک‪ ،‬باید مدلهایی در خلق‬
‫استراتژی انتخاب شوند که به ما توانایی پاسخگویی به سواالت‬
‫استراتژیک را داشته باشند‪.‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫مثال اول‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫یک بازار ‪ 125‬میلیارد دالری در دنیا‬
‫پیش بینی رشد ‪ 2‬برابری تا ‪2030‬‬
‫سی میلیون تن به ارزش ‪ 16‬میلیارد دالر‬
‫در خلیج فارس‬
‫‪ 27‬میلیون تن از بازار در دست امارات‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
27
3
46
‫عوامل الزم برای موفقیت چيست؟‬
‫دستيابی به کدام يک از اين عوامل‬
‫آسان است؟‬
‫كداميك از اين عوامل كليدي‬
‫هستند؟‬
‫آيا سازمان ما واجد اين عامل‬
‫است؟‬
‫آيا سازمان ما واجد اين عامل‬
‫است؟‬
‫داريم‬
‫داريم‬
‫نداريم‬
‫نداريم‬
‫رقبا ندارند‪:‬‬
‫شايستگی استراتژيک‬
‫رقبا هم دارند‪:‬‬
‫الزامات استراتژيک‬
‫رقبا دارند‪:‬‬
‫گلوگاه استراتژيک‬
‫رقبا هم ندارند‪:‬‬
‫پتانسيل استراتژيک‬
‫سرمایه گذاری‬
‫تبلیغ (اهرم سازی)‬
‫تضمین‬
‫بازاری دیگر‪ ،‬جبران با‬
‫فاکتوری دیگر‬
‫سرمایه گذاری انتخابی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫مثال دوم‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪100%‬‬
‫‪90%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪70%‬‬
‫‪1‬‬
‫سایر‬
‫گاز مایع‬
‫گاز طبیعی‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪60%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪50%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪0%‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫چشم انداز و‬
‫ماموریت فعلی‬
‫شناخت منابع‪ :‬آنچه در مجموع‬
‫دارم(ملموس و ناملموس)ومی توانم‬
‫آنچه ارزشمند است و برای مشتری‬
‫ارزش آفرین‬
‫زنجیره ارزش و‬
‫تامین شرکت‬
‫آنچه در کسب وکار فعلی من بی‬
‫ارزش است یا بی استفاده‬
‫نقد سازی‪ /‬تبدیل‬
‫کسب وکاری دیگر‬
‫آنچه سخت یاب و تقلیدناپذیر و‬
‫جایگزین ناپذیر‬
‫آنچه آسان یاب است یا تقلیدپذیر یا‬
‫جایگزین پذیر‬
‫حفظ به عنوان مکمل‬
‫کسب وکاری دیگر‬
‫مزیت رقابتی‪ :‬آنچه باعث می شود‬
‫عملکردی بهتر از رقبا داشته باشم‬
‫آنچه باعث نمی شود عملکردی بهتر از‬
‫رقبا داشته باشم‬
‫سرمایه گذاری انتخابی‬
‫شایستگی بنیادین‪ :‬آنچه می تواند در بازار‬
‫و محصول متعدد مورد استفاده قرار‬
‫گیرد‪.‬‬
‫آنچه فقط در همین بازار و محصول‬
‫مزیت است‬
‫تضمین و تثبیت‬
‫تبلیغ و تقویت‬
‫مزیتی که باعث نمی شود درآمدی‬
‫سرشار و پایدار بدست بیاورم‪.‬‬
‫سودآور سازی‪ ،‬ایجاد‬
‫منابع مکمل‪ ،‬کسب‬
‫وکارهای دیگر‬
‫مزیت راهبردی‪ :‬آنچه مبانی درآمدی‬
‫سرشار و پایدار است‪.‬‬
‫تثبیت و تبلیغ‬
‫استفاده مجدد‪ ،‬کسب وکاری‬
‫دیگر‪ ،‬بیشینه سازی سود‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫مصرف‬
‫رستوران‬
‫بخش خانگی‬
‫توزیع‬
‫فروش‬
‫‪P‬‬
‫‪P‬‬
‫نگهداری‬
‫‪P‬‬
‫‪P‬‬
‫گاز مایع‬
‫‪G‬‬
‫گاز طبیعی‬
‫‪PT‬‬
‫‪PR‬‬
‫‪PT‬‬
‫‪N‬‬
‫نفت سفید‬
‫‪PR‬‬
‫‪PT‬‬
‫‪PR‬‬
‫‪PT‬‬
‫‪N‬‬
‫نفت کوره‬
‫‪PR‬‬
‫‪PT‬‬
‫‪PR‬‬
‫‪PT‬‬
‫‪T‬‬
‫قیر‬
‫‪S‬‬
‫‪S‬‬
‫‪S‬‬
‫‪S‬‬
‫‪S‬‬
‫‪N‬‬
‫‪N‬‬
‫‪N‬‬
‫بنزین‬
‫‪S‬‬
‫‪N‬‬
‫‪N‬‬
‫گازوئیل‬
‫‪PR‬‬
‫‪PT‬‬
‫‪PH‬‬
‫‪U‬‬
‫‪U‬‬
‫‪P‬‬
‫رستوران‬
‫بخش خانگی‬
‫بخش صنعتی‬
‫بخش خانگی‬
‫بخش صنعتی‬
‫بخش صنعتی‬
‫حمل و نقل‬
‫بخش صنعتی‬
‫بخش عمرانی‬
‫اتومبیل سبک‬
‫هواپیما‬
‫تولید‬
‫‪PT‬‬
‫‪N‬‬
‫اتومبیل سنگین‬
‫بخش صنعتی‬
‫‪S‬‬
‫اتومبیل سنگین‬
‫اتومبیل سبک‬
‫بخش صنعتی‬
‫‪PR‬‬
‫‪PR‬‬
‫روغن‬
‫مثال سوم‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫پارافین صنعتی‬
‫روغن پایه گروه ‪2‬‬
‫گریس‬
‫اسالک وکس‬
‫اکستراکت‬
‫‪Lube‬‬
‫‪Cut‬‬
