Transcript Ch10 集團層級策略

策略管理
Strategic Management Theory 7e
朱文儀、陳建男、黃豪臣
Charles W. L. Hill
Gareth R. Jones
譯
著
內容大綱
第一篇
策略管理導論
第二篇
競爭優勢的本質
第三篇
策略
第四篇
策略執行
Chapter Night
公司層級策略：水平整合、
垂直整合與策略性委外
Corporate-Level Strategy: Horizontal
Integration, Vertical Integration, and
Strategic Outsourcing
Chapter Ten
公司層級策略：相關多角化與非相
關多角化的制定與執行
Corporate-Level Strategy:
Formulating and Implementing
Related and Unrelated Diversification
Ch09 公司層級策略_1


章首案例：深入閱讀新聞集團
概述
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
公司層級策略和多元經營模式
水平整合：單一產業策略
垂直整合：進入新產業以強化核心經營模式
垂直整合的替代方案：合作關係
策略性委外
Ch09 公司層級策略_2

本章總結(pp.435)
討論問題
策略管理實務
章末個案：世界通訊的崛起(pp.438-439)

下週個案報告【分組活動】






策略行動9.1 對抗戴爾－為何惠普要收購康柏電腦,
pp.409-410
策略行動9.5 思科價值20億美元的錯誤, pp.431-432
第九章章末個案：世界通訊的崛起, pp.438-439
Ch09 公司層級策略_3
9.2 水平整合：單一產業策略
9.2.1 水平整合的優點
9.2.2 水平整合的問題
Ch09 公司層級策略_4
9.3 垂直整合：進入新產業以強化核心經營模
式
9.3.1 透過垂直整合增加獲利
9.3.2 垂直整合的問題
9.3.3 垂直整合的限制
Ch09 公司層級策略_5
9.4 垂直整合的替代方案：合作關係
9.4.1 短期合約與競標
9.4.2 策略聯盟與長期合約
9.4.3 建立長期合作關係
Ch09 公司層級策略_6
9.5 策略性委外
9.5.1 委外的優點
9.5.2 委外的風險
Ch10 集團層級策略_1

章首案例：聯合科技公司手握王牌
概述
10.1 跨出單一產業
10.2 經由多角化提升獲利能力
10.3 多角化的兩種類型
10.4 多角化的缺點與限制
10.5 策略選擇

Ch10 集團層級策略_2
10.6 進入策略：內部創業
10.7 進入策略：收購
10.8 進入策略：合資
10.9 進入策略：重整
 本章總結(pp.481)
 討論問題
 策略管理實務
 章末個案：泰科國際(pp.484-486)
Ch10 集團層級策略_2

下週個案報告【分組活動】


策略行動10.1 3M的多角化－運用技術, p.452
策略行動10.2 英特爾的相關多角化, pp.459-460
Ch10 集團層級策略_3
10.1 跨出單一產業

管理階層在集團層級策略的角色是，確認公司應
進入何種產業中競爭，才能極大化長期獲利能力。
10.1.1 將公司視為獨特競爭能力的組合體
Ch10 集團層級策略_4
10.2 經由多角化提升獲利能力

多角化(diversification)是公司增加異於既有營運之新事業
的過程。一個多角化或多元事業公司係指公司參與兩個
或兩個以上的不同產業。多角化經營的六個理由：
10.2.1
10.2.2
10.2.3
10.2.4
10.2.5
10.2.6
跨產業移轉能力
善加運用能力
資源分享：範疇經濟
利用產品搭售
管理競爭強度：多點競爭
利用一般性組織能力
Ch10 集團層級策略_5
10.3 多角化的兩種類型
多角化有兩個主要的類型：相關多角化
(related diversification)與非相關多角化
(unrelated diversification)。
10.3.1 相關多角化
10.3.2 非相關多角化

Ch10 集團層級策略_6
10.4 多角化的缺點與限制
公司所面臨的一項議題是追求相關多角化或非
相關多角化。
10.4.1 特定產業與特定公司的情況改變
10.4.2 理由錯誤的多角化
10.4.3 多角化的官僚成本

