Transcript 群體發展階段 +

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Chapter 11
管理團隊
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學習大綱：
 11.1
定義群體並描述群體發展的階段。
 11.2
描述群體表現和群體滿意度的主要決定因子。
 11.3
定義團隊並描述對團隊表現最具正面影響力的作
法。
 11.4
討論團隊管理的當代議題。
與管理者面對面
3
4
管理者的兩難
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11．1 群體及群體發
展

何謂群體？

群體發展階段
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11.1.1 何謂群體？
 群體（group）是指兩個或兩個以上互動且相互依賴的
個人，結合在一起以達成特定的目標。
 正式群體（formal
group）是由組織所設立的工作群體，
而有特定的任務及工作，其目的是達成組織目標。
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正式群體的例子
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11.1.2 群體發展階段
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 一個經歷前四階段的群體較具效能嗎？
 我們不應認為，所有群體都會一成不變地遵循上
述的發展階段，也不應認為行動期就必定是最好
的。
 群體是一個動態的實體。而管理者必須知道群體
所處的階段，以便瞭解各階段可能面臨的種種問
題。
+複習問題
 定義不同的群體類型。
 描述群體發展的五個階段。
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 群體外部條件限制
 群體成員的資源
 群體結構
11．2 工作群體表現
及滿意度
 群體程序
 群體任務
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 圖表11-3
群體行為模式
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11.2.1 群體外部條件限制
 工作群體會受其外部條件所影響，包括
 組織的策略
 職權結構
 正式規章
 組織資源多寡
 人事選拔標準
 組織績效管理系統與文化
 工作空間的實體佈置等
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11.2.2 群體成員的資源
 成員的知識
 能力
 技術
 人格特質
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11.2.3 群體結構
 群體的結構界定了成員的
 角色
 規範
 順從
 地位體制
 群體大小
 群體凝聚力
 正式的領導能力
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角色
 角色（role）意指社會對某種身份的人所期望的行為
模式。
 人們對角色的期望，傾向於該角色所需完成的工作，
或該角色能協助維持群體成員的滿意度。
 每個人都扮演多重角色，並在不同群體間，調整他們
所扮演的角色。但當一個人面臨不同的角色期望時，
就可能產生角色衝突（role conflict）的問題。
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規範
 規範（norms）是群體成員所接受的共同標準或期望。
 規範制定了諸如下列的事項：產出水準、出缺席率、回
應速度及工作中社交活動的多寡。
 大多數組織最常見的普遍規範，可能是有關努力的程度
與績效。
 如果群體的規範容許某種異常行為，那麼平常沒有該行
為的個人，可能反而容易產生該種行為。
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順從
 人們都希望被其所屬的群體接受，因此很容易有順從群體
的行為。
 當順從群體的壓力過大，使個人的意見完全無法提出，而
一味順從群體時，這種現象稱為群體迷思（groupthink）
。
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 圖表11-4
Asch研究使用的卡片圖例
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地位體制
 地位（status）是指個人在群體中的聲望、職位或階
級。
 地位是一項重要的激勵因子，而對個人的行為有重要
影響，特別是當一個人的自我認定地位與旁人對他地
位的看法不同時，更會影響該個人的行為。
 組織賦予員工的地位象徵，應該與該員工被認知的身
份地位一致。
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群體大小
 Amazon創始人兼執行長Jeff
Bezos：｢兩片披薩｣哲學。
 群體大小會影響群體的績效和滿意度，但影響力的大小
，取決於群體所關注的目標。
 隨著群體成員數增加時，每位成員的貢獻有遞減的趨勢
，這種現象稱為社會賦閒（social loafing）。
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群體凝聚力
 群體凝聚力（group
cohesiveness）即成員受群體吸引
而共享群體目標的程度。
 凝聚力與效能之間的關係十分複雜，其中一個關鍵的
中介變數，是群體態度與群體目標（或組織目標）一
致的程度。
圖表11-5
凝聚力與生產力間的關係
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11.2.4 群體程序
 群體績效及滿意度的另一個決定要素，是群體內的工作
程序，包括