‫‪Dewaxing‬‬
‫‪HF‬‬
‫‪Extraction‬‬
‫روغن پایه گروه ‪1‬‬
‫روغن موتور دیزلی‬
‫روغن موتور بنزینی‬
‫برایت استاک‬
‫‪VB‬‬
‫‪PDA‬‬
‫‪Blending‬‬
‫روغن صنعتی‬
‫‪PDA-TAR‬‬
‫‪53‬‬
‫تعیین استراتژی‬
‫سازمان در قبال‬
‫گزینه کسب و کار‪/‬‬
‫محصول‪-‬خدمت‬
‫تحلیل و موقعیت یابی‬
‫گزینه های کسب و‬
‫کار ‪ /‬محصول‪-‬‬
‫خدمت‬
‫ارزیابی گزینه ها بر‬
‫اساس معیارهای‬
‫ارزیابی‬
‫تعیین معیارهای‬
‫ارزیابی و بهینه‬
‫سازی توسط ذینفعان‬
‫تعیین گزینه های‬
‫کسب و کار‪/‬‬
‫محصول‪-‬خدمت‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫مثال چهارم‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫ایران؛ حجمی از‬
‫تاریخ جهان!‬
‫پیشینه درخشان‬
‫ایرانیان در تولید علم‬
‫بشر‬
‫میراث گذشتگان‪،‬‬
‫امانت آیندگان و‬
‫بخشی از هویت ما‬
‫سازمان اسناد و کتابخانه ملی‬
‫ج‪.‬ا‪.‬ا‬
‫حافظه ملی‬
‫متولی مدیریت‬
‫کشور‬
‫میراث مستند‬
‫ایران؛ دارای غنی‬
‫ترین تمدن فرهنگی‬
‫و ادبی‬
‫کمک و هدایت و‬
‫ترغیب جامعه‬
‫هدف به بهره‬
‫برداری موثر از‬
‫میراث مستند‬
‫دستیابی به‬
‫جامعیت و ارتقای‬
‫مرجعیت در‬
‫میراث مستند‬
‫تسهیل‪ ،‬تسریع و‬
‫توسعه دسترسی‬
‫به میراث مستند‬
‫سیاست گذاری و‬
‫نظارت کارا بر‬
‫شبکه اسنادی و‬
‫کتابخانه ای‬
‫دستگاههای‬
‫حکومتی‬
‫نگهداری و‬
‫پاسداشت میراث‬
‫مستند کشور‬
‫ایجاد سازمان مجازي از‬
‫طریق به کار گیري‬
‫فناوري اطالعات و‬
‫دیجیتال سازي گنجینه‬
‫میراث مستند‬
‫توسعه خدمات مورد‬
‫انتظار کلیه گروه هاي‬
‫مخاطبین با عالي ترین‬
‫سطح و بهترین کیفیت‬
‫توسعه قابلیتهاي پردازش‬
‫ سازماندهي و تنظیم ‪-‬‬‫توصیف میراث مستند به‬
‫منظور دسترسي پذیر‬
‫کردن آن‬
‫شناسایي و تکمیل گنجینه‬
‫میراث مستند در دسترس‬
‫مربوط به ایران‪ ،‬فرهنگ‬
‫اسالمي و برگزیده دانش‬
‫بشري‬
‫نگهداري و تضمین بقاي‬
‫میراث مستند براي نسل‬
‫امروز و نسلهاي آینده‬
‫تبدیل شدن به ‪ Hub‬دانش کشور‬
‫توسعه و مدیریت سرمایه‬
‫انساني سازمان متناسب با‬
‫نیازهاي استراتژیک‬
‫توسعه جایگاه سازمان در‬
‫کشور و منطقه و افزایش‬
‫مقبولیت و مرجعیت آن را‬
‫بین ذینفعان کلیدي‬
‫تسهیل‪ ،‬تسریع و توسعه‬
‫دسترسي به میراث مستند‬
‫براي مخاطبین و مشتریان‬
‫توسعه کارایي و اثربخشي‬
‫فعالیتهاي اساسي سازمان‬
‫تدوین ‪ ،‬اجرا و گسترش‬
‫طرح جامع اسنادي در کل‬
‫دستگاههاي اجرایي به‬
‫منظور ساماندهي حافظه‬
‫اداري کشور‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫برای ایجاد توازن بین محیط داخل و محیط خارج سازمان چه تصمیمات‬
‫استراتژیکی باید اتخاذ شوند؟‬
‫تناسب استراتژیک‬
‫(‪)SWOT‬‬
‫قواعد رقابت در یک صنعت یا تجارت چیست و سازمان چگونه می تواند‬
‫نسبت به رقبا بر این قواعد چیره شود؟‬
‫عوامل کلیدی‬
‫موفقیت (‪)KSF‬‬
‫از بین سازمانها‪ ،‬کسب و کارها‪ ،‬بازار ها‪ ،‬محصوالت و خدمات و ‪....‬‬
‫سازمان باید کدام مجموعه را برگزیند تا بیشترین و بهترین نتایج را کسب‬
‫کند؟‬
‫سبد‬
‫(‪)Portfolio‬‬
‫سازمان باید در کدام بخش از بازار و چگونه قرار گیرد و چگونه برای سایر‬
‫رقبا سد ورود به موقعیت خود را پدید آورد؟‬
‫موقعیت رقابتی‬
‫(‪)Positioning‬‬
‫کدامیک از منابع سازمان قابلیت اهرمی در خلق ارزش برای مشتریان دارند‬
‫و چگونه باید حد اکثر ارزش را از طریق آنها برای مشتری پدید آورد؟‬
‫مبتنی بر منبع‬
‫(‪)RBV‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫چه موضوعات استراتژیکی در سازمان وجود دارند که پاسخ بسیاري از‬
‫پرسشهاي مهم دیگر در سازمان‪ ،‬به سهولت و بر مبناي آن تعیین مي شود‬
‫و چگونه می توان پاسخی با کیفیت جهت حل این موضوعات ارایه داد؟‬
‫موضوعات‬
‫استراتژیک‬
‫(‪)Issue‬‬
‫چه منافع بالقوه ای در پیش روی سازمان قرار دارد و چگونه می توان آنها‬