Ch10 集團層級策略_7
10.5 策略選擇
10.5.1 相關與非相關多角化
10.5.2 公司層級策略網
Ch10 集團層級策略_8
10.6 進入策略：內部創業
公司執行集團層級策略的途徑有三種：內部創
業、收購及合資。
10.6.1 內部創業的吸引力
10.6.2 內部創業的陷阱
10.6.3 內部創業的成功之道

Ch10 集團層級策略_9
10.7 進入策略：收購
收購是公司執行水平整合策略的一種手段。收
購亦是垂直整合與多角化的重要部分。
10.7.1 收購的吸引力
10.7.2 收購的陷阱
10.7.3 成功收購之道

Ch10 集團層級策略_10
10.8 進入策略：合資(joint ventures)

雖然合資不像收購與內部創業被廣泛的使用於
新事業的建立，但是在某種情形下，它卻不失
為一項很好的方式。
Ch10 集團層級策略_11
10.9 重整
重整是藉由退出(exiting)某事業領域，來降低
公司範疇的策略。
10.9.1 為何要重整
10.9.2 退出策略

章首案例－深入閱讀新聞集團_1

梅鐸的媒體王國
世界上最具影響力的四大娛樂媒體之一。
執行策略：併購
水平整合
 1952
概述_1


梅鐸相信透過這些不同事業體的合併，能增加股東的獲利能力；亦即
他認為整體帝國的價值，會比每個部分單獨營運加起來的價值來得大。
Corporate-Level Strategy should allow a company, or its business units, to
perform the value-creation functions at lower cost or in a way that allows
for differentiation and premium price.
公司層級策略的幾個相關的策略議題：
(1)公司應該在哪個事業或產業中進行競爭；【何種(what)、何地(where)、
何時(when) 】 Businesses or industries that the company should
compete in.
(2)在這些事業中應該執行哪些價值創造活動；【何種(what)、何地
(where)、何時(when) 】 Value creation activities that the company
should perform in those businesses.
(3)應該怎樣進入或離開這些事業或產業，以使公司的長期獲利最大化。
【如何進行(how)】Method to enter or leave businesses or industries in
order to maximize its long-run profitability.
概述_2

第九章



討論三個公司層級策略：水平整合(horizontal
integration) 、垂直整合(vertical integration) 及策略性委
外。
上述三個策略主要是和提升公司在目前的事業或產品市
場中的競爭優勢和獲利能力有關。
第十章

探討多角化（指進入新的市場或產業），以及如何選擇
進入新市場或產業的最有利方式，或是如何退出。
概述_3

9,10兩章的重點


不同的策略層級，將如何促進成功與有利的經營模式或
多元經營模式(multibusiness model)的開創。
區別經理人在追求長期獲利最大化時，所使用的不同類
型的公司層級策略。
Companies must adopt a long-term perspective
Consider how changes in the industry and its products,
technology, customers, and competitors will affect its current
business model and future strategies.
9.1 公司層級策略和多元經營模式
Corporate-Level Strategy: The Multi-Business Model


一家公司所選擇的公司層級策略，要能夠促進其經營模式的
成功，並且有助於該公司在事業層級上獲得持續競爭優勢，
而該競爭優勢會導致更高的獲利能力。
公司選擇上述擴展時，需建構兩個層次的經營模式：

公司必須為它在每個產業競爭中的每個事業部門或單位，
發展各自的經營模式和策略。Business models and strategies for
each business unit or division in every industry in which it competes

公司也必須發展較高層次的多元經營模式，來正當化進
入不同事業與產業的行為。這模式可以解釋公司目前的
能力和經營策略，如何及為什麼可以在新產業的價值鏈
中增加其投資報酬率；以及公司如何能藉由進入多個事
業或產業，來增加獲利能力。 Higher-level multi-business
model that justifies its entry into different businesses and industries
9.1 公司層級策略和多元經營模式
Corporate-Level Strategy: The Multi-Business Model

