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Chapter 8
策略規劃
章首案例：UPS如何創造新成長平台
8.1
策略規劃
8.2
SWOT分析
8.3
組織策略的種類
章末個案：思科公司的成長策略
管理學概論 Chapter 8 策略規劃
8-2
章首案例：UPS如何創造新成長平台
小型包裹市場發展趨於成
熟，企業成長難再
公司營收成長落差高達十
億美元
執行長尼爾森必須重新界
定UPS的事業領域
如何找到一個具有成長潛
力的事業機會？
如何將尋找過程成為組織
能力的一部分？
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8-3
組織策略的種類
企業策略(corporate-level strategies)
此種策略的焦點在於探討企業集團內各個事業的整體布局，
以及各個事業間的資源配置
事業策略(business-level strategies)
亦被稱為競爭策略，此種策略的焦點在於探討如何將資源
適當地配置在事業單位的各部門間，以期產生競爭優勢
功能策略(functional-level strategies)
此種策略的焦點在於探討如何為事業單位下的特定功能部
門設定行動計畫
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8-4
策略規劃程序
確認組織當前目標與策略(界定使命與目標)
分析外在環境(一般/特定環境)
界定機會威脅(機會掌握/危機轉化)
分析組織資源(核心競爭力)
OT分析
SW分析
界定優勢弱勢(與同業水準相比)
形成策略(SWOT分析後的因應作法)
執行策略(執行力)
評估策略(策略修正)
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8-5
8.1
策略規劃
策略規劃程序
2
分析外在
環境
3
界定機會
與威脅
1
確認組織
當前目標
與策略
6
形成
策略
4
分析組織
資源
7
執行
策略
8
評估
策略
5
界定優勢
與弱勢
圖 8-1 策略規劃程序
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8-6
8.2
SWOT分析
優勢(Strength)
弱勢(Weakness)
機會(Opportunity)
威脅(Threat)
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8-7
SWOT分析案例 3/4
機會(O)
• 新船訂單轉向亞太地區
• 兩岸航運轉趨活絡，客貨船需求增加
• 超齡艦艇及公務船將汰換
• 行政院海巡署需求大量巡邏艇
• 民營船廠漸具知名度，已接到國外訂單
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8-8
SWOT分析案例 4/4
威脅(T)
• 國際商船市場船價受航運影響起伏大
• 日、韓、中國大陸及東歐船廠的威脅
• 大部分造船器材設備需仰賴國外進口
• 先進國家自動化程度較高，造船成本低
• 歐美國家船廠爭取建造我國海軍軍艦
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8-9
SWOT分析案例 1/4
優勢(S)
• 商船技術達國際水準，交船準時
• 配合船東修改船舶規範的彈性高
• 船廠運用CAD/CAM的能力強
• 研究技術人力素質高，具發展潛力
• 產官學研配合良好
• 民營船廠管理自主，效率高
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8-10
SWOT分析案例 2/4
弱勢(W)
• 高附加價值船舶的設計、建造經驗不足
• 生產自動化程度不如先進國家
• 長期性勞動人力不足，工資與成本高漲
• 國內外船舶供過於求，國內需求市場小
• 船廠土地取得不易，設備、資金相對不足
• 船廠融資條件不如日、韓，貸款困難
• 造船技術裝備的周邊支援能量不足
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8-11
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8-12
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8-13
利用SWOT分析你自己的未來
界定使命與目標:畢業後想做什麼?
