Transcript خانم دکتر رضوان حجازی

‫مدیریت هزینه در صنعت بانکداری‬
‫ارائه کننده‪:‬‬
‫دکتر رضوان حجازی‬
‫استاد گروه حسابداری دانشگاه الزهرا(س)‬
‫مفهوم مدیریت هزینه ابعاد وسیعی را در بر می گیرد ‪ .‬این مفهوم محدود به‬
‫کنترل مستمر هزینه ها نمی شود ‪ .‬بلکه برنامه ریزی و کنترل هزینه ها‬
‫معموال با برنامه ریزی سود و درامد درهم امیخته اند‪ .‬مثال مدیران اغلب‬
‫برای افزایش در امد و سو د اگاهانه متحمل هزینه های تبلیغات و تعدیل‬
‫محصول می شوند‬
‫از طرفی مدیریت هزینه به صورت ایزوله مورد استفاده قرار نمی گیرد ‪.‬بلکه‬
‫یک بخش پیوسته از استراتژی عمومی مدیریت است مثال برنامه هایی که‬
‫افزایش رضایت مشتری و توسعه محصول را در بر دارد ‪.‬بسیاری از مفاهیم‬
‫هزینه ناگزیر با مفاهیم محصول و تولید گره می خورد ‪.‬مثل حسابداری ناب‬
‫تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش حسابداری ساخت وتوان عملیاتی و تئوری‬
‫محدودیت‬
‫ودر نهایت‬
‫مدیریت هزینه فرایندی است که به موجب آن شرکت های‬
‫استفاده کننده از حسابداری بهای تمام شده‪ ،‬برای گزارش‬
‫و یا کنترل هزینه های مختلف از آن بهره می گیرند‪.‬‬
‫ت همدیممممممریت ممممزینه‬
‫کنترل هزینه‬
‫‪ ‬کنترل هزینه بخشی از مدیریت هزینه است که امروزه‬
‫کنترل هزینه و قطع برخی ازهزینه ها‪،‬در سر لوحه امور‬
‫جهت بهبود عملکرد سوددهی در میان بانک ها در سطح‬
‫بین المللی دنبال می شود‪.‬‬
‫ساختار هزینه در بانک‬
‫نمونه ساختار هزینه در شعبه بانک‬
‫‪%‬هزینه کل‬
‫‪%‬درآمد کل‬
‫حقوق پرسنلی‬
‫‪50‬‬
‫‪34‬‬
‫حقوق بازنشستگی‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫وام های دارای تخفیف‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫کل هزینه های کارکنان‬
‫‪70‬‬
‫‪47‬‬
‫سرقفلی‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫اجاره‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫تجهیزات‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫استهالک‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫ارتباطات‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫متفرقه‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫ذخیره‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫جمع هزینه ها‬
‫‪100‬‬
‫‪68‬‬
‫درآمد کل‬
‫‪150‬‬
‫‪100‬‬
‫قطع هزینه ها‪ :‬روش ها و کنترل ها‬
‫کاهش هزینه ها می تواند ساده ترین راه برای رسیدن به‬
‫این جمله باشد‪: .‬‬
‫“معرفی یک سیستم کنترل هزینه می تواند موجب صرفه‬
‫جویی فوری و قابل اطمینان باشد ‪ ،‬به طوری که بقای‬
‫سازمان را در بلند مدت در میان بانک های رقیب تضمین‬
‫کند‪”.‬‬
‫قطع هزینه ها‪ :‬روش ها و کنترل ها‬
‫کنترل هزینه باید با دقت مدیریت شود‪ .‬در شرایطی که از بین بردن‬
‫فعالیت های بدون ارزش افزوده به وضوح موجب افزایش سود‬
‫بانکها می شود ‪ ،‬کاهش بی رویه هزینه می تواند به کاهش کیفیت‬