水平整合

收購或是合併競爭者的過程The process of acquiring or merging
with industry competitors

垂直整合

公司將其運作向後推到生產公司產品原料的產業，或向前
擴展到使用公司產品的產業Expanding operations backward into
an industry that produces inputs for the company or forward into an
industry that distributes the company’s products

策略性委外

將公司內的某些價值創造活動由一個獨立的實體來執行
Letting some value creation activities within a business be performed by
an independent entity
9.2 水平整合：單一產業策略_1
Horizontal Integration Single-Industry Strategy

對很多公司來說，有利潤的成長和擴張，往往來自於成功地
在單一市場或產業內競爭，例：麥當勞→全球速食餐廳事業，
沃爾瑪→全球折扣零售業。
 優點：(1)留在一個產業內，讓公司得以集中全部的管理、
財務、技術和功能的資源與能力，在單一領域中成功地競
爭。Focus resources: Its total managerial, technological, financial and
functional resources and capabilities are devoted to competing successfully
in one area.(2)公司可以專注於自己最熟悉與做得最好的事
業。 ‘Stick to its knitting’ : Company stays focused on what it does
best, rather than entering new industries where its existing resources and
capabilities add little value.

問題：(1)因為環境條件的改變，不易維持一種成功的經
營模式與策略，例如技術的進步；(2)策略經理人太容易
見樹而不見林。
9.2 水平整合：單一產業策略_2
Horizontal Integration Single-Industry Strategy



水平整合係指收購或合併產業競爭對手的過程，
以期獲得來自規模經濟與範疇經濟的競爭優勢。
Horizontal Integration is the process of acquiring or
merging with industry competitors in an effort to achieve
the competitive advantages that come with large scale and
scope.
收購(acquisition)係指一家公司使用其資本資源，例如
股票、負債或現金，收購另一家公司；
合併(merger)係指兩個相當的經營個體之間的協議，並
創造出一個新實體。
9.2 水平整合：單一產業策略_3
Horizontal Integration Single-Industry Strategy
9.2.1 水平整合的優點Benefits of Horizontal Integration


(1)降低成本結構Lowers the cost structure

Creates increasing economies of scale

Reduces the duplication of resources between two
companies

策略行動9.1 對抗戴爾－為何惠普要收購康柏電腦?
(2)增加產品差異化Increases product differentiation

產品搭售Product bundling – broader range at
single combined price

提供整體解決方案Total solution – saving
customers time and money

交叉銷售Cross-selling – leveraging established
customer relationships
9.2 水平整合：單一產業策略_4
Horizontal Integration Single-Industry Strategy
9.2.1 水平整合的優點Benefits of Horizontal Integration



(3)複製經營模式Replicates the business model

In new market segments within same industry

個案詳析：沃爾瑪的新連鎖－芳鄰超市
(4)降低產業競爭Reduces industry rivalry

消耗過剩的產能Eliminate excess capacity in an industry

容易進行隱性的價格協調Easier to implement tacit price
coordination among rivals，例：中油與台塑
(5)增加議價能力Increases bargaining power

市場力（獨占力） Increased market power over
suppliers and buyers

Gain greater control

策略行動9.2 醫療產業水平整合
9.2 水平整合：單一產業策略_5
Horizontal Integration Single-Industry Strategy
9.2.2 水平整合的問題Problems with Horizontal Integration


執行水平整合策略並不容易，大部分的併購並沒有
創造價值，併購不能達成預期效益

Problems associated with merging very different
company cultures

High management turnover in the acquired company
when the acquisition is a hostile one惡意收購

Tendency of managers to overestimate the benefits to
be had in the merger

Tendency of managers to underestimate the problems
involved in merging their operations
可能會讓公司觸犯反托拉斯法
9.3 垂直整合：進入新產業以強化核心經營模
式Vertical Integration Entering New Industries

垂直整合(vertical integration)策略意味著公司自
行生產其投入(向後或向上游整合)，或自行處
理其產出(向前或向下游整合）A company may
expands its operations backward into industries that
produces inputs to its products or forward into industries
that utilize, distribute or sell it products.

