Transcript 事業策略與人力資源管理
事業策略與人力資源管理 3.1 企業的人力資源策略規劃 3.2 策略性人力資源管理與組織績效 3.3 人力資源管理的策略性思考 3.4 不同事業策略下的人力資源管理 3.5 策略性人力資源管理的能力 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-2 3.1 企業的人力資源策略規劃 1/11 3.1.1 經營策略規劃與人力資源管理 策略(strategy)，簡單的說就是達成目標的方法和手段； 而策略規劃(strategic planning)則是企業設定目標， 並擬定達成目標的方法或手段的過程。 使命(mission) 願景(vision) 整體目標(overall objectives) 現代企業組織經營策略的擬定是複雜而動態的。經營 策略的執行通常需要有好的內部子功能配合。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-3 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-4 企業的人力資源策略規劃 3/11 3.1.2 策略理論的發展與人力資源管理 3.1.2.1 Miles & Snow 的經營策略模式 Miles & Snow的經營策略模式(Miles & Snow‘s strategy model)事業策略(business strategy)分為四 種類型： 防禦者(defender)策略； 先驅者(prospec-tor)策略； 分析者(analy-zer)策略； 反應者(reactor)策略 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-5 企業的人力資源策略規劃 4/11 3.1.2.2 Porter的競爭策略模式 Porter 的 競 爭 策 略 模 式 (Porter's competitive strategy model) 全面成本領導(overall cost leadership) 差異化(differentiation) 聚焦(focus) 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-6 企業的人力資源策略規劃 5/11 3.1.3 策略管理的資源基礎觀點 美國管理學者Jay Barney，認為企業如果要有持續的 競爭優勢，必須以企業既有的資源為基礎發展策略。 資源基礎論」(resource-based theory)資源下四種特性： 有價值； 獨特或稀少； 難以模仿及移動； 無法取代。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-7 企業的人力資源策略規劃 6/11 Barney & Wright認為有助於組織長期競爭優勢的人 力資源應該有四個重要特性：有價值(valuable)、稀 少(rare)、VRIO模式Barney & Wright 認為有助於組 織長期競爭優勢的人力資源應該有四個重要特性：有 價值、稀少、難以模仿及有良好組織與系統的支持。 難以模仿(difficult to imitate)及有良好組織與系統 (organization and system)的支持，參考圖3-2的VRIO 模式(VRIO model)。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-8 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-9 企業的人力資源策略規劃 8/11 3.1.4 人力資本與人力資源管理 人力資本(human capital)，是指組織內個人與群體 能力的總和。 根據Lepak & Snell的理論，圖3-3中的「價值性」 是指人力資本對組織主要生產或服務流程的重要性， 對主要「價值活動」(value-added activities)的影響 愈大，其價值性高；而「獨特性」則是指組織在勞 動市場是否容易取得，是否需要長期養成。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-10 企業的人力資源策略規劃 9/11 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-11 企業的人力資源策略規劃 10/11 3.1.4.1 核心人力 核心人力是指對主要的生產或價值活動有重要貢獻， 而且在勞動市場不容易取得的人力。 3.1.4.2 輔助人力 輔助人力是指對生產或服務活動有直接貢獻，但是 在勞動市場容易取得的人力。生產線上的員工。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-12 企業的人力資源策略規劃 11/11 3.1.4.3 暫時人力 暫時人力是指一些周邊的工作人力，例如環境清潔 或保全等工作。 3.1.4.4 合作人力 合作人力是指執行一些與直接生產流程比較無關的 任務，但是又具備高度專業能力的人力，例如一些 管理顧問、會計師、專案資訊人員等。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-13 3.2 策略性人力資源管理與組織績效 1/10 3.2.1 策略性人力資源管理的內涵 策 略 性 人 力 資 源 管 理 (strategic human resource management, SHRM)，指同步配合組織長遠發展方 向，妥善規劃人力資源管理活動或系統，以達成組織 整體的目標。