Transcript 組織與人力

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組織與人力
國立中山大學企管系教授
林峰立 博士
組織的重要性




生產力或競爭力或創造力的關鍵因素
organization chart
一群人的力量，各部門的資源，如何組
織起來，才能發揮綜效(synergy)？
沒組織的一群人叫做群眾，群眾是盲目
的，一盤散沙。
人類知識進展中，知識累積最少、變化
最小的領域之一。
應用社會科學
管理學
林峰立教授
3
古典管理理論的觀點



科學管理學派：泰勒(Taylor)，強調如何專
業分工，強調工作效率，不重視組織協調。
古典組織理論：費堯(Fayol)，強調企業活
動的組織(技術、商業、財務、會計)與管理
活動的分類(規劃，組織，指揮，協調，控
制)
行政管理體制：韋伯(Weber)，提出「理想
的」階層式組織(hierarchy)
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組織的五個基本元素
1.工作設計(job design)



界定每種工作的內容(研發，業務，規劃，機器)
流程(例如顧客服務流程，預算分配流程)
步驟(一步接一步的先後順序)
2.劃分部門(departmentalization)




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管理學
將各種工作加以分門別類
相同的工作歸為同一部門(招募，訓練，升遷)
劃分成幾個的部門？多一點或少一點？
部門間的連結和協調是劃分部門的前提考量
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組織的五個基本元素
3.報告關係(reporting relationships)


誰向誰報告？誰對誰負責？
控制幅度有多大？
4.職權分配(power distribution)






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管理學
責任指派
賦予職權和決策權
權責相符：工作到哪裡權力就應分配到哪裡
集權(centralization)分權(decentralization)，
直線(line)或幕僚(staff)
管理強度或行政強度(administrative intensity)
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組織的五個基本元素
5.協調活動(coordination)


連結各個部門的活動，以達成整體目標
部門相互依賴的三種方式

聯合相依(pooled interdependence)


序列相依(sequential interdependence)


美式足球，研發，採購，生產，行銷
互惠相依(reciprocal interdependence)

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管理學
棒球，百貨公司
籃球，醫院
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組織設計的兩種典型

機械式組織(mechanistic or bureaucratic)









高度專業分工
僵固的部門化
明確的指揮鏈
狹隘的控制幅度
垂直式──層級較多
決策權集中化
依賴正式溝通途徑
強調效率和穩定
適合環境變動不大的產業，例如製造業
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組織設計的兩種典型

有機式組織(organic)









跨功能團隊
跨層級團隊
自由的資訊流通
寬廣的控制幅度
決策分權化──授權和信任
依賴非正式溝通途徑
水平式──層級較少
較有彈性
適合環境變動比較大的產業，例如服務業
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影響組織結構設計的情境因素





組織的策略目標
 什麼樣的策略需要什麼樣的組織
組織規模大小
 大企業需要正式化，專業化，標準化
組織所處的外部環境
 SCP(產業結構─組織策略─企業績效)典範
組織所使用的技術
 趨勢科技採有機式，鴻海採機械式，為什麼？
組織文化
 強調品質vs.強調創新vs.強調速率vs.強調獲利
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各種組織圖