2001年Apple Computer宣布設立Apple Store連鎖店，
進軍零售產業
圖9.1 從原物料到顧客之附加價值鏈的階段, p.416
圖9.2 個人電腦產業從原物料到顧客的附加價值鏈, p.417
圖9.3 完全整合和錐形整合, p.418
9.3.1 透過垂直整合增加獲利
Increasing Profitability Through Vertical Integration
建立進入障礙
有助於專屬資產投資效率的提升Facilitates


investments in efficiency-enhancing specialized assets



策略行動9.3 鋁業的專屬資產與垂直整合, p.420
保障產品品質Enhances or protects product quality
改善排程Results in improved scheduling
9.3.2 垂直整合的問題

成本結構遞增


技術改變迅速


使公司束縛於過時的技術
需求的不可預測性


公司自有供應商的營運成本高過外部供應商
垂直整合的活動中，要達成緊密的協調會較為
困難
官僚成本和垂直整合的限制
9.3.3 垂直整合的限制


當公司的自有供應商缺乏降低營運成本的誘
因，官僚成本會增加時；
當技術改變或不確定的需求降低時，垂直整
合將會限制了公司改變其經營模式以保護競
爭優勢的能力。
9.4 垂直整合的替代方案：合作關係



短期合約與競標
策略聯盟與長期合約
建立長期合作關係



交換人質(hostage taking)
可信的承諾
維護市場紀律
平行供應政策
策略行動9.4 戴姆勒克萊斯勒的美國系列, pp.427-428


9.5 策略性委外
策略性委外(strategic outsourcing)包含將
公司內部的某些價值創造活動分離出去，
交由專業來做（這個專業只專注做一個
活動），策略性委外的重點在降低公司
的營運範圍，而專注在少數幾項價值創
造功能。



耐吉(Nike)的慢跑鞋，蓋普(Gap)的牛仔褲
策略行動9.5 思科價值20億美元的錯誤,
pp.431-432
圖9.4 主要價值創造功能的策略性委外, p.432
9.5.1 委外的優點

降低成本結構


增加差異化


讓專業公司代為執行特定活動的成本會少於公
司內部自己執行所需的成本。
專業公司執行活動的品質會高於公司自己執行
的品質。
專注於核心事業

不分心；公司可集中注意力與資源在執行價值
創造與競爭優勢的重要活動上。
9.5.2 委外的風險

套牢(Holdup)


一家公司可能會太依賴委外活動的提供者，
因此提供者可能會藉此提高價格。
喪失資訊(Loss of information)

委外公司可能因不夠謹慎而喪失與顧客的接
觸或是重要的競爭資訊。
章首案例－聯合科技公司手握王牌_1

聯合科技公司(UTC)
由康乃狄克州哈特福起家的企業集團，跨足於不同的產
業及領域，包含：飛機引擎、冷氣、保險及製鎖商等。
UTC的投資者對於這種跨足多方領域的方法有所疑慮；
UTC如何提出辯解?相較於獨立運作，這樣反而能提高長期
獲利率?

George David & ACE
UTC的執行長David認為要提高獲利能力，就是要提升各
公司的效率及品質。
實施「達到競爭卓越」 (Achieving Competitive Excellence,
ACE)的全面品質管理系統。
章首案例－聯合科技公司手握王牌_2

ACE
由Yuzuru Ito提出。
ACE就是一連串的工作和過程，從商店員工到高階主管，
都要分析產品製造過程的各個面向。目的是要找出提升品質
和可靠度，並降低產品製造成本的方法，特別要找出方法讓
某樣產品的下一代更為傑出，也就是要促進技術創新。
David稱之為「程序準則」， 並以此提升了UTC旗下許多
公司的績效表現及創造了額外價值。
UTC了解ACE只適用於製造業，因此公司的策略就是併購
製造業公司，同時產品必須是ACE計畫之下有獲利空間的；
且是該產業中有領導潛力的公司，才能確保價格高於平均 。
概述_1