‫را به منفعت بالفعل تبدیل نمود؟‬
‫فرصت ‪ -‬منفعت‬
‫آیا می توان به طریقی نوآورانه از صحنه رقابت با سایر رقبا فاصله گرفت و‬
‫به سمت یک بازار امن رفت ؟‬
‫اقیانوس آبی‬
‫(‪)Blue ocean‬‬
‫به منظور بیشینه سازی موفقیت‪ ،‬خلق ارزش برای مشتریان چگونه باید‬
‫باشد و در نقشه راه تغییر آن در طول زمان چگونه باید باشد؟‬
‫دلتا‬
‫(‪)Delta‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫تشریح منطق مدل‬
‫تعیین شرایط و زمان استفاده از هر رویکرد‬
‫تشریح جنس‬
‫استراتژی خروجی‬
‫هر رویکرد و‬
‫نتاسب آن با انواع‬
‫سواالت استراتژیک‬
‫تعیین فرآیند گام‬
‫به گام رویکرد‬
‫تعیین مطالعات و‬
‫منابع اطالعاتی‬
‫الزم برای هر‬
‫رویکرد‬
‫تعیین مطالعات و منابع اطالعاتی الزم برای هر رویکردتعیین ابزار های قابل استفاده در هر رویکرد‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪SWO‬‬
‫‪T‬‬
‫‪RBV‬‬
‫‪Portfolio‬‬
‫…‬
‫‪Delta‬‬
‫‪KSF‬‬
‫‪Positioning‬‬
‫‪S. issue‬‬
‫بررسی خواسته‬
‫های بنیادین‬
‫سازمان‬
‫انتخاب مناسب ترین‬
‫مدلها برای پاسخ دادن‬
‫به سواالت استراتژیک‬
‫طراحی روش انجام‬
‫فرآیند برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫تعیین انتظارات از‬
‫فرآیند برنامه ریزی‬
‫استراتژیک (سواالت‬
‫استراتژیک)‬
‫بررسی نوع‪،‬‬
‫ماهیت فعالیت‪،‬‬
‫اندازه و چرخه‬
‫عمر سازمانها‬
‫بررسی دیدگاههای‬
‫مدیران ارشد‬
‫سازمان‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪Skip‬‬
‫موقعیت رقابتی‬
‫(‪)Positioning‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫(‪)KSF‬‬
‫تناسب استراتژیک‬
‫(‪)SWOT‬‬
‫سبد‬
‫(‪)Portfolio‬‬
‫موضوعات استراتژیک‬
‫(‪)Issue‬‬
‫مبتنی بر منبع‬
‫(‪)RBV‬‬
‫فرصت ‪ -‬منفعت‬
‫اقیانوس آبی‬
‫(‪)Blue ocean‬‬
‫دلتا‬
‫(‪)Delta‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫چشم انداز و‬
‫ماموریت فعلی‬
‫تحلیل محیط درونی با استفاده از ‪ 5‬رویکرد‪ :‬مبتني بر منابع‪ ،‬فرآيندي‪ ،‬وظيفه‬
‫اي‪ ،‬چرخه عمر و مراحل رشد‪ ،‬دیدگاه مدل های مفهومی(ای اف کیو ام‪ ،‬سون‬
‫اس‪ ،‬کام)‬
‫تحلیل محیط بیرونی با استفاده از‬
‫مدل پستل و چرخه عمر صنعت و‬
‫تکنولوژی و محصول و بازار‪ 5 ،‬نیروی‬
‫رقابتی و تحلیل زنجیره‪/‬شبکه تامین‬
‫شناسایی نقاط کلیدی قوت‬
‫شناسایی و تحلیل نقاط کلیدی‬
‫ضعف‬
‫‪Maxi Max Strategy‬‬
‫‪Mini Max Strategy‬‬
‫شناسایی فرصت های کلیدی‬
‫‪Maxi Min Strategy‬‬
‫‪Mini Min Strategy‬‬
‫شناسایی تهدیدهای کلیدی‬
‫اولویت بندی خطوط استراتژیک بر‬
‫اساس ماتریس برنامه ریزی کمی‬
‫محوربندی خطوط استراتژيک به‬
‫صورت استقرایی‬
‫چشم انداز و‬
‫ماموریت جدید‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عوامل الزم برای موفقیت چيست؟‬
‫دستيابی به کدام يک از اين عوامل‬
‫آسان است؟‬
‫كداميك از اين عوامل كليدي‬
‫هستند؟‬
‫آيا سازمان ما واجد اين عامل‬
‫است؟‬
‫آيا سازمان ما واجد اين عامل‬
‫است؟‬
‫داريم‬
‫داريم‬
‫نداريم‬
‫نداريم‬
‫رقبا ندارند‪:‬‬
‫شايستگی استراتژيک‬
‫رقبا هم دارند‪:‬‬
‫الزامات استراتژيک‬
‫رقبا دارند‪:‬‬
‫گلوگاه استراتژيک‬
‫رقبا هم ندارند‪:‬‬
‫پتانسيل استراتژيک‬
‫سرمایه گذاری‬
‫تبلیغ (اهرم سازی)‬
‫تضمین‬
‫بازاری دیگر‪ ،‬جبران با‬
‫فاکتوری دیگر‬
‫سرمایه گذاری انتخابی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪Value proposition‬‬
‫‪Value Creation‬‬
‫‪Value Capturing‬‬
‫‪Value chain‬‬
‫‪Value system‬‬
‫مقصود بنیادی‬
‫تحلیل ماتریس فضای محصول‬
‫تحلیل گروه های استراتژيک‬
‫شناخت بازارهای آلترناتیو جدید‬
‫شناخت موانع ورود‪ -‬خروج هر بازار‬
‫شناخت نیروهای رقابتی بازار‪-‬صنعت جدید‬