‫(خدمات) و همچنین منجر به ضعیف شدن روحیه کارکنان شود‬
‫‪ ‬مدیریت کردن کنترل هزینه‬
‫‪ ‬تمرکز بر روی شناسایی اقدامات اصلی‬
‫‪ ‬مشخص کردن فرصت های خاص در کنترل هزینه‬
‫‪ ‬شناسایی مشکالت اصلی‬
‫بخش های کلیدی به منظورکاهش هزینه ها‬
‫آربیتراژ‬
‫تجدید ساختار مالی‬
‫استراتژی‬
‫بهبود فرایند‬
‫تجدید ارزیابی‬
‫کاهش‬
‫هزینه‬
‫خدمات به مشتری منطبق‬
‫با اصول عقالنی‬
‫فرایند‬
‫تثبیت ‪/‬‬
‫تکنولوژی‬
‫کاال‪/‬خدمات منطبق با‬
‫اصول عقالنی‬
‫تعویق‬
‫دریافت منابع‬
‫از خارج‬
‫مقیاس زمانی کنترل هزینه‬
‫اثرات‬
‫ترکیب‪/‬ادغام‬
‫قوی‬
‫تجدید ارزیابی‬
‫برونسپاری‬
‫بهبود فرایند‬
‫متوسط‬
‫کاال‪/‬خدمات منطبق با‬
‫اصول عقالنی‬
‫خدمات به مشتری منطبق‬
‫با اصول عقالنی‬
‫آربیتراژ‬
‫تجدید ساختار مالی‬
‫تعویق‬
‫ضعیف‬
‫زمان‬
‫دراز مدت‬
‫میان مدت‬
‫کوتاهمدت‬
‫هزینه ها‬
‫یکی از بهترین بخش های روتین فعالیت های مدیریت مالی‬
‫مربوط به کارهای کنترل هزینه است که اولین اقدام با‬
‫بررسی هزینه های موجود اغاز می شود ‪ .‬به همین منظور‪:‬‬
‫‪ ‬مراکز بزرگ هزینه ر اشناسایی کنید‬
‫‪ ‬نوع عمده از هزینه در هر مرکز هزینه را شناسایی کنید‬
‫‪ ‬هزینه هایی را که در درجه اول باید بر انها تمرکز کنید‬
‫را انتخاب نمایید‬
‫‪ ‬به همین منظور‬
‫کنترل هزینه سیستماتیک‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫با اهداف کسب و کار شروع کنید‪.‬‬
‫هزینه های استاندارد برای دستیابی به اهداف فوق را‬
‫تعیین کنید‬
‫تنظیم واقع بینانه بودجه هزینه ها‪ ،‬بر اساس تجارب‬
‫واقعی‪.‬‬
‫ثبت هزینه های واقعی و مقایسه آنها با هزینه های‬
‫استاندارد و بودجه شده‪.‬‬
‫مرور دوباره تمام مراحل به طور دوره ای‪.‬‬
‫چه کسانی دخیل هستند‬
‫‪ ‬معموالمسئولیت هر مرکز هزینه به عهده یک مدیر‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬کارکنان را در کنترل هزینه ها دخالت دهید‬
‫‪ ‬مشتریان و تامین کنندگان را در کنترل هزینه ها (کاال یا‬
‫خدمات) در نظر بگیرید‬
‫‪ ‬مشاوره با مشاوران خارج از سازمان می تواند یک منبع‬
‫مفید باشد‬
‫کاهش آسان هزینه‬
‫‪ ‬رسیدگی به فاکتورهای تامین کنند گان کاال ها و خدمات‬
‫مورد نیاز شما ‪،‬ممکن است نشان دهنده قیمت های غیر‬
‫واقعی باشد‪.‬‬
‫‪ ‬حذف هزینه های غیر ضروری‪.‬‬
‫‪ ‬سختگیری نسبت به هزینه های کمر شکن‪.‬‬
‫‪ ‬ریشه کن کردن بی کفایتی در کارمندان‪.‬‬
‫فرصت ها ی کاهش هزینه‬
‫‪ ‬کاهش هزینه های حقوق و دستمزد‪.‬‬
‫‪ ‬یافتن راه هایی برای افزایش کارآیی بیشتر ‪.‬‬
‫‪ ‬بازدید مجدد فایل های مالی‪.‬‬
‫‪ ‬دریافت بیشترمنابع از خارج از سازمان‪.‬‬
‫‪ ‬کاهش هزینه های روابط عمومی‬
‫مشکالت کاهش هزینه ها‬
‫‪ ‬کاهش هزینه های که به طور مستقیم بر روی کارکنان تاثیر می‬
‫گذارد‪،‬بامشکالت زیاد همراه است‪.‬‬
‫به عنوان مثال‪ :‬در شرایط بد اقتصادی‪ ،‬عدم پرداخت حقوق و مزایا‬
‫نمی تواند موجب جذب و حتی حفظ کارکنان خوب شود‪.‬‬
‫‪ ‬تقریبا هر صرفه جویی در هزینه یک حرکت بالقوه رکودی است‪.‬‬
