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經營診斷的觀念與方法
胡哲生博士
國立雲林科技大學企管系教授
壹、認識經營診斷
對組織經營理念與資源配置的檢測，
據以評估組織目標的有效性，及資源使用
的效率性，提供組織變革意見，期使組織
的經營管理適應未來環境需求。
關鍵詞詮釋









組織
經營理念
資源配置
資源使用
效能(effectiveness)
效率(efficiency)
變革(change)
經營(business)
管理(management)
診斷方向的選擇：
經營診斷或管理診斷（內容）
 診斷過去或診斷未來（時間）
 診斷內部或探究外部（範圍）

表1.主要經營活動與管理矩陣
經營活動
(直線部門)
管理活動
(幕僚部門)
規劃－
策略
決策
組織－
結構
系統
任用－
聘僱
系統
領導－
控制－
行銷與銷售
製造與供應
研發與創新
診斷方法
比對法
 案例研討會
 診斷研究法

貳、診斷方法
一、比對法(comparative method)
選擇能陳現組織經營績效及管理現況的
指標，隨時監測指標的變動，解讀其趨
勢意涵，據以掌握組織經營管理行為的
現況與動態。
(一)比對指標
1.策略層級的整體績效指標
(1)營利性指標
(2)佔有率指標
(3)縱向整合指標
(4)生產力指標
(5)多角化指標
(一)比對指標
2.經營指標
(1)行銷績效指標
(2)績效指標
(3)研發指標
3.管理活動指標
(1)財務性指標
(2)人事作業指標
二、案例分析研討法
建立本組織完整的經營管理行為與背景歷
程的描述，中高階經理人閱讀後，以客觀
之立場進行案例研討，分析該案例目前經
營觀念的邏輯模式，及潛在於內部的不協
調、不支援、不整合、不合理之事項。
(一)個案描述格式（簡略格式）
甲、基本資料
1.設立
2.組織
3.主要營業項目
4.歷年大事紀
乙、經營活動
1.策略
(1)學習、使命
(2)營業範圍（市場/產品）
(3)經營目標（中長程計畫目標）
2.行銷（按產品線描述）
(1)目標市場
(2)行銷組合
3.製造（按產品線描述）
(1)生產技術的作業範圍
(2)原料、零組件、設計供應
(3)產品服務、功能、品質、效益
4.研發
(1)研究開發項目
(2)新產品商業化成果
(一)個案描述格式（簡略格式）
丁、關注問題徵狀揭述
丙、管理活動
1.組織結構與部門 1.經理人關注事項描述
2.相關利益人對關注事
、層級
項描述
2.人力結構與聘僱
3.財務狀況與結構 3.關注事項相關之次級
資料
(二)個案討論程序
1.邀請與“丁”關注事項相關之各階層經理人
2.成員事前閱讀，並寫下自己對關注事項的「認知」(現狀)
及其成因、後果，依據下述架構建立個人的案例詮釋
環境脈絡(C)
市場環境
競爭環境
產業特性
組織特性
前因(A)
策略
經營行為
資源分配
關注事項（P） 後果(R)
現象描述
經營績效
範疇
管理績效
內部變動性
3.依據 Context-Action-Problem-Result的思考邏輯
根據Problem與Action之間的關係，採取新的Action
以達到所期望的新Result，也消除既有的Problem
，新的Action即為診斷建議。
C
P
A´
R´
4.成員相互討論
(1)事前指派成員(可以分組)，負責簡報，先說明對本案例
的認知瞭解，再說明診斷建議
(2)現場指定其他成員(分組)，捉出其他認知或觀點
(3)開放成員平行討論
5.主持人視討論者的意見沒有新增意涵時，更換不
同的討論議題，以掌握時間與氣氛
6.討論議題順序，先追求成員對關注事項認知的一
致性(容許有少數不同的共同的認知分歧)，再根
據不同的問題認知，分別提出建議方案
三、診斷研究法
以社會科學研究方法，有系統的收集
組織資料，檢驗組織局部功能與整體協調
性，以客觀分析方法建立組織的「應用理
論模式」，再與理論文獻比對，確認組織
的理論適切性，據以提出有科學依據的改
善方案。
Pre-understanding
(一)
診
斷
研
究
流
程
設
計
理論
文獻
經驗
規則
Material in researching
產業
標準
Inquiry of Practical
績效
差異
確認業主關切事項
「業主/研究者」協議
預備研究計算
業主關切事項之
基本理論架構
案例
背景
個案主關切問題
再定義與確認
診斷問題隱含
之理論架構
問題
資料來源：胡哲生,2002,5.17，
台灣企業之價值網路案例研討講義
，國立雲林科技大企業管理系
經營與 績效
管理
程序
依照問題現象
收集初級資料
案例現象之詮釋
與歸納
個案之內部自足
理論模式
問題現象原因
及因果關係
（負）效果
(舊)方法
困境
實證
研究團隊對談
預備研究成果(問題/方向)
（正式）診斷研究計劃
問題
新
挑戰
診斷邀請
案例預備研究