‫تعیین جذابیت بازارهای آلترناتیو‬
‫زنجیره ارزش‬
‫و سیستم ارزش‬
‫فعلی‬
‫چشم انداز و‬
‫ماموریت جدید‬
‫انتخاب بازار هدف‬
‫انتخاب استراتژی ورود‬
‫انتخاب استراتژی رقابت‪،‬‬
‫(موقعیت رقابتی و پیشگذارد‬
‫ارزش)‬
‫طراحی استراتژی موانع ورود‬
‫طراحی سیستم خلق ارزش‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫چشم انداز و‬
‫ماموریت فعلی‬
‫شناخت منابع‪ :‬آنچه در مجموع‬
‫دارم(ملموس و ناملموس)ومی توانم‬
‫آنچه ارزشمند است و برای مشتری‬
‫ارزش آفرین‬
‫زنجیره ارزش و‬
‫تامین شرکت‬
‫آنچه در کسب وکار فعلی من بی‬
‫ارزش است یا بی استفاده‬
‫نقد سازی‪ /‬تبدیل‬
‫کسب وکاری دیگر‬
‫آنچه سخت یاب و تقلیدناپذیر و‬
‫جایگزین ناپذیر‬
‫آنچه آسان یاب است یا تقلیدپذیر یا‬
‫جایگزین پذیر‬
‫حفظ به عنوان مکمل‬
‫کسب وکاری دیگر‬
‫مزیت رقابتی‪ :‬آنچه باعث می شود‬
‫عملکردی بهتر از رقبا داشته باشم‬
‫آنچه باعث نمی شود عملکردی بهتر از‬
‫رقبا داشته باشم‬
‫سرمایه گذاری انتخابی‬
‫شایستگی بنیادین‪ :‬آنچه می تواند در بازار‬
‫و محصول متعدد مورد استفاده قرار‬
‫گیرد‪.‬‬
‫آنچه فقط در همین بازار و محصول‬
‫مزیت است‬
‫تضمین و تثبیت‬
‫تبلیغ و تقویت‬
‫مزیتی که باعث نمی شود درآمدی‬
‫سرشار و پایدار بدست بیاورم‪.‬‬
‫سودآور سازی‪ ،‬ایجاد‬
‫منابع مکمل‪ ،‬کسب‬
‫وکارهای دیگر‬
‫مزیت راهبردی‪ :‬آنچه مبانی درآمدی‬
‫سرشار و پایدار است‪.‬‬
‫تثبیت و تبلیغ‬
‫استفاده مجدد‪ ،‬کسب وکاری‬
‫دیگر‪ ،‬بیشینه سازی سود‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫مقصود بنیادی‬
‫تحلیل راهبردگذشته‬
‫تحلیل محیط بیرونی‬
‫تحلیل وظایف‬
‫مسایل استراتژيک مبتنی بر داده کاوی‬
‫تحلیل ذینفعان‬
‫تحلیل محیط درونی‬
‫گزینه های استراتژيک مبتنی بر ایده یابی‬
‫شناخت اولیه موضوعات استراتژيک‬
‫تست لیتموس‬
‫شبکه تقدم و تاخر موضوعات‬
‫سواالت استراتژيک‬
‫گزینه های استراتژیک‬
‫پاسخ دهی استراتژيک‬
‫انتخاب استراتژيک‬
‫صورت بندی استراتژی ها و‬
‫اهداف استراتژيک‬
‫هم راستایی و هم افزایی اهداف‬
‫و استراتژی ها‬
‫ترسیم چشم انداز‬
‫عادل با‬
‫ماموریت حسام الدین خاجی‬
‫تدوینلشکر بلوکی و‬
‫فیض‪،‬ز مجتبی‬
‫مقصود بنیادی و چشم انداز اولیه‬
‫مدل سه حلقه ای‬
‫نگاشتمطلوبيتمشتری‬
‫ماتریس رشدآنسف‬
‫فنون تفکر خالق‬
‫آنالیز شایستگی ها‬
‫گروهبندیاستراتژيک‬
‫نمودار استراتژی و ‪ 4‬عمل‬
‫تحلیلروندهایقطعی‬
‫چرخهعمرمحصول وصنعت‬
‫اعداد بزرگ‬
‫شناخت فرصت ها‬
‫خلق فرصت ها‬
‫کشف فرصت ها (منافع بالقوه)‬
‫اولویت بندی فرصت ها (منافع بالقوه)‬
‫تحلیل منابع الزم (تخصیص منابع موجود)‬
‫امکان پذیری تخصیص و تحلیل هزینه فرصت‬
‫تحلیل عوامل مفقود (تامین عوامل مفقود)‬
‫امکان پذیری تامین‬
‫و تحلیل هزینه تامین عوامل مفقود‬
‫تحلیل هزینه منفعت‬
‫انتخاب استراتژيک‬
‫صورت بندی استراتژی ها و‬
‫اهداف استراتژيک‬
‫برنامه استرتژيک تخصیص و‬
‫تامین و ایجاد موانع ورود‬
‫ترسیم چشم انداز‬
‫عادل با‬
‫ماموریت حسام الدین خاجی‬
‫تدوینلشکر بلوکی و‬
‫فیض‪،‬ز مجتبی‬
‫تعیین استراتژی‬
‫سازمان در قبال‬
‫گزینه کسب و کار‪/‬‬
‫محصول‪-‬خدمت‬
‫تحلیل و موقعیت یابی‬
‫گزینه های کسب و‬
‫کار ‪ /‬محصول‪-‬‬
‫خدمت‬
‫ارزیابی گزینه ها بر‬
‫اساس معیارهای‬
‫ارزیابی‬
‫تعیین معیارهای‬
‫ارزیابی و بهینه‬
‫سازی توسط ذینفعان‬
‫تعیین گزینه های‬
‫کسب و کار‪/‬‬
‫محصول‪-‬خدمت‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫جستجو در صنایع جایگزین‬
‫استخراج مولفه های‬
‫ارزش آفرین صنعت‬
‫فعلی‬
‫جستجوی گروههای‬
‫استراتژیک در صنایع‬
‫جمع بندی و‬
‫انتخاب مناسب‬
‫ترین نقشه‬
‫ترسیم وتحلیل‬
‫نقشه های‬
‫استراتژی آتی‬
‫جستجو در میان گروه های‬
‫مشتریان‬
‫جستجو در میان خدمات مکمل‬
‫جستجو در رویکردهای‬