‫‪ ‬به عنوان مثال‪ :‬قطع برخی ازهزینه (مثل آموزش‪ ،‬تبلیغات‪،‬‬
‫تجهیزات و یا توسعه خدمات جدید) می تواند به درطوالنی مدت به‬
‫یک ضعف منجر شود‪.‬‬
‫نتیجه‬
‫‪ ‬همانطور که در اسالید ‪ 5‬مشاهده فرمودید‪.‬‬
‫‪ ٪70 ‬از هزینه های بانک ‪،‬مربوط به کارکنان می باشد‪،‬‬
‫به عنوان مثال ‪ -‬نیروی انسانی‪.‬‬
‫‪ ‬درحالیکه درآمد حاصل از نیروی انسانی ‪ 47‬درصد‬
‫است‪.‬‬
‫نتیجه ‪-‬ادامه‬
‫‪ ‬پیاده سازی کنترل هزینه در بانک ها دشوار است ‪ .‬این‬
‫در حالی است که امکان کاهش هزینه بیشتر امکان پذیر‬
‫است‬
‫‪ ‬مراکز هزینه باید به افزایش بهره وری در کسب سود‬
‫مرتبط شوند مثل ایجاد تعادل بین ارائه خدمات بانکی به‬
‫صورت های مختلف ومحصوالت مالی مانند گواهی نامه‬
‫سپرده واورق بهادار دیگر‬
‫‪ ‬کاهش هزینه حقوق و دستمزد درهر جایی که ممکن باشد‬
‫نتیجه‪ -‬ادامه‬
‫‪ ‬تمرکز بر روی بهبود فرآیند‪.‬‬
‫‪ ‬انتخاب روش های نوآورانه و مقرون به صرفه برای‬
‫ارائه خدمات به مشتریان‪.‬‬
‫‪ ‬تمرکز بیشتر بر روی امکانات ‪ ATM‬وتسهیالت‬
‫بانکداری اینترنتی‪.‬‬
‫‪ ‬کاهش تعداد کارکنان در شعبه ها ‪.‬‬
‫سيستم هاي اندازه گيري عملکرد نقش حياتي در ارزيابي عملکرد استراتژيک سازمانها بازي‬
‫مي کنند اما بسياري بر این عقیده اند که سيستم هاي ارزيابي عملکردشان اين کارکرد را‬
‫به درستي انجام نمي دهد‪ .‬در سالهای اخير استفاده از کارتهاي ارزيابي متوازن به عنوان‬
‫يک رويکرد مديريتي براي ارزيابي عملکرد سازمانها مطرح شده است‪.‬‬
‫هدف اصلی در این سخنرانی معرفی سیستم ارزیابی متوازن به عنوان یکی از ابزارهای‬
‫مدیریت هزینه در ارزیابی عملکرد بانک همسو با استراتژیهای ان است‪.‬‬
‫طي دهه هاي اخير اندازه گيري عملکرد‪ ،‬موضوع داغي براي فعاالن حرفه و دانشگاهي‬
‫بوده است‪ .‬يکي از مهمترين انتفادهايي که به سيستم هاي اندازه گيري عملکرد سنتی وارد‬
‫شده است تمرکز آنها روي اندازه گيري عملکرد مالي شرکتهاست‪ .‬بسياري از نويسندگان‬
‫اندازه گيري عملکرد مالي را به داليل زير مورد انتقاد قرار داده اند‪ :‬کوتاه مد ت بودن‪،‬‬
‫گذشته نکر بودن‪ ،‬ناسازگاري با محيط تجاري امروز‪ ،‬تاکيد و تمرکز روي موارد غيرقابل‬
‫ملس و نامربوط در تمام سطوح سازماني‪.‬‬
‫بنابراين محققان به دنبال رويکردهايي هستند که عملکرد مالي و غيرمالي را همزمان به‬
‫صورت کارا و اثربخش اندازه گيري کنند‪.‬‬
‫به منظور حفظ مزيتهاي رقابتي و مشتريان‪ ،‬سازمانها بايد از نوآوري در عملياتشان استفاده‬
‫کنند تا بتوانند نيازهاي در حال تغيير مشتريانشان را برآورده سازند‪ .‬تامين رضايت مشتريان در‬
‫نوآوري بسيار مهم است که اين خود باعث تقويت بنيه مالي شرکتها مي شود‪ .‬سازمانها بايد‬
‫استراتژیهاي مناسبي را براي حفظ قدرت موقعيت مالي خود تدوين نمايند‪ .‬اما بهترين‬
‫استراتژي در صورتيکه به درستي اجرا و ارزيابي نگردد سودمند نخواهد بود و در بسياري از‬
