Transcript 伍、企業策略

第二章
作業策略
(Production and Operations Strategy)



「將帥無能，累死三軍。」
策略的訂定，有其邏輯性與系統性。
在組織的各項功能策略中，作業策略是近
年來最受重視的項目，它也是作業管理各
項課題的源頭。





定義策略與其發展過程；
介紹五力分析、關鏈成功因素分析、價值
鏈分析及核心過程與系統分析；
分析成本領導、差異化與集中化策略的優
缺點；
敘述SWOT分析、策略展開、目標管理與
方針管理；
策略的管制與平衡計分卡。
第二章 作業策略








壹、策略規劃概論
貳、企業願景、使命與目標
參、外部環境分析
肆、內部環境分析
伍、企業策略
陸、作業策略規劃
柒、策略管制與績效衡量
捌、結論
壹、策略規劃概論


策略(Strategy)：管理
者為達成組織目標所
採行的特定型態的決
策與行動。
系統化的過程MOST：
使命(Mission) 、目
標(Objective) 、策略
(Strategy)及戰術
(Tactic) 。
M
O
S
T
貳、企業願景、使命與目標(1)

企業在訂定願景、使命與目標之前，應先明瞭企
業的利害關係人(Stakeholder) 。
指的是對企業有利益、要求和利害影響關係的
個人或團體。
各種利害關係人的期望常會相互衝突，企業策
略常無法滿足所有人的要求，辨別企業的成功
需仰賴那一種利害關係人是重要的。
 內部利害關係人(Internal Stakeholder)：
股東、董事、管理者與員工等。
 外部利害關係人(External Stakeholder)：
顧客、供應商、政府與社會大眾等。
貳、企業願景、使命與目標(2)

願景(Vision)
 願景代表廣泛、全面且具前瞻性的意圖。
 現代管理重視的是願景領導(Visionary Leadership)：
 高階領導者必須創立一種以顧客為焦點的、清
晰可見的價值。
 高階領導者須具備道德行為，並親身參與規劃、
溝通、教導、帶領未來的領導者以及檢討組織
績效與員工認知。
 宏碁願景：「世界公民－廣受各地讚譽的企業。」
貳、企業願景、使命與目標(3)

使命(Mission)/任務


使命代表的是企業存在的目的與價值；使命較願景清晰明
白，能引領組織的方向，是企業永續經營的動力。
使命陳述可為組織帶來下列三種功效：
 提供組織策略的方向
 提供組織績效評核的方向
 提示組織成員行為的標準

宏碁使命：「人人享用新鮮科技－用新鮮科技造福全人

類，這是宏碁責無旁貸的使命，也是永無止境的追求。」
OM透視鏡：台積電公司的經營理念(p.51)
貳、企業願景、使命與目標(4)

目標(Objective)
設定階段性的量化指標以落實使命即是目標。
SMART原則
 明確 （Specific）
 可衡量（Measurable）
 可達成（Achievable）
 成果導向（Result-Oriented）
 期限（Timely）
 鴻海2003~2005的三大目標：「業績每年成長30%，利
潤每年成長30%，速度每年加快30%。」

參、外部環境分析(1)

外部環境分析(External Analysis)



主要意義在於反映事業所處環境的機會(Opportunity)與
威脅(Threat)，以提供管理者作為擬定或調整策略的參
考。
外部環境分析有時又被稱為環境掃瞄(Environment
Scanning)，以顯現其進行分析時應該含括所有外界對
企業可能影響的因素。
外部環境分析可區分為


總體環境評估(General Environment)
競爭環境評估(Competitive Environment)
參、外部環境分析(2)

總體環境評估






全球趨勢
人口特徵
社會文化
總體經濟
總體經濟
科技影響
參、外部環境分析(3)

競爭環境評估
肆、內部環境分析(1)


處於同樣的外部環境下，不同企業的績效表現也
會有極大的差異，這是因為企業競爭力的不同。
競爭力(Competitiveness)



係指某個體與其他同性質者整體力量的比較。
競爭力強的企業，我們常稱它具有競爭優勢
(Competitiveness Advantage)。
內部環境分析就是企業競爭力分析，也就是分
析企業具有什麼樣的競爭優勢(Strength)與劣勢
(Weakness)。
肆、內部環境分析(2)


處於同樣的外部環境下，不同企業的績效表現也
會有極大的差異，這是因為企業競爭力的不同。
內部分析的方法：



1.關鍵成功因素分析(Key Success Factor, KSF)
2.價值鏈分析(Value Chain)
3.核心過程與系統分析(Core Process and System)
肆、內部環境分析(3)

1.關鍵成功因素分析(Key Success Factor, KSF)
許多產業都有一些少數但卻十分重要的成功因
素，是獲得及維持競爭優勢的根本要素，稱為
KSF。會隨著以下四項條件的改變而變動：
產業特性
競爭形勢
總體環境
組織發展
肆、內部環境分析(4)