‫کارکرد محور‬
‫تحلیل ویژگی‬
‫های استراتژی‬
‫فعلی سازمان‬
‫ترسیم نقشه وضعیت‬
‫استراتژی فعلی و‬
‫مقایسه با رقبا‬
‫جستجو در بستر زمان‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫ارزیابی‬
‫استراتژی ها بر‬
‫اساس جامعیت‬
‫چالش ی بودن‬
‫اشتیاق آفرینی‬
‫آسیبناپدیری‬
‫سهولت‬
‫طراحی‬
‫استراتژیها و‬
‫نیرو محرکه‬
‫های استراتژی‬
‫اولویت بندی‬
‫آنها‬
‫به‬
‫از‬
‫محصول‬
‫به‬
‫از‬
‫خدمت‬
‫به‬
‫از‬
‫مشتری‬
‫به‬
‫از‬
‫مصرفکننده‬
‫به‬
‫از‬
‫کانال‬
‫به‬
‫از‬
‫جغرافیا‬
‫به‬
‫از‬
‫شایستگی‬
‫تدوین بیانیه‬
‫ماموریت شامل‬
‫مقصود بنیادی‬
‫و تغییرات شش‬
‫گانه محدوده‬
‫کسب و کار‬
‫تحلیل و تقسیم بندی‬
‫مشتریان‬
‫تحلیل شایستگی های‬
‫هشت گانه سازمانی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪Strategy Execution‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫تبدیل استراتژی به‬
‫اهداف‪ ،‬معیارها و‬
‫برنامه عملیاتی‬
‫توسعه توانایی‬
‫پذیرش‬
‫استراتژی در‬
‫سازمان و محیط‬
‫مدیریت‬
‫دگرگونی های‬
‫استراتژیک‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫پیوند الیه استراتژی با الیه اجرایی‬
‫طرح ریزی‬
‫استراتژی‬
‫توسعه استراتژی‬
‫ماموریت‪ ،‬ارزش و چشم‬
‫انداز‬
‫تحلیل استراتژیک‬
‫تدوین استراتژی‬
‫آوریر‬
‫ارزیابیسودو تغیی‬
‫تحلیل‬
‫همبستگی استراتژی‬
‫پدیدار شدن‬
‫استراتژی‬
‫یادگیری‬
‫پایش و‬
‫جلسات مرور‬
‫استراتژی‬
‫جلسات مرور‬
‫عملیات‬
‫نقشه‪/‬مضامین‬
‫سنجه ها‪/‬نشانگاهها‬
‫سبد ابتکارات‬
‫برنامه استراتژی‬
‫نقشه استراتژی‬
‫کارت امتیازی‬
‫هزینه استراتژی‬
‫همسویی استراتژیک‬
‫واحد های کسب و‬
‫کار‬
‫واحد های پشتیبانی‬
‫افراد‬
‫برنامه عملیات‬
‫طرح ریزی‬
‫عملیات‬
‫بهبود ظرفیت‬
‫داشبورد‬
‫پیش بینی فروش‬
‫بودجه ها‬
‫تبدیل استراتژی به‬
‫اهداف‪ ،‬معیارها و‬
‫برنامه عملیاتی‬
‫برنامه ریزی فروش‬
‫بودجه ریزی‬
‫اجرا‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫سود آوری پایدار بلند‬
‫مدت سهامدار‬
‫ارایه خدمات‬
‫ضروری مورد‬
‫نیاز کشتی ها‬
‫مالی‬
‫کسب سهم‬
‫بازار ‪ 4‬م ت‬
‫جذب مشتریان‬
‫وفاداری مشتریان‬
‫مشتری‬
‫رضایت مشتریان‬
‫کاهش هزینه کل مشتری‬
‫کاهش هزینه های غیر مستقیم‬
‫مشتری‬
‫ارائه خدمات‬
‫رایج و‬
‫ضروری‬
‫کاهش هزینه‬
‫های توقف‬
‫توسعه دانش سازمان‬
‫متناسب با استراتژی ها‬
‫ایجاد زیر ساختهای‬
‫اساسی مورد نیاز جهت‬
‫توانمندسازی عملیات‬
‫‪80‬‬
‫کاهش هزینه‬
‫های حمل و‬
‫تحویل سوخت‬
‫به مشتری‬
‫سرمایه سیستمها و روشها سرمایه سازمانی‬
‫ایجاد سیستم ها و‬
‫نظامهای الزم جهت‬
‫مدیریت موثر سازمان‬
‫توسعه سازمان‬
‫متناسب با‬
‫استراتژی ها‬
‫اجرای به موقع‬
‫پروژه ساحلی‬
‫و فرا ساحلی‬
‫تولید سوخت‬
‫سرمایه اطالعاتی‬
‫توسعه سیستم های اطالعاتی جهت‬
‫توانمند سازی فرآیندها‬
‫کاهش قیمت‬
‫خرید سوخت‬
‫سرمایه‬
‫انسانی‬
‫توسعه سرمایه انسانی در‬
‫مشاغل استراتژیک (‬
‫مالی‪ ،‬بانکرینگ‪ ،‬سوخت‬
‫و مدیریت زنجیره تامین)‬
‫منابع و قابلیت ها‬
‫سرمایه دانشی‬
‫سرمایه زیر ساختی‬
‫ورود به‬
‫کسب و‬
‫کارهای‬
‫جانبی‬
‫مشارکت و‬
‫ایجاد اتحاد‬
‫استراتژیک‬
‫با شرکتهای‬
‫بانکرینگ‬
‫کاهش هزینه‬
‫های نگهداری‬
‫سوخت‬
‫کاهش هزینه‬
‫های حمل‬
‫سوخت تامین‬
‫شده‬
‫کاهش قیمت‬
‫سوخت با‬
‫بلندینگ‬
‫فرآیندهاي داخلي‬
‫کاهش هزینه‬
‫های ناشی از‬
‫کیفیت سوخت‬
‫کاهش سربار سرشکن شده و لحاظ‬
‫سود استراتژیک‬
‫کاهش هزینه های لجستیک سوخت‬
‫کاهش هزینه های تامین سوخت‬
‫اجرای به‬
‫کاهش‬
‫مشارکت‬
‫کاهش‬
‫ارائه‬
‫موقع‬
‫ورود به هزینه‬
‫و ایجاد‬
‫هزینه‬
‫خدمات‬
‫پروژه‬
‫تولید‬
‫کسب و های ناشی‬
‫اتحاد‬
‫های‬
‫رایج و‬
‫سوخت ساحلی و‬
‫کار جانبی از کیفیت‬
‫استراتژی‬