‫موارد‪ ،‬مديريت استراتژي را فرمول بندي کرده اما اجراي آنها ضعيف است‪.‬‬
‫تحقیقات نشان می دهد (آناند(‪ ، )2004‬موانع اصلي اجراي موثر استراتژیها در سازمانها‬
‫عبارتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬درک استراتژ یهاتوسط تعداد کمی از افراد در سازمان‬
‫‪ -2‬بين اهداف کارکنان و اهداف استراتژی ارتباط وجود ندارد‬
‫‪ -3‬تخصيص نامناسب زمان‪ ،‬انرژي و پول به فرآيندهايي که حياتي هستند‬
‫‪ -4‬تخصيص زمان کمتر به استراتژي از سوي مديريت و زمان بيشتر به تاکتيک هاي‬
‫تصميم گيري کوتاه مدت‬
‫در همين ارتباط‬
‫کاپالن و نورتون معتقدند که بيشتر شرکتها به داليل زير در اجراي استراتژیهاي خود‬
‫شکست مي خورند‪:‬‬
‫‪ -1‬تنها ‪ %5‬از کارکنان استراتژي شرکت را درک مي کنند‬
‫‪ -2‬تنها ‪ %25‬از مديران انگيزه هايي که دارند که با اهداف شرکت مرتبط هستند‬
‫‪ %60 -3‬سازمانها بودجه خود را به استراتژي مرتبط نمي سازند‬
‫‪ %86 -4‬تيم هاي اجرايي کمتر از يک ساعت در ماه را صرف بحث پيرامون استراتژي‬
‫شرکت مي کنند‬
‫در مقاله دکتر نمازي و ابهري (‪ )2010‬اشاره می شود تا قبل از دهه ‪ 1980‬سازمانها از معیارهای مالي (مثل‬
‫سود خالص‪ ،‬بازده داراييها و حقوق صاحبان سهام) براي ارزيابي عملكرد استفاده مي كردند كه اين معیارها‬
‫ی مالي تنها در كوتاه مدت مناسب هستند‪ .‬اين تاكيد سازمانها بر معيارهاي مالي باعث به وجود آمدن شكاف‬
‫ميان توسعه استراتژي سازمانها و اجراي آن مي شود‪ .‬تنها تكيه بر معيارهاي مالي براي قضاوت در خصوص‬
‫عملكرد استراتژيك سازمانها و عملكرد ضعيف آنها در اجراي استراتژیهاي تدوين شده باعث شد تا كاپالن و‬
‫نورتن در سال ‪ 1992‬كارتهاي ارزيابي متوازن را براي برقراري ارتباط ميان معيارهاي مختلف ارزيابي عملكرد از‬
‫جنبه هاي مختلف با استفاده از استراتژي سازمانها پيشنهاد كنند‪:‬‬
‫مالي – مشتري – فرآيندهاي داخلي‪ -‬يادگيري و رشد‬
‫جنبه مالي ‪ :‬معيارهاي مالي نشان دهنده پيامدهاي اقتصادي اعمال شركت است كه بر اندازه هاي‬
‫مرتبط با سود تمركز دارد كه بر مبناي آنها سهامداران سودآوري سرمايه گذاري شان را ارزيابي مي‬
‫كنند‪.‬‬
‫جنبه مشتري‪ :‬اين جنبه نشان دهنده ديد مشتريان از شركت است‪ .‬جنبه مربوط به مشتريان يكي از‬
‫عناصر اصلي استراتژي سازمانها است‪.‬‬
‫دهيم؟‬
‫‪ ‬جنبه فرآيندهاي تجاري داخلي‪ :‬معيارهايي است كه نشاندهنده‬
‫ابزارهاي به كار گرفته شده در شركت براي حصول عملكرد مورد‬
‫انتظار است‪ :‬به منظور فراهم آوردن رضايت مشتريان و سهامداران‪،‬‬
‫بايد در چه فرآيندهاي تجاري سرآمد شويم؟‬
‫‪ ‬جنبه يادگيري و رشد‪ :‬در اين جنبه مديران معيارهايي را شناسايي مي‬
‫كنند كه به اين سوال پاسخ مي دهند‪ :‬براي دستيابي به رسالت‬
‫شركت‪ ،‬چگونه بايد توانايي هاي خود را تغيير و بهبودداد؟‬
‫مشكل مدل اوليه آنها چگونگي انتخاب و تعيين معيارهاي هر يك از جنبه هاي چهارگانه بود‪ .‬كاپالن‬
‫و نورتن در سال ‪ 1996‬نسخه جديدي از كارتهاي ارزيابي متوازن را ارايه ميكنند كه مشكالت مدل‬