簡單的組織結構simple organization
功能式組織結構Functional Structure
事業部組織結構division
divisional
團隊為基礎的結構Teams
矩陣式組織結構Dual Matrix
專案式結構Project Teams
無疆界組織Horizontal
學習型組織Hybrid 2
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A Sample Organization Chart
Chart Title
CEO
Vice President
Finance
Chief
Accountant
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Budget
Analyst
Vice President
Manufacturing
Plant
Superintendent
Maintenance
Superintendent
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Director
Human Resources
Training
Specialist
Benefits
Administrator
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The Relationship of Organization
Design to Efficiency vs. Learning
Outcomes
Horizontal Organization
Designed for Learning
Dominant
Structural
Approach
Horizontal structure is dominant
• Shared tasks, empowerment
• Relaxed hierarchy, few rules
• Horizontal, face-to-face communication
• Many teams and task forces
• Decentralized decision making
Vertical structure is dominant
• Specialized tasks
• Strict hierarchy, many rules
• Vertical communication and reporting systems
• Few teams, task forces or integrators
• Centralized decision making
Vertical Organization
Designed for Efficiency
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Ladder of Mechanisms for Horizontal
Linkage and Coordination
Teams
Amount of Horizontal
Coordination Required
H IGH
Full-time Integrators
Task Forces
Direct Contact
LOW
Information Systems
LOW
HIGH
Cost of Coordination in
Time and Human Resources
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Project Manager Location
in the Structure
President
Finance
Department
Financial
Accountant
Budget
Analyst
Management
Accountant
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Engineering
Department
Product
Designer
Draftsperson
Electrical
Designer
Marketing
Department
Market
Researcher
Purchasing
Department
Buyer
Buyer
Project Manager
New
Product B
Buyer
Project Manager
New
Product C
Advertising
Specialist
Market
Planner
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Project Manager
New
Product A
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Teams Used for Horizontal
Coordination at Wizard Software
Company
President
Marketing Vice Pres.
Videogames
Sales Manager
Programming Vice Pres
Videogames
Chief Engineer
Memory Products
International Manager
Advertising Manager
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Videogames Basic Research
Supervisor
Applications and Testing
Supervisor
Videogames Product Team
Memory Products
Sales Manager
Research Vice Pres
Memory Products
Chief Programmer
Memory Products
Research Supervisor
Memory Products Team
Customer Service
Manager
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Procurement
Supervisor
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Structural Design Options for
Grouping Employees into
Departments
Functional
Grouping
Engineering
Divisional
Grouping
CEO
Marketing
Manufacturing
Chart Title
CEO
Product
Division 1
Product
Division 2
Product
Division 3
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,
Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.
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Reorganization from Functional
Structure to Divisional Structure at
Info-Tech
Functional
Structure
Info-Tech
President
R&D
Manufacturing
Divisional
Structure
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Marketing
Chart Title
Info-Tech
President
Electronic
Publishing
R&D
Accounting
Mfg
Acctg
Office
Automation
Mktg
R&D
Mfg
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Acctg
Virtual
Reality
Mktg
R&D
Mfg
Acctg
Mktg
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Structural Design Options for
Grouping Employees (Continued)
Multifocused
Grouping
CEO
Marketing
Manufacturing
Product
Division 1
Product
Division 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael
Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.:
Scott Foresman, 1988), 68.
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Structural Design Options for
Grouping Employees (Continued)
Horizontal
Grouping
CEO
Human Resources
Finance
Core
Process 1
Core
Process 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,
Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman,
1988), 68.
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Geographical Structure
for Apple Computer
CEO
Steve Jobs
Apple
Products
Apple
Americas
Apple
Europe
Apple
Pacific
Canada
France
Australia
Latin
America/
Caribbean
Sales
Service and
Marketing
to Regions
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Source: www.apple.com
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Japan
Asia
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Dual-Authority Structure in a
Matrix Organization
President
Director
of Product
Operations
Design
Vice
President
Mfg
Vice
President
Marketing
Vice
President
Controller
Procurement
Manager
Product
Manager A
Product
Manager B
Product
Manager C
Product
Manager D
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Matrix Structure for
Worldwide Steel Company
Horizontal Product Lines
President
Mfg.
Vice
President
Marketing
Vice
President
Finance
Vice
President
Mfg.
Services
Vice
President
Vertical Functions
Metallurgy Field Sales
Vice
Vice
President President
Industrial
Relations
Vice
President
Open Die
Business Mgr.
Ring Products
Business Mgr.
Wheels & Axles
Business Mgr.
Steelmaking
Business Mgr.
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A Horizontal Structure
Top
Management
Team
Process
Owner
Team
1
Market
Analysis
Team
2
Research
Product
Planning
Team
3
Testing
Customer
New Product Development Process
Process
Owner
Team
1
Analysis
Sources: Based on Frank Ostroff,
The Horizontal Organization, (New York:
Oxford University Press, 1999); John A. Byrne,
“The Horizontal Corporation,” Business Week,
December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart,
“The Search for the Organization of Tomorrow,”
Fortune, May 19, 1992, 92-98.
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Team
2
Purchasing
Material
Flow
Team
3
Distrib.
Customer
Procurement and Logistics Process
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Hybrid Structure
Part 1. Sun Petrochemical Products
President
Functional
Structure
Human
Resources
Director
Chief
Counsel
Product
Structure
Fuels
Vice
President
Technology
Vice
President
Lubricants
Vice
President
Financial
Services
Vice Pres.
Chemicals
Vice
President
Sources: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management:
An In-Depth Look at Managing Complex Change,”
應用社會科學
Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66;
and Frank Ostroff, The Horizontal Organization,
管理學
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
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Hybrid Structure
Part 2. Ford Customer Service
Division
Vice President and
General Manager
Horizontal Structure
Functional
Structure
Director and
Process Owner
Strategy and
Communication
Finance
Human
Resources
Teams
Parts Supply / Logistics Group
Director and
Process Owner
Teams
Vehicle Service Group
Director and
Process Owner
Teams
Technical Support Group
Sources: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management:
應用社會科學
An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics
(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization,
管理學
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
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Organization Contextual Variables
that Influence Structure
Culture
Chapter 10
Strategy,
Goals
Chapter 2
Size
Chapter 9
Structure
(learning vs.
efficiency)
Technology
Chapters 7,8
Environment
Chapters 4, 6
Sources: Adapted from Jay R. Galbraith,
Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed.
(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1;
Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1977), Ch. 1.
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The Relationship of Structure to
Organization’s Need for Efficiency vs.
Learning
Functional with
Functional cross-functional Divisional Matrix Horizontal Modular
Structure teams, integrators Structure Structure Structure Structure
Horizontal:
• Coordination
• Learning
• Innovation
• Flexibility
Dominant
Structural Vertical:
• Control
Approach
• Efficiency
• Stability
• Reliability
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人力資源的意義



一家公司的價值與競爭優勢主要來自全
體人員的才智。
所以，人力資源是公司中最重要且無可
取代的資源。
只有人力資源才能發揮空前龐大的作用，
使組織爆炸性的成長與發展，其餘的資
源則大致遵循機械原理在運作。
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人力資源管理的內容







招募
訓練
組織發展
員工生涯發展
績效評鑑
獎勵懲罰
甄選任用
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





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報酬薪資
福利
員工輔助
升遷
勞資關係
人力資源資訊系統
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策略性人力資源管理

策略性人力資源管理是將人力資源管理
的各項功能及活動融入組織的策略需求
之中而採行的綜合性計畫和活動，以確
保組織內人力資源能有效運用，並進而
協助組織達成任務與目標。
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策略性人力資源管理的5P





人力資源哲學(philosophy)：界定企業的價值觀和文化
以表達如何看待人力和珍視人力
人力資源政策(policy)：建立與人有關之企業課題及人
力資源計畫的行動指導原則
人力資源計畫(planning)：協調各種努力來處理與人有
關之企業課題
人力資源實務(practice)：領導、管理、執行，以激勵
各個角色之行為
人力資源過程(processes)：規劃並定義這些活動如何
執行
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