‫توقف‬
‫ضروری‬
‫فرا‬
‫سوخت‬
‫ک‬
‫ساحلی‬
‫انجام فاز‬
‫صفر‬
‫مطالعات‬
‫انتخاب‬
‫مشاور‬
‫اجرای‬
‫پروژه آب‬
‫شیرین کن‬
‫خرید و‬
‫فروش‬
‫سوخت‬
‫سواپ‬
‫سوخت‬
‫اجرای‬
‫پروژه اسکله‬
‫و موج شکن‬
‫و الیروبی‬
‫در سه فاز‬
‫ایجاد شرکت‬
‫بانکرینگ‬
‫در خارج از‬
‫تامین آذوقه‬
‫کشور‬
‫مشارکت با‬
‫شرکتهای‬
‫داخلی و‬
‫خارجی جهت‬
‫ارایه خدمات‬
‫‪running‬‬
‫جهت سوخت‬
‫رسانی‬
‫ترانزیت‬
‫سوخت‬
‫تامین روغن‬
‫تحویل و‬
‫تثبیت و‬
‫تحکیم زمین‬
‫اجرای پروژه‬
‫ارایه خدمات‬
‫پزشکی‪،‬‬
‫پرسنلی‬
‫همکاری با‬
‫شرکتهای‬
‫خارجی‬
‫جهت ارایه تامین آب و‬
‫سوخت‬
‫نوشیدنی‬
‫سرعت باال‬
‫در تخلیه‬
‫سوخت با‬
‫استفاده از تجهیزات‬
‫‪Free‬‬
‫مناسب‬
‫خدمات‬
‫بندری‬
‫ارایه خدمات خدمات‬
‫تست و تامین مالی‬
‫خارجی‬
‫بازرسی‬
‫عرضه‬
‫سوخت با‬
‫مشخصات‬
‫استاندارد‬
‫افزایش‬
‫تعداد‬
‫عملیات‬
‫بارجها در‬
‫طول ماه‬
‫امکان‬
‫خرید بلند‬
‫سنجی ایجاد‬
‫مدت‬
‫خط لوله‬
‫افزایش‬
‫سوخت‬
‫بین‬
‫بلندینگ سرعت پر‬
‫و خالی پاالیشگاه‬
‫سوخت با‬
‫بندر عباس سفارش سوخت‬
‫شدن‬
‫کشتی به تامین‬
‫مواد ارزان‬
‫و سلخ‬
‫مخازن و‬
‫کنندگان‬
‫تر‬
‫ایجاد صرفه‬
‫افزایش‬
‫مقیاس‬
‫خرید‬
‫حجم‬
‫خرید در حجم‬
‫زیاد‬
‫خرید کشتی‬
‫مدیریت‬
‫مادر‬
‫خرید از‬
‫توسعه توان استقرار‬
‫هزینه های‬
‫منابع متنوع‬
‫‪SPM‬‬
‫عملیاتی‬
‫تحقیق و‬
‫برنامه‬
‫احداث‬
‫توسعه بر‬
‫ریزی و‬
‫خرید‬
‫ترمینال‬
‫روی‬
‫عملیاتی‬
‫مشترک با‬
‫نفتی‬
‫جهت ارایه خرید بارج ترکیب های‬
‫طرف های‬
‫جدید‬
‫خدمات‬
‫و کشتی‬
‫مدیریت استفاده از تجاری‬
‫سریع‬
‫‪Feeder‬‬
‫کشتی‬
‫موجودی‬
‫خرید‬
‫مناسب‬
‫مشترک‬
‫اعتباری‬
‫مادر‬
‫فرآیندهاي داخلي‬
‫تکمیل و راه‬
‫اندازی‬
‫پروژه‬
‫ساحلی‬
‫ارایه خدمات‬
‫فنی‬
‫همکاری با‬
‫شرکتهای‬
‫داخلی‬
‫کاهش‬
‫کاهش‬
‫کاهش‬
‫کاهش‬
‫کاهش‬
‫هزینه‬
‫هزینه های‬
‫قیمت‬
‫تحویل‬
‫هزینه‬
‫هزینه‬
‫های‬
‫سوخت به سوخت با‬
‫نگهداری های حمل سوخت‬
‫مشتری بلندینگ‬
‫سوخت‬
‫‪ ‬ساختار‪ ،‬فرهنگ سازمانی‪ ،‬سیستم ها‬
‫و فرآیندها‪ ،‬ذینفعان سازمان‬
‫توسعه توانایی‬
‫پذیرش استراتژی‬
‫در سازمان و‬
‫محیط‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫یک کارخانه رنگسازی با ‪ 40‬سال قدمت‬
‫در سال ‪ 84‬با بحران مالی مواجه شد‪ .‬برای کاهش هزینه ها کیفیت‬
‫محصول و برای حفظ درآمد نظام شبکه توزیع فدا شد‪.‬‬
‫برند سازمان تبدیل به ضد برند شده بود‪.‬‬
‫استراتژی سازمان توسعه سبد جدیدی از محصوالت با کارکرد‬
‫های نوآورانه با برند اولیه شرکت‬
‫‪ BSC‬و برنامه های عملیاتی و پروژه ها استخراج شدند‪.‬‬
‫‪ -------‬اما‬‫استراتژی به شکل توصیه نامه ای به سازمان ابالغ شد‪ .‬و نتیجه نا‬
‫امیدی از نتایج بود‪.‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪ ‬تبدیل استراتژی به یک تغییر پایدار‪،‬‬
‫عمیق و نهادینه در سازمان‬
‫‪ ‬مدیریت تغییرات اساسی و بنیادی‬
‫مدیریت دگرگونی‬
‫های استراتژیک‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫کنترل جاري سازي استراتژي‬
‫اجرا کردن‬
‫استراتژي‬
‫اجرایي کردن‬
‫استراتژي‬
‫اجرا پذیر ساختن استراتژي‬
‫‪ .1‬امکان سنجي و ارزیابي موانع و‬
‫تسهیل گران اجراي استراتژي در‬
‫سازمان‬
‫‪ .2‬ایجاد حس ضرورت و فوریت‬
‫‪ .3‬تشکیل تیم راهبردي راهبرد‬
‫‪ .4‬صورتبندي موانع یا محرک هاي‬
‫جاري سازي استراتژي (ساختار‪،‬‬
‫فرهنگ‪ ،‬سیستم ها و ذینفعان)‬
‫‪ .5‬ترسیم نقشه استراتژي‬
‫‪ .7.2‬ارزیابي اشتراک و تعهد به چشم انداز‬
‫‪ 7.1‬ایجاد تصویر مشترک از آینده‬
‫‪ .6‬تدوین کارت امتیازي متوازن‬
‫‪ .11.2‬ارزیابي موفقیت هاي سریع و درس‬
‫هاي فراگرفته‬
‫‪ .11.1‬ایجاد موفقیت هاي سریع‬
‫‪ .9‬طراحي برنامه و بودجه استراتژیک‬