表3-1策略性人力資源管理的特性： 長期觀點 人力資源管理及策略規劃應密切連接 人力資源管理與組織績效應有關聯 直線主管在人力資源政策制定過程應密切參與 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-14 策略性人力資源管理與組織績效 2/10 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-15 策略性人力資源管理與組織績效 3/10 傳統與策略性人力資源管理的差異 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-16 策略性人力資源管理與組織績效 4/10 3.2.2 人力資源管理的績效 人力資源計分卡(HR scorecard)。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-17 策略性人力資源管理與組織績效 5/10 3.2.3 影響企業實施策略性人力資源管理的因素 讓組織思考人力資源管理功能的重要性。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-18 策略性人力資源管理與組織績效 6/10 3.2.4 影響企業進行人力資源投資的因素 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-19 策略性人力資源管理與組織績效 7/10 3.2.4.1 管理者的價值觀 愈重視員工價值，會愈尊重人性尊嚴，則管理者會 偏向採取策略性觀點思考人力資源管理功能的角色， 組織也會願意進行人力資源投資。 3.2.4.2 功利主義 功利主義是指組織對於員工的投資，是不是非常重 視短期報酬。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-20 策略性人力資源管理與組織績效 8/10 3.2.4.4 產業特性 需要擁有高學歷、有經驗的員工，企業在招募、甄 選、訓練與發展及薪資福利方面的重視程度也會比 較高。 3.2.4.5 風險態度 人力資源投資較具高風險，首先，人力資源的投資， 其成果不容易衡量，第二，人力資源投資報酬的回 收期間可能很長，風險規避(risk averse)傾向。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-21 策略性人力資源管理與組織績效 9/10 3.2.4.6 員工技能特性 組織對員工技能的需求較高時，會比較願意進行人 力資源投資。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-22 策略性人力資源管理與組織績效 10/10 3.2.5 採行策略性人力資源管理的主要障礙 要進行改變，組織慣性(organizational inertia)將會成 為很大的障礙。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-23 3.3 人力資源管理的策略性思考 1/7 「最佳實務觀點」與「權變觀點」。 3.3.1 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 最佳實務觀點(best practice approach) Jeffer Pfeffer 3.3.1.1 雇用保障 雇用保障係指企業應該提供員工在組織長期工作的 承諾，不會任意開除或資遣員工。 3.3.1.2 選擇性招募 選擇性招募， 係指要慎選所有的員工。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-24 人力資源管理的策略性思考 2/7 3.3.1.3 自我管理團隊與分權 自我管理團隊，是組織的重要管理作法，成員可以 自行以團隊方式設定目標與達成目標的方法。 3.3.1.4 高薪資與績效基礎激勵 薪資報酬對於許多員工來說是重要的工作動機，因 為一些個人的理由，或許多員工在被問到薪資的重 要性時，會刻意低估。 員工報酬應該與組織及個人績效相連結，要以個人 的貢獻作為領取高報酬的基礎。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-25 人力資源管理的策略性思考 3/7 3.3.1.5 大量訓練與發展 組織對人力資源應該不斷的投資，所以要進行各種 訓練與發展活動。 3.3.1.6 降低地位差距 未來的組織，應該走向水平的組織結構，上司與部 屬在組織中雖然扮演不同的角色，但是應該儘量平 等，不要有太大的權力差距。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-26 人力資源管理的策略性思考 4/7 3.3.1.7 大量資訊分享 資訊分享同樣是一種尊重的表現，一方面讓員工在 進行各種決策時，可以有充分資訊做判斷，避免決 策錯誤；另一方面，資訊分享讓員工感受到組織的 信任，基於回報的心理，會更願意為組織付出心力。 高績效工作系統(high performance work system, HPWS) 。 幾 項 特 徵 ： 使 用 多 能 工 (multi-skill worker)的工作團