章首個案的啟示


George David利用ACE增加UTC公司或部門的投入資本
報酬率(ROIC) ，他體認到UTC公司必須在其產業中有良
好的定位，以維持並增加這些公司的市場占有率，並保
障其邊際利潤。
George David發展的多元經營模式：
 讓每家公司追求屬於自己的特定產業的經營模式；
 透過總公司的ACE績效強化技術，提供公司支援給旗
下每個公司；
 使用UTC帝國的財力以收購或剝奪的方式，讓旗下的
每家公司相對於競爭對手有更好的定位。
概述_2

多角化





公司決定進入一個或多個新產業，以善加利用其現有的獨
特能力和經營模式。
多角化的兩種類型：相關多角化、非相關多角化
兩種類型所依據的不同種類的獨特能力與多元經營模式。
執行多角化策略的三種方法：內部創業(internal new
venturing) 、收購(acquisitions)及合資(joint ventures)
重整

公司藉由退出現有事業領域以降低多角化營運範疇的過程。
10.1 跨出單一產業_1


經理人在公司層級策略的角色－確認公司應進入何種產業
中競爭，才能極大化長期獲利能力。
留在產業內的優點



(1)公司可以集中資源與能耐在單一領域，全力競爭，力
求成功；(2)公司可專注於最熟悉與做得最好的事業。
例：麥當勞－全球速食餐飲事業；沃爾瑪百貨－全球化
的折扣零售業。
專注於單一產業的劣勢



產業衰退的危險
錯失運用資源與能耐於其他活動的機會
無法持續的學習
10.1 跨出單一產業_2
10.1.1 將公司視為獨特能力的組合體

Hamel與Prahalad發展出一個能夠協助經理人評估
如何與何時擴張既有市場或產業的模式。




以獨特能力的組合來重新構思公司，而非將公司視為
產品組合，考量如何運用這些能力在新產業中以創造
新價值與利潤。
(1)界定現有的獨特能力；
(2)在新產業中需要的是「現有能力」或「新能力」；
(3)經營的產業是「現有產業」或「新產業」。
圖10.1 建立能力課題, p.446


10.1 跨出單一產業_3


(1)填空(fill-in-the-blanks)：藉由轉移某個部門中的現有能力，
來改善公司在既存產業中之競爭定位。
 1990年代佳能(Canon)
 現有獨特能力：(1)精密儀器、(2)光學透視及(3)微電子
技術。
 現有產業：(1+2)基本型照相機、(1+2+3)影印機。
利用(3)來強化基本型照相機=>自動對焦的照相機。
(2)十年領先(premier plus 10)：為確保公司在十年內維持其現
有產品的首要供應商地位，目前應發展那些新的獨特能力。
 影印機→新能力：發展電子影像的新能力現有產業：
雷射影印機、彩色影印機及數位式相機。
10.1 跨出單一產業_4


(3)白色地帶(white spaces)：如何透過創新性地重新配置或重
組現有的獨特能力，在新產業中生產新產品。
 現有能力：精密儀器、光學透視及微電子技術。
 新產業：傳真機、噴墨印表機。
(4)重大機會：公司進入新的產業中，而公司目前卻並不具備
在該產業成功所需的能力；但，這些機會特別有吸引力或是
與公司現有的產品市場活動相關。
 例：Monsanto原為化學原料與肥料的製造廠，該公司
認為可以運用遺傳工程學製造所種植的種子，來生產
有機農藥。
 新能力：遺傳工程學等生化科技能力。
 新產業：可以抵抗蟲害的種子、有機農藥等。
10.1 跨出單一產業_5
10.1.2 多元經營模式
 公司一旦決進入另一個產業，將需要建
構兩個層級的經營模式。
公司就每一產業所處的競爭狀況，發展其經
營模式，例：GE。
 發展較高層級的多元經營模式，此舉可確保
進入不同的產業將會提高獲利能力。