‫‪ .12.2‬ارزیابي هموارسازي جاري‬
‫سازي استراتژي‬
‫‪ .1 .12‬هموارسازي و توانمندسازي‬
‫‪ .10‬تلفیق برنامه و بودجه استراتژیک‬
‫و عملیاتي (طرح جامع) شامل طرح‬
‫هاي پیشرو و پسرو‬
‫‪ .13.2‬ارزشیابي نتایج هر موج‬
‫دگرگوني و درس هاي گرفته شده‬
‫‪ .13.1‬ایجاد دگرگوني هاي بیشتر و‬
‫حفظ پویایي تحول‬
‫‪ .14.2‬ارزشیابي و مستندسازي نتایج‬
‫استراتژیک‬
‫‪ .14.1‬تثبیت تحوالت استراتژیک‬
‫‪ 8.1‬طراحي برنامه تغییرات‬
‫فرهنگي‬
‫تدوین برنامه و بودجه‬
‫‪ 8.2‬طراحي برنامه تغییرات‬
‫ساختاري‬
‫‪ 8.3‬طراحي برنامه تغییرات‬
‫سیستمي‬
‫‪ 8.4‬طراحي برنامه تعامالت با‬
‫ذینفعان‬
‫عملیاتي‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪Performance Evaluation‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پایش هوشمندانه چگونگی تحقق اهداف‬
‫تکمیل حلقه برنامه ریزی تا بهبود‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫تدوین شناسنامه‬
‫معیار‬
‫تست معیار‬
‫طراحی معیار‬
‫طراحی‬
‫ارتباط دادن‬
‫تمایالت‬
‫توسعه سیستم‬
‫و رویه ها‬
‫برنامه ریزی‬
‫و توسعه‬
‫مدیریت با‬
‫معیارها‬
‫اجرای سیستم‬
‫و رویه ها‬
‫پیاده سازی‬
‫و اجرا‬
‫بررسی میزان‬
‫ارتباط و اعتبار‬
‫معیار ها‬
‫بازنگری در‬
‫سیستم و رویه‬
‫ها‬
‫به روز‬
‫رسانی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫تدوین‬
‫شناسنامه‬
‫معیار‬
‫تست معیار‬
‫طراحی معیار‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫طراحی معیار‬
‫تست معیار‬
‫تدوین‬
‫شناسنامه‬
‫معیار‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫تدوین‬
‫شناسنامه‬
‫معیار‬
‫نام معیار‬
‫منظور از تعریف معیار‬
‫مربوط است به‬
‫سنجهها و فرمولها‬
‫تست معیار‬
‫طراحی معیار‬
‫نام معیار چیست؟‬
‫آیا نام معیار نشانگر آن چیزي هست كه اندازهگیري ميكند؟‬
‫آیا نام قابل فهم است؟‬
‫آیا دلیل اهمیت آن واضح است؟‬
‫چرا این معیار تعریف شده است؟‬
‫منظور این معیار چیست؟ از اندازهگیري آن چي نیتي را دنبال ميكنیم؟‬
‫این معیار با چه معیار دیگري رابطه نزدیكي دارد؟‬
‫این معیار از پیگیري كدام استراتژي یا دستیابي به كدام هدفي حمایت‬
‫ميكند؟‬
‫هركدام از جنبههاي معیار باید چطور اندازهگیري شوند؟‬
‫آیا فرمول ریاضي براي معیار وجود دارد؟‬
‫آیا فرمول واضح و گویا است؟‬
‫آیا فرمول بهروشني مشخص ميكند چه دادههایي باید جمعآوري شوند؟‬
‫این فرمول ریاضي و سنجههاي آن قرار است چه رفتاري را در كاركنان‬
‫ترغیب كند؟‬
‫آیا هیچكدام از این رفتار ناخواسته هستند؟‬
‫آیا مقیاس مورد استفاده مناسب است؟‬
‫دادههاي مورد استفاده و اطالعات تولید شده از آن تا چه حد دقیق هستند؟‬
‫با توجه به اهداف و مقاصد‪ ،‬آیا دقت دادهها كافي است؟‬
‫در صورتي كه فرمول بهصورت متوسطگیري است‪ ،‬آیا دادههاي زیادي را‬
‫از دست ميدهیم؟ تحلیل صورت گرفته براساس متوسطگیري گویا آنچه ما‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫ميخواهیم هست یا نه؟‬
‫تدوین‬
‫شناسنامه‬
‫معیار‬
‫مقادیر کمی هدف و استانداردها برای‬
‫معیارها‬
‫تناوب اندازهگیري‬
‫منابع اطالعاتي‬
‫مسئول اندازهگیري‬
‫مسئول پیگیري و اقدام اصالحي‬
‫(صاحب معیار)‬
‫استفاده از معیار‬
‫تست معیار‬
‫طراحی معیار‬
‫سطح مطلوب عملكرد چقدر است؟‬
‫چقدر طول ميكشد تا به سطح مطلوب عملكرد برسیم؟‬
‫آیا ‪ target‬میاني داریم؟‬
‫این ‪ Target‬ها در مقایسه با رقبا چه وضعیتي دارند؟‬
‫آیا وضعیت رقابتي ما در حال بهبود است؟ با چه سرعتي داریم‬
‫بهبود پیدا ميكنیم؟‬
‫چندوقت به چندوقت باید این معیار اندازهگیري شود؟‬
‫چندوقت به چندوقت باید اطالعات آن گزارش شود؟‬
‫آیا این فركانس براي پیگیري روند تغییرات معیار كافي است؟‬
‫چندوقت به چندوقت باید این معیار بازبیني شود؟‬