溝通方式
群體決策程序
衝突管理…等。
 它可能對群體績效及滿意度帶來正面影響，也可能帶來
負面影響。
 有兩個很重要的群體程序，即：群體決策和衝突管理。
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群體決策
 決策過程的每一個步驟，都可委由一個群體來執行
。
 群體決策的優點：



可提供更完整的資訊。
群體擁有較多而廣泛的資訊來源
群體決策可增加合法性。
 缺點：




比個人決策花更多時間。
強勢和聲音較大的少數，常會對最後的決定有重大的影響。
群體迷思會抑制群體內的批判性思考的發展，而影響到決策的
品質。
成員該負何種責任並不很明確。
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
圖表11-6 有創意的團隊決策之發展技巧
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衝突管理
 衝突（conflict）是指雙方「認知」的意見或作法差異
，而導致某種程度的干擾或對立。
 學界對衝突的看法有三種不同觀點。



衝突的傳統觀點：應避免衝突，因為這表示群體間存有問題。
衝突的人際關係觀點：認為衝突是很自然的，它是任何群體所
無法避免的，衝突不一定是負面的，有可能因衝突的存在，反
而對團隊的績效有正面幫助。
衝突的交互影響觀點：認為衝突對群體不只是一種正面力量，
有些衝突對群體效能的提升，可能有絕對的必要性。
 功能性衝突與非功能性衝突
。
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
圖表11-7 衝突與團隊績效
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衝突管理
 關係衝突（relationship
conflict）是發生在人與人之間的
關係。
 程序衝突（process
 任務衝突（task
conflict）則與工作完成的步驟有關。
conflict）與工作目標及內容有關。
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
圖表11-8解決衝突的方法
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11.2.5 群體任務
 群體程序對群體績效及成員滿意度的影響，取決於目前
的群體任務 。
 工作愈複雜，群體就愈能從成員對不同工作方法的討論
中獲益。
 如果群體成員任務間的相依程度很高，他們就需更多的
互動。因此，當任務是複雜且相依時，有效溝通和衝突
控制，便與群體績效息息相關。
+複習問題
 說明群體績效和滿意度的主要決定因子。
 描述外部條件及群體成員的資源，如何影
響群體的績效及滿意度。
 討論群體結構如何影響群體的績效及滿意
度。
 描述群體程序及任務如何影響群體的績效
及滿意度。
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 何謂工作團隊？
 工作團隊的種類
 創造有效的工作團隊
11．3 將群體變為
有效能的團隊
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11.3.1 何謂工作團隊？
 工作團隊（work
teams）中的成員，則利用正面
的綜效（positive synergy）、個別或共同的責任
，和互補的方式，積極朝特定的共同目標前進。
+

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圖表11-9 工作團隊與群體
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11.3.2 工作團隊的種類
 問題解決團隊：由同部門，或相同功能領域的員工組
成，他們的任務是改善工作流程或解決特定的問題。
 自我管理團隊：由員工組成的正式團隊，但其管理則
是自主性而沒有受管理者的監督。
 跨功能團隊：組合不同領域的專家，以共同完成各式
各樣任務的工作團隊。
 虛擬團隊：使用電腦科技將分散在各地的成員連結，
以完成共同目標的團隊。
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11.3.3 創造有效的工作團隊

圖表11-10 有效團隊的特徵
+
+複習問題
 比較群體與團隊。
 描述最普遍的四種團隊類型。
 列舉出有效團隊的特質。
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管理全球團隊
瞭解社會網絡
11．4 今日管體團
隊的挑戰
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11.4.1 管理全球團隊

圖表11-11 全球團隊的優缺點
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管理全球團隊
 一些與管理全球團隊相關的議題。
 全球團隊中的群體成員資源
 群體結構
 群體程序
 管理者的角色
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11.4.2 瞭解社會網絡
 社會網絡結構：群體中人與人之間的非正式關係。
 管理者必須瞭解工作群體的社會網絡及社交關係。
+複習問題
 討論管理全球團隊所面臨的挑戰。
 說明非正式社會網絡在管理團隊時的重要
性。
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+ 回應管理者的兩難
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