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企四B 第四組
企四B
企四B
企四B
企延D
94153223
94153282
94111235
93153488
張素玉
陳靖雯
李品萱
朱漢婕
公司層級策略
水平整合
垂直整合
垂直整合之替代:合作關係
策略性委外
打造你的勢力範圍
結論
資料來源
水平整合
收購或合併產業競爭對手的過程,以獲得規模
經濟與範疇經濟的競爭優勢
垂直整合
公司進入對其核心產品有附加價值的產業中,
增加其產品差異化或降低成本結構
策略性委外
讓獨立的專門公司執行一個或多個價值鏈活動
或功能,公司本身則專注所有技能和知識在某
一活動上
優點
低成本結構
將固定成本大量分攤,增加規模經濟
增加產品差異化
藉由產品搭售和交叉銷售,使產品差異化
產品搭售:提供顧客用單一價格購買全套產品的機會
EX:微軟office軟體
交叉銷售:公司收購額外的產品項目並販賣給顧客
EX:百事達販賣食品
複製經營模式
降低產業內的競爭
透過收購或合併,同時達到消除過剩產能
及價格協調的目的
增加對供應商和買主的議價能力
問題
企業文化差異極大
惡意收購
高估併購的好處
低估合併營運問題
可能受反托拉斯法的牽制
造成公司摧毀價值
從原物料到顧客之附加價值鏈的階段
原物料
零組件
的製造
向後整合到
上游產業
EX:鴻海集團
最後裝配
零售
顧客
向前整合到
下游產業
EX:APPLE電腦
垂直整合: 強化核心經營(續)
完全整合:公司製造所有投入,或自己銷售產出
錐形整合:除了自有供應商,公司也向獨立供應
商購買部分投入,或在除了自有銷售點銷售外,
也透過獨立銷售點銷售產出
內部供應
外部供應商
內部製造
內部配銷商
獨立配銷商
顧客
優點
提升專屬資產的投資
利用進行特定工作的資產,可降低成本結構,
並使產品差異化
提升產品品質
藉由進入價值鏈的其他階段,能提高產品差異
化優勢
改善排程
問題
成本結構遞增
可能增加官僚成本
技術改變
需求的不可預測
限制公司
改變經營模式的能力
短期合約與競標
透過設定的價格和條件購買以降低成本
策略聯盟與長期合約
承諾投入資源發展新產品的長期合作
建立長期合作關係
交換人質
可信的承認
維護市場紀律
主要價值創造功能的策略性委外
委外前公司的疆界
研發
生產
行銷與銷售
顧客服務
委外後公司的疆界
研發
委外
生產
行銷與銷售
委外
顧客服務
優點
風險
降低成本結構
增加差異化
當公司過度依賴委外活
專注於核心事業
動的供應商,供應商可
套牢
能會提高價格
喪失資訊
無法直接獲得顧客資訊
微軟勢力範圍的演進
前進陣地區
MSN(對抗美國線上)
及Xbox(對抗新力)
緩衝區
主要利益區
核心區
DOS、辦工文書處
理軟體、IE瀏覽器
MSN及視窗CE及NT
防毒軟體及垃圾
郵件過濾軟體
軸心區
Longhorn(更安
全、順暢的使用資
料及軟體)
西麥士的全球化行動
國內根據地
防守
攻擊威脅
成長機會
(核心區)
(緩衝區)
(前進陣地區)
(軸心區)
確保墨西哥
基地的安全
固守側翼
打進歐洲競爭
者的大本營
取得新興國家
領導地位
併購墨西哥
第二大水泥場
美國:在南部建立
「防火牆」,進口中
國大陸製水泥,透過
傾銷手斷圍堵低價位
業者
拉丁美洲:進入中
南美、加勒比海、拉
丁美洲北部,及在智
利設廠作為跳板
取得西班牙領
導地位
以西班牙為根
據地,建立出口
及海運能力
菲律賓
印尼
埃及
公司為了要提升目前的事業或在產品市
場中的競爭優勢和獲利能力,可利用水平整
合、垂直整合、及策略性委外三種策略來達
成;勿短視其獲利而忽略了其中可能會面臨的
困難,這樣不儘無法獲利還會增加其成本導致
公司喪失原本的競爭優勢。
此外,公司可藉由產品或地理市場選擇
其勢力範圍以擴張業務,一方面讓事業持續成
長,一方面防止競爭者取得有利的攻擊位置。
Hill & Jones, Ch.9:Corporate-Level
Strategy:Horizontal Integration,
Vertical Integration, and Strategic
Outsourcing. pp.302~330
李田樹譯,Richard A. D’Avenni/文,「打
造你的勢力範圍」,EMBA,
#218(2004/10),頁28~48