‫دادههاي مورد نیاز براي اندازهگیري این معیار باید از كجا تأمین‬
‫ميشود؟‬
‫چه كسي مسئول اندازهگیري‪ ،‬جمعبندي و تحلیل این معیار است؟‬
‫چه كسي مسئول این معیار است؟ این معیار عملكرد چه شخص یا‬
‫بخشي را نشان ميدهد؟ چه كسي باید جهت بهبود آن اقدام كند؟‬
‫اطالعات حاصل از این معیار چیست؟ چه تحلیلهایي باید انجام‬
‫شود؟ از این تحلیلها چه نتایجي ميتوان گرفت؟‬
‫براي بهبود این معیار چه كساني باید چه اقداماتي انجام دهند؟‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫‪ ‬سازمان ‪ 4‬دوره برنامه ریزی استراتژیک موفق داشته است‪.‬‬
‫‪ ‬برای بهبود سیستم به سمت جاری سازی می رود‪BSC ‬‬
‫‪ ‬نتیجه ‪ 980‬شاخص بر روی برنامه ها‬
‫‪------- ‬‬
‫‪ ‬یکسال کشمکش‬
‫‪ ‬اجبار سازمان در سنجش همه شاخص ها‬
‫‪ ‬نتیجه فقط آمارهایی کلی در سطح چگونگی اجرای برنامه ها‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫تدوین شناسنامه‬
‫معیار‬
‫تست معیار‬
‫طراحی معیار‬
‫طراحی‬
‫ارتباط دادن‬
‫تمایالت‬
‫توسعه سیستم‬
‫و رویه ها‬
‫برنامه ریزی‬
‫و توسعه‬
‫مدیریت با‬
‫معیارها‬
‫اجرای سیستم‬
‫و رویه ها‬
‫پیاده سازی‬
‫و اجرا‬
‫بررسی میزان‬
‫ارتباط و اعتبار‬
‫معیار ها‬
‫بازنگری در‬
‫سیستم و رویه‬
‫ها‬
‫به روز‬
‫رسانی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫ارزیابی سود‪/‬‬
‫هزینه و تاثیرات‬
‫ریسک‬
‫توسعه‬
‫برنامه مسیر‬
‫بحرانی پیاده‬
‫سازی‬
‫برنامه ریزی‬
‫فرایندهای‬
‫اصالح شده‬
‫مدیریت عملکرد‬
‫طراحی نحوه‬
‫ارائه و انتشار‬
‫گزارشات‬
‫تعریف‬
‫گزارشات‪ ،‬منابع‬
‫داده و تحلیل‬
‫های جدید‬
‫کسب توافق‬
‫برای اهداف‬
‫عملکردی بلند و‬
‫کوتاه مدت‬
‫تایید متولیان‪،‬‬
‫استفاده کنندگان‬
‫و فراهم کنندگان‬
‫معیارهای جدید‬
‫شناسایی‬
‫معیارها و‬
‫فرایندهای‬
‫زاید‬
‫تعیین الزامات تربیتی ‪ -‬آموزشی و ارتباطات‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫تدوین شناسنامه‬
‫معیار‬
‫تست معیار‬
‫طراحی معیار‬
‫طراحی‬
‫ارتباط دادن‬
‫تمایالت‬
‫توسعه سیستم‬
‫و رویه ها‬
‫برنامه ریزی‬
‫و توسعه‬
‫مدیریت با‬
‫معیارها‬
‫اجرای سیستم‬
‫و رویه ها‬
‫پیاده سازی‬
‫و اجرا‬
‫بررسی میزان‬
‫ارتباط و اعتبار‬
‫معیار ها‬
‫بازنگری در‬
‫سیستم و رویه‬
‫ها‬
‫به روز‬
‫رسانی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫فرآیند اندازه گیری عملکرد‬
‫اندازه گیری‬
‫ادارک علت و معلول‬
‫سرمایه‬
‫دانشی‬
‫تحلیل و‬
‫تفسیر‬
‫داده و‬
‫اطالعات‬
‫چرخه بازخورد یادگیری‬
‫بهبود‬
‫فرآیند مدیریت عملکرد‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫تدوین شناسنامه‬
‫معیار‬
‫تست معیار‬
‫طراحی معیار‬
‫طراحی‬
‫ارتباط دادن‬
‫تمایالت‬
‫توسعه سیستم‬
‫و رویه ها‬
‫برنامه ریزی‬
‫و توسعه‬
‫مدیریت با‬
‫معیارها‬
‫اجرای سیستم‬
‫و رویه ها‬
‫پیاده سازی‬
‫و اجرا‬
‫بررسی میزان‬
‫ارتباط و اعتبار‬
‫معیار ها‬
‫بازنگری در‬
‫سیستم و رویه‬
‫ها‬
‫به روز‬
‫رسانی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عملکرد ‪PMS‬‬
‫عملکرد کسب و کار‬
‫اثر پیاده سازی ‪PMS‬‬
‫عملکرد عملیاتی‬
‫بازنگری پیوسته‬
‫نماگر های عملیاتی‬
‫بازنگری دوره ای‬
‫تحلیل اثر طراحی ‪PMS‬‬
‫عملکرد استراتژیک‬
‫بازنگری سراسری‬
‫نماگر های استراتژیک‬
‫فرآیند بازنگری‬
‫رسالت‬
‫چشم انداز‬
‫استراتژی‬
‫هدف‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫• سمینار نیم روزه متا مدل پوینت‬
‫• با تشریح کامل مطالعات موردی ایرانی‬
‫• سایت ‪www.pointmetamodel.com‬‬
‫• دبیرخانه گروه پوینت ‪88616100‬‬
‫• ‪[email protected]‬‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬
‫عادل فیض‪ ،‬مجتبی لشکر بلوکی و حسام الدین خاجی‬