‫اوليه را برطرف مي كند‪ .‬اين ورژن جديد شامل همان ‪ 4‬جنبه مدل قبلي است اما هر يك از اين‬
‫چهار جنبه شامل چهار پارامتر مي شود تا تعيين معيارهاي هر يك از اين جنبه ها در عمل آسانتر‬
‫شود‪:‬‬
‫اهداف(‪)Goal‬اهداف عینی (‪ ٰ ) Objectives‬مقداری کردن اهداف(‪ٰ )Targets‬‬
‫ابتکارات(‪)Initiative‬‬
‫بنابراين در مدل جديد معيارها بر مبناي نقشه‬
‫استراتژي سازمان مشخص‪ .‬مي شودشوند‬
‫مطالعات نشان مي دهد که تمايل زيادي براي استفاده از روش کارتهاي ارزيابي متوازن‬
‫براي ارزيابي عملکرد در بانکها به وجود آمده است‪ .‬علي رغم اين موضوع تاکنون‬
‫تحقيقي در اين خصوص دربانکها ی ایرانی صورت نگرفته است‪.‬‬
‫هدف تشويق صنعت بانکداری در جهت استفاده از روش ‪ BSC‬به عنوان‬
‫یکی از تکنیکهای مدیریت هزینه به منظور طراحي مدلي براي ارزيابي‬
‫عملکرد بانک ها است‬
‫داده هاي مورد نياز از صورتهاي مالي و گزارشهاي بانک استخراج می شود‬
‫براي تهیه مدل از گامهاي زير استفاده می شود ‪:‬‬
‫‪ -1‬با استفاده از نقشه استراتژي بانک و با مشاوره با مديران بانک‪ ،‬معيارهاي ارزيابي‬
‫عملکرد در هر يک از چهار جنبه ‪ BSC‬تعيين می شوند‬
‫منظر مالي‪ :‬نسبت نقدينگي‪ ،‬بازده سرمايه گذاريها‪ ،‬بازده حقوق صاحبان سهام‪ ،‬حاشيه‬
‫سود و نسبت اهرمي‬
‫منظرفرآيندهاي داخلي‪ :‬رشد بهره وري‪ ،‬رشد خدمات بانکي‪ ،‬رشد ارايه اعتبارات‪ ،‬رشد‬
‫استفاده از نرم افزار‪ ،‬رشد تعداد كاركنان صف‬
‫‪ ‬منظرمشتري‪ :‬رضايت مند ی مشتريان‪ ،‬رشد تعداد مشتريان بانک‪ ،‬رشد حسابهاي‬
‫جاري‪ ،‬رشد حسابهاي پس انداز‪ ،‬رشدحسابهاي مدت دار‬
‫‪ ‬منظرياد گيري و رشد‪ :‬بهره وري کارکنان‪ ،‬نرخ گردش کارکنان‪ ،‬رشد شعب بانک‪،‬‬
‫ميزان مشارکت کارکنان در برنامه هاي توسعه اي بانک‬
‫‪ -2‬با استفاده از نقشه استراتژي بانك و هر يك از معيارهاي تعيين شده در مرحله اول‪،‬‬
‫شاخص و ميزان مورد هدف براي هر شاخص مشخص می شود ‪ .‬در جمع يك شاخص ‪50‬‬
‫امتيازي براي هر يك از جنبه ها تعريف می شود كه اين امتيازها ميان تمام شاخص هاي‬
‫هر جنبه توزيع خواهد شد ‪ .‬در نتيجه شاخص كل برابر ‪ 1000‬واحد مي باشد ‪20 (:‬‬
‫شاخص*‪ 50‬امتياز هر شاخص)‬
‫‪ -3‬با استفاده از داده های مربوط به عملكرد بانك معيارهاي تعيين شده در گام يك‬
‫محاسبه شدند‪.‬‬
initiative
objective
measure
s
targets
objective
measure
s
targets
initiative
‫يادگيري و‬
‫رشد‬
‫رسالت و‬
‫استراتژي‬
‫فرآيندهاي‬
‫داخلي‬
initiative
objective
measure
s
targets
initiative
objective
measure
s
targets
‫مالي‬
‫مشتريان‬
‫جنبه مالي‬
‫‪2009‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪2007‬‬
‫‪2006‬‬
‫معيارها‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫نسبت نقدينگي‬
‫‪50‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ROI‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ROE‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫حاشيه سود‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫نسبت اهرمي‬