10.2 經由多角化提升獲利能力_1



跨產業移轉能力
 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另一個產業
的既存事業中。
 能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的活動。
多角化(diversification)：公司增加異於核心產業之新事業的
過程。多角化公司(diversified company)：指在兩個或兩個以
上的產業中經營的公司。
 多角化策略的價值鏈功能：(1)低成本；(2)產生差異化並
給予公司定價選擇；(3)幫助公司更有效地管理產業中的
競爭。
大多數公司的經理人開始思考多角化，是當公司產生自由現
金流量(free cash flow)之時。
10.2 經由多角化提升獲利能力_2
10.2.1 跨產業移轉能力(transferring competencies)
傾向於收購與其既有活動相關聯的事業，藉由一個
或一個以上的價值創造功能的共通性，來進行能力
的轉移。
在現有的事業單位中轉移能力 ，典型的作法為收
購進入的產業，再將能力轉移至被收購的事業中。


成功例子－Philip Morris（收購美樂釀酒公司，圖
10.2 Philip Morris ）；失敗例子－通用汽車收購休
斯航空（高估公司間的共通性）。
圖10.2 Philip Morris 的競爭力轉移, p.449
10.2 經由多角化提升獲利能力_3
10.2.2 善加運用能力(leveraging competencies)
公司使用在某個產業已發展的獨特競爭力，在不同
產業中創造出新的事業。
創造出全新的事業，適合以技術為基礎的公司。
 失敗例子－Microsoft: 運用其軟體發展與行銷技能，
創造出兩個新事業：線上網路(online network)MSN、
X-Box電玩事業。
 成功例子－策略行動3.1 3M的多角化－運用技術：
內部創業與自行設立新事業單位， p.452。

10.2 經由多角化提升獲利能力_4
10.2.3 資源分享：範疇經濟

由於跨事業之資源分享而使成本降低；成本降低的來源：
 (1)跨事業的資源分享，相對於那些資源未分享的公司，
投資比例會較低。 (圖10.3 寶鹼)
 (2)跨事業的資源共享可促使公司更密集地的使用資源，
以產生規模經濟。例：1998年花旗(Citicorp)與旅行家集
團(Travelers)合併為花旗集團(Citigroup) 。
圖10.3 寶鹼的資源分享, p.451
10.2 經由多角化提升獲利能力_5
10.2.4 利用產品搭售
10.2.5 管理競爭強度：多點競爭


透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入其所在產業
或能潛在的進入作為 即第六章的以牙還牙(tit-for-tat)策
略。例：Microsoft為了抑制Sony的電玩主機Play Station取
得網頁瀏覽的控制權，因而發展X-Box。
多點競爭：公司在不同的產業中彼此互相競爭，可利用策
略訊號使雙方互相節制，降低競爭強度，獲取較高利潤。
 例：Canon與Kodak在影印機和數位相機；Unilever與寶
鹼在個人衛生用品。
10.2 經由多角化提升獲利能力_6
10.3.6 利用一般性組織能力

一般性組織能力(general organizational
competencies)：超越個別功能或事業單位，並
存在於多事業部公司的公司層級中的能力。
 創業能耐。
 組織設計能耐。
 卓越的策略能耐。
10.3 多角化的類型_1

相關多角化(related diversification)




所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是有關聯性
的。
相關多角化的優勢：
 轉移獨特能力、善加運用獨特能力、共享資源或產
品搭售。
 讓公司得以使用其擁有的一般性組織能力，以增加
整體事業單位的績效。
例：3M、Philip Morris及英特爾等。
策略行動10.2 英特爾的相關多角化, pp.459-460
10.3 多角化的類型_2

非相關多角化(unrelated diversification)



公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和
公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。
使用一般性的組織能力，專注於發展多元經營
模式，以強化每個個別事業單位的經營模式。
例：聯合科技。
圖10.4 三個事業單位價值鏈之間的共通性, p.458
10.4 多角化的缺點與限制_1



相關多角化的利潤只略高於非相關多角化的利
潤。
廣泛多角化會降低而非改善公司獲利能力。
造成多角化劣勢的三種狀況：
 (1) 特定產業與特定公司的情況改變
 (2)理由錯誤的多角化
 (3)多角化的官僚成本
10.4 多角化的缺點與限制_2
10.4.1 特定產業與特定公司的情況改變