SWOT分析:知己知彼
形成策略:我要怎麼做、從那幾個方向努力？
執行策略：強化意志、努力貫徹
評估策略：檢討修正自己的方向與作法
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8-14
請同學利用SWOT分析找出自己適合從事的行業
1.S:自己的優勢或強處
2.W:自己的弱勢或缺點
3.O:外部有利的機會
4.T:外部不利的威脅
5.策略目標與作法:綜合上述的SWOT分析,選定
合適的就業目標(職業)與努力方向
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8-15
個人從事保險業SWOT分析
優勢
劣勢
1.個性活潑外向
1.只有一張金融證照
2.外表姣好且有親和力
2.英文能力不佳
3.考過保險業務員證照
3.不會講台語
4.修過財務模組相關課程
5.曾參加國泰人壽Topping實習
機會
威脅
1.保險公司每年皆大量招募業務員
2.銀行有大量保險理財業務員需求
1.財務、金融相關科系畢業生
眾多、競爭激烈
3.其他金融行業也有業務員需求
2.台灣保險市場漸趨飽和
選定的策略目標：成為專業的保險從業人員
策略：1.三年內考取至少５張金融證照
2.加強中、英、台語口語表達與溝通能力
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8-16
8.3
組織策略的種類
組織策略層級
企業集團
總體層級
事業層級
功能層級
研發
部門
A事業
B事業
C事業
製造
部門
行銷
部門
財務
部門
維修
部門
圖 8-2 組織策略層級
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8-17
總體策略(Corporate-level strategy)
穩定性
成長性
直接擴張
多角化經營
企業併購
防禦性
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8-18
企業併購的因素
企業併購的因素分析如下
效率理論
資訊及信號理論
代理人問題
節稅與自由現金流量
市場力
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8-19
企業併購成效不彰的原因
未察覺到的潛在負債
併購後的管理困擾
無法藉由併購而獲得優秀的經營團隊或
技術
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8-20
總體策略的擬定—運用SWOT分析
企業策略需配合環境與本身的優劣勢
優勢 組
織
狀
弱勢 態
成長策略
穩定策略
穩定策略
防禦策略
環境狀態
外在機會
外在威脅
圖 8-3 SWOT分析與企業總體策略
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8-21
BCG矩陣
高 成
長
低 率
明
星
金
牛
問
號
(落水)狗
相對市場佔有率
高
低
圖 8-4 BCG矩陣
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8-22
事業策略
原生的事業策略類型有三種
成本領導策略
差異化策略
專門化或「集中」策略
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8-23
五力分析—競爭策略架構的擬定
替代性產品
時間
替代品 的威脅
技術
供應商的 現有企業間 採購者的
供應商
採購者
議價能力
議價能力
的競爭
新加入 者的威脅
潛在競爭者
圖 8-5 產業競爭的五力模型
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8-24
價值鏈—分析競爭優勢的來源
支 組織結構：一般管理、規劃、財務、會計等
援
人力資源：人事的招募、雇用和發展等
活
動 技術發展：與產品相關的技術及基礎研究、製程設計等
物料採購：零組件的外購管理活動
進貨後勤
生產／製造
產出配銷
原物料持有
和食儲、存
貨控制、運
輸排程、原
物料退貨等
製造、包裝、
裝配、設備維
護和運作、測
試、生產方式
的調整等
成品倉儲、
運輸作業、
訂單處理、
訂單排程等
主 要
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活
利
行銷／銷售
售後服務
潤
廣告、促銷、安裝、修理、
銷售人力、 訓練、零件
報價、通路 供應、產品
關係、通路 調整……等
選擇、訂
價……等
動
8-25
功能策略
價值鏈、企業核心專長與競爭優勢
效
率
品
質
創
新
組織結構
研究發展
後勤
管理
顧滿
客意
人力資源
物料採購
生產
製造
配銷
運送
行銷
服務
圖 8-7 價值鏈、企業核心能力與競爭優勢
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建立企業
核心專長
(資源、能力)
競爭優勢
(低成本、差異化)
8-26
章末個案：思科公司的成長策略
思科公司的成長階段
思科公司放棄了單一技術產品，走向多角化
思科為什麼要進行多角化？
若思科仍然只經營路由器產品市場，此舉會帶來
危機嗎？
為何思科會透過併購來執行多角化？
思科該進入電信市場嗎？
如果思科該進入電信市場，它該沿用以往的併購
或策略聯盟方式嗎？
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8-27