2.價值鏈分析(Value Chain)
價值鏈是針對企業內的每一項活動，分析其個
別為顧客所創造的價值及其對財務績效的貢
獻，其優點：
能明確地指出顧客價值的重要性
能提供組織體質分析的一般性檢核表
能提昇公司創造價值的整體能力
肆、內部環境分析(5)


3.核心過程與系統分析(Core Process and System)
 為顧客所創造的總體價值，並非來自個別活
動，而是來自一組活動共同形成的「核心過
程與系統」；必須將所有創造價值的活動加
以整合，才能將企業提供顧客的總體價值極
大化。
SWOT分析
 史坦納博士在1965年提出的SWOT分析：由外
部環境分析找出企業的機會(O)與威脅(T)，由
內部環境分析找出企業的優勢(S)與劣勢(W)。
伍、企業策略(1)



願景
「我們期望經營什麼樣的事業。」
使命
「我們在經營什麼樣的事業。」
企業策略(Corporate Strategy)
「我們應該經營那些事業或如何經營事業以使
企業的長期利益達到最大。」
伍、企業策略(2)

優良的企業策略應具備





所涉及的各項活動，涵蓋的時間水平應較長；
對有關活動的影響應是甚為顯著的；
依據策略，企業應集中資源與努力在某些特定
的領域；
策略需要一系列可相互支援的決策；
策略涵蓋的範圍是一連續帶，包括從資源的分
配至每日的日常作業。
伍、企業策略(3)

企業未來發展策略





成長策略
穩定策略
緊縮策略
結合策略
除了以上四種主要策略外，專注本業、垂直
整合、策略聯盟、內部創業、合資或重整等
也是企業常思考的策略方向
伍、企業策略(4)

競爭策略



1.成本領導(Cost Leadership)：取得比競爭對手更低成
本的地位。
2.差異化(Differentiation)：廠商企圖創造顧客高度評
價且獨特的產品或服務，以享受高於同業的報酬。
 以品質為基礎的策略
 以時間為基礎的策略
3.集中化(Focus)：將產品或服務鎖定在某一特殊的利
基市場，這個利基市場可能是以地理、客型態或產品
線的區隔為定義。
伍、企業策略(5)

OM透視鏡：波特重釋「差異化」策略, pp64-65。
陸、作業策略規劃(1)

策略事業單位策略(Strategic Business Unit, SBU)

策略事業單位是企業內具有獨立運作策略能
力的組織。


SBU可能是公司內的一個或數個事業部門、一條
或數條產品線、或是某一個品牌。
每個SBU也須根據個別的任務目標與市場競
爭性質，設定策略事業單位策略(SBU
Strategy)以支援公司策略。
陸、作業策略規劃(2)

企業策略的展開
 可使用目標管理(MBO)與方針管理(Policy
Management)建立有效的執行與追蹤考核系統。
陸、作業策略規劃(3)

作業策略的構面
 1969,Skinner作業策略構面品質(Quality) 、成
本(Cost) 、速度(Delivery)及彈性(Flexibility) ：
認為QCDF四者無法兼顧，決策者必須取捨；但
是1980年代日本汽車業粉碎了這樣的論調。
 1986, Nakane提出了累積模型(Cumulative Model)
 1990, Ferdows & Meyer提出了沙丘模型(Sand
Cone Model)
 1990年代中期以後，創新(Innovation)成了另一
個極為重要的作業構面。
陸、作業策略規劃(5)

作業策略的範疇：
管理者為達成企業目標並配合企業策略，在作業系統
上所採行的各種決策與行動。
 1.產品與服務設計
 2.品質
 3.過程與產能設計
 4.位址選擇
 5.設施佈置
 6.人力資源與工作設計
 7.供應鏈管理
 8.存貨
 9.日程安排
 10.預防保養
陸、作業策略規劃(6)


訂單的贏家與訂單的基本要件
作業策略的結構
陸、作業策略規劃(7)

戰術




策略的執行需依賴戰術；戰術係指組織為完成策略所
採取的行動計畫，該行動計畫可視為是某一種專案。
戰術應以書面方式呈現，其內容主要包含願景、目標
與策略的概述，行動計畫的流程、方法、預算與進度，
以及行動計畫的績效衡量方法等。
許多較困難達成的目標，對於單一部門而言常會力有
未逮，此時跨部門或跨機能團隊就有成立的必要。
表2-1 某公司的策略展開表, p.70.
柒、策略管制
與績效衡量


1.績效指標
衡量方法
平衡計分卡
2.績效衡量
與策略管制
捌、結論




競爭力的強弱攸關企業是否能存活，而策
略又是強化企業競爭力的關鍵，故現代管
理者無不重視策略管理此一議題。
作業策略是企業策略中的一環，管理者在
擬定企業策略時，絕不可忽視它對未來企
業發展所造成的影響。
個案研究：馬偕紀念醫院的平衡計分卡
本章作業（下星期上課前繳交）