公司高階管理團隊的改變
環境的改變
10.4.2 理由錯誤的多角化


多角化可以用來獲得風險分攤(risk pooling)的好
處
新產業將會拯救這個核心事業
10.4 多角化的缺點與限制_3
10.4.3 多角化的官僚成本_1


較大的、複雜的組織，由於管理的無效率，會
導致成本增加
(1)事業部的數量


資訊過量負荷
(2)事業部之間的協調

一個事業單位與其他事業共同分享資源，卻因此無
法確認出個別事業單位的獨特貢獻
圖10.5 相關事業單位之間的協調, p.465
10.4 多角化的缺點與限制_4
10.4.3 多角化的官僚成本_2


多角化的限制
 由於有官僚成本的存在，公司在可獲利的情形下所
能夠追求之多角化的數量，就會受到限制。
多角化所造成的價值浪費
 以多角化分擔風險
 股東多角化其投資組合所需的成本，會比公司
多角化所花的成本還要低。
 研究建議―公司多角化並非是有效分散風險的
方式。
 多角化有助於公司獲得更大的成長
 成長本身並不會創造價值
10.5 策略選擇
10.5.1 相關與非相關多角化


相關多角化比非相關多角化有較多的方式可創造價值，
但是會產生較多的官僚成本。
如何選擇相關與非相關多角化策略：取決於比較每一
個策略所相對應的效益與官僚成本。
10.5.2 公司層級策略網

公司應建立自己的公司層級策略網，可同時採用相關
與非相關多角化。
圖10.6 新力公司層級策略的網狀組織, p.467
10.6 進入策略：內部創業_1

10.6.1內部創業—吸引力


內部創業通常用於執行集團層級策略，係當公
司在現有事業中擁有一套有價值的競爭力，且
可被運用以進入新的事業領域。
公司在進入新興或萌芽的產業時，可採取內部
創業策略。
10.6 進入策略：內部創業_2

10.6.2 內部創業—陷阱



進入規模－短期而言，以大規模進入會引發較多的成本，
但長期將帶來比小規模進入者更多的獲利
商品化－科技發展不應該超越市場的需求和機會
執行不當
 對現金流量的需求
 明確的策略性目標是必要的
 時間與成本的預期
圖10.7 進入規模與獲利能力, p.469
10.6 進入策略：內部創業_3
10.6.3 內部創業的成功之道

採用結構性的方法來管理內部創業





探索性研究的目的是對基礎科學技術做進一步研究
發展性研究目的是對一項技術在商業應用上的發現
與精煉
讓研發與行銷，以及研發與製造緊密的連接在一起
發展內部創業的篩選流程
監控創新的進展
10.7 進入策略：收購_1
10.7.1 收購的吸引力





可達到水平整合
當缺乏重要的競爭力時，藉由收購可達到多角
化
可快速移動
一般認為收購的風險低於內部創業的風險
當公司擬進入的新產業已完善建立，且該產業
中的企業享有進入障礙之保護
10.7 進入策略：收購_2
10.7.2 收購的陷阱
收購後的整合困難
 過度高估經濟利益
 收購的代價
 收購前篩選不足
策略行動10.3 梅隆銀行收購後的問題, pp.474-475


10.7 進入策略：收購_3
10.7.3 收購的成功之道


界定目標和收購前之篩選
議價策略



惡意和友善接收
整合
從經驗中學習
10.8 進入策略：合資

合資―吸引力



可協助公司避免重頭進行新計畫的風險與成本
與其他公司合組團隊以互補技能與資產，可增加成功的
機率
合資―陷阱



如果新事業大獲成功，必須與合夥人共同分享利潤
合資合夥人必須共同控管公司，執行上的衝突可能導致
失敗
可能存在將公司主要關鍵技術傳授給合夥人的風險
10.9 重整


藉由退出某事業領域，降低公司範疇的策略
為何要重整？

多角化折扣：投資人對於投資高度多角化公司
並不感興趣




財務報表複雜與缺乏透明度
過多多角化或錯誤的多角化
重整反映收購的失敗
創新已減弱垂直整合或多角化的優勢

退出策略

撤資





讓股
事業單位出售給同業
管理買下(MBO)
收割
清算