‫‪250‬‬
‫‪200‬‬
‫‪110‬‬
‫‪100‬‬
‫جمع‬
‫جنبه فرآيندهاي داخلي‬
‫‪2009‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪2007‬‬
‫‪2006‬‬
‫معيارها‬
‫‪20‬‬
‫‪50‬‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
‫رشد بهره وري‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪40‬‬
‫‪50‬‬
‫رشد خدمات بانكي‬
‫‪50‬‬
‫‪0‬‬
‫‪50‬‬
‫‪0‬‬
‫رشد ارايه اعتبارات‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪20‬‬
‫‪50‬‬
‫رشد استفاده از نرم‬
‫افزار‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪20‬‬
‫‪50‬‬
‫رشد تعداد كاركنان صف‬
‫‪100‬‬
‫‪60‬‬
‫‪150‬‬
‫‪150‬‬
‫جمع‬
‫جنبه مشتريان‬
‫‪2009‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪2007‬‬
‫‪2006‬‬
‫معيارها‬
‫‪30‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪50‬‬
‫رضايت مشتري‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫رشد تعداد مشتريان‬
‫بانک‬
‫‪10‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪50‬‬
‫رشد حسابهاي جاري‬
‫‪50‬‬
‫‪10‬‬
‫‪30‬‬
‫‪10‬‬
‫‪20‬‬
‫‪50‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪110‬‬
‫‪110‬‬
‫‪60‬‬
‫‪110‬‬
‫رشد حسابهاي‬
‫پس انداز‬
‫رشد حسابهاي‬
‫مدت دار‬
‫جمع‬
‫جنبه ياد گيري و رشد‬
‫‪2009‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪2007‬‬
‫‪2006‬‬
‫معيارها‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪30‬‬
‫‪10‬‬
‫بهره وري کارکنان‬
‫‪30‬‬
‫‪30‬‬
‫‪30‬‬
‫‪40‬‬
‫نرخ گردش کارکنان‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫رشد شعب بانک‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪30‬‬
‫‪50‬‬
‫ميزان مشارکت کارکنان در برنامه‬
‫هاي توسعه اي بانک‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫تعداد كاركناني كه از ‪ IT‬در كار‬
‫خود استفاده مي كنند‬
‫‪120‬‬
‫‪100‬‬
‫‪110‬‬
‫‪110‬‬
‫جمع‬
‫جمع امتيازها‬
‫‪2009‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪2007‬‬
‫‪2006‬‬
‫معيارها‬
‫‪250‬‬
‫‪200‬‬
‫‪110‬‬
‫‪100‬‬
‫مالي‬
‫‪100‬‬
‫‪60‬‬
‫‪150‬‬
‫‪150‬‬
‫فرآيندهاي داخلي‬
‫‪110‬‬
‫‪110‬‬
‫‪60‬‬
‫‪110‬‬
‫مشتريان‬
‫‪120‬‬
‫‪100‬‬
‫‪110‬‬
‫‪110‬‬
‫يادگيري و رشد‬
‫‪580‬‬
‫‪470‬‬
‫‪430‬‬
‫‪470‬‬
‫جمع كل امتيازها‬
‫با توجه به معيارهاي ارزيابي و امتياز شاخص ها‪ ،‬امتياز بدست آمده براي‬
‫هر يك از سالهاي مورد بررس ي به ترتيب ‪470 ،430 ،470‬و ‪ 580‬بدست‬
‫خواهد امد كه اگر آنها را بر مبناي مقياس ي از ‪ 100‬بيان نماييم به ترتيب‬
‫خواهيم داشت‪ %47 ،%43 ،%47 :‬و ‪ %58‬كه ميانگين آن برابر با ‪%48.8‬‬
‫است كه نشاندهنده عملكرد نسبتا ضعيف در بانك نمونه است‪.‬‬
‫سایر تکنیکهای مدیریت هزینه‬
‫از توجه شما متشکرم‬