預備研究—收集關切
事項資料
經營問題可參考之理
論/經驗架構
困境
障礙
(新)方法
建議
執行
(預期)
效果
原因(方法)現況
與改良
(二)診斷者角色
資料來源：Evert Gummessin(1991),Qualitative Methods in Management Research, Revised edition. SAGE pub.
參、組織診斷的執行方式
1.自我診斷(久病成良醫，自行醫治處理)
2.購買模式(自知病症，購買成葯醫治)
3.醫病模式(請外部專家，完整的檢驗判斷
，給予醫治建議，但仍需組織貫徹執行)
4.程序諮商(家庭醫師健康諮詢)
表2.診斷方法的組織特色差異
對經營影響
自我診斷
購買模式
醫病模式
程序諮商
 對組織實際情境
與問題認知
++
+
-
++
 對組織資料掌握
的全面性
-
+
++
+
 客觀冷靜分析能
力
-
--
++
+
 改革方案可行性
++
+
-
++
 對外界新知識的
學習與接受力
--
-
++
+
 時效性
++
+
--
-
日常性，例常
化
對問題產生
認知時
重大危急事件
長期任務
--
-
++
+
 診斷時機
 正確認知問題及
應用專業的程度
胡哲生(2005)
表3. 診斷研究方法與適用的途徑
比對法
案例分析法
診斷研究法
自我
診斷
適宜；經理人。例常性自
我檢討，或專設部門負責
檢討
適宜；企業建立組織內部省 不適宜；不易客觀，不
機制時，從事自我案例分析 系統化
購買
模式
不適宜
以外部成功案例為師法對象 即使購買外部診斷專家
，從事模仿案例的分析討
的專業建議，組織仍需
論，以引外部討論
適度的參與，及評做建
議的可行性，性合性
醫病
模式
不適宜；醫者與病患同為
組織內部人員，易受到專
業人員的控制
如有外部組織的專業人員協 適宜，外部診斷機構為
助組織有系統的討論與學習 醫生角色
如有外部組織專家，持續
的觀察分析與詳細輔導諮
詢，可施行之
可以施行
程序
諮商
胡哲生(2005)
須修改診斷研究過程，
讓研究過程更開施，更
由下而上的形成建議
附件：
1.Vinant L. Barber III,(李田樹譯) ，診斷企業真正的
病因，世界經理文摘，225期，2005年。
2.經營個案：保全公司何去何從。
3.管理個案：現金週轉不靈的難題。
賴
單
一
事
業
。
營
收
佔
總
營
收
整
整
九
成
，
顯
示
公
司
太
過
依
的
腳
步
太
慢
。
目
前
，
威
世
提
供
安
全
警
衛
的
同
時
，
威
世
總
裁
也
擔
心
該
公
司
多
角
化
經
營
也
相
對
縮
水
。
分
公
司
之
後
，
讓
威
世
備
感
吃
力
，
利
潤
邊
際
重
。
特
別
是
一
家
大
型
跨
國
企
業
來
本
地
設
立
司
的
前
途
。
主
要
原
因
是
同
業
的
競
爭
壓
力
日
一
直
到
去
年
，
威
世
總
裁
漢
尼
才
開
始
擔
心
公
在
保
全
業
是
十
分
罕
見
的
。
速
度
很
快
，
而
且
建
立
起
高
品
質
的
聲
譽
。
這
市
場
佔
有
率
。
這
幾
年
來
，
威
世
的
業
務
擴
展
名
第
三
的
威
世
保
全
公
司
，
目
前
擁
有
7
％
的
近
年
來
，
保
全
市
場
每
年
都
有
大
幅
成
長
。
排
所
有
人
都
是
壞
消
息
。
唯
有
保
全
業
者
例
外
。
暴
力
事
件
、
綁
架
案
件
及
竊
盜
風
氣
日
盛
，
對
背
景
分
析
但
也
能
生
存
下
去
。
準
又
莠
不
齊
。
不
少
業
者
提
供
的
服
務
讓
人
詬
病
，
全
人
員
，
就
可
以
開
業
了
，
也
使
得
目
前
業
者
的
水
資
金
，
組
一
間
辦
公
室
，
再
找
幾
個
孔
武
有
力
的
保
訂
定
與
保
全
相
關
的
法
規
，
任
何
人
只
要
投
入
少
數
自
然
會
吸
引
更
多
新
競
爭
者
加
入
。
尤
其
政
府
尚
未
市
場
仍
將
持
續
成
長
。
但
如
此
有
誘
惑
力
的
市
場
，
竊
盜
手
法
日
新
月
異
等
因
素
，
人
們
可
預
期
保
險
全
行
預
防
措
施
及
成
為
公
司
行
號
的
最
佳
選
擇
）
，
及
班
人
對
風
險
意
識
提
高
、
保
險
成
本
日
益
增
加
（
採
會
風
氣
有
好
的
一
面
，
也
有
不
好
的
一
面
。
由
於
一
對
歷
史
不
算
短
的
威
世
公
司
而
言
，
目
前
的
社
，
才
能
從
眾
多
的
同
業
中
脫
穎
而
出
。
。
其
中
最
重
要
的
決
策
是
，
威
世
應
如
何
提
供
服
務
漢
尼
需
要
針
對
公
司
未
來
前
途
，
制
定
幾
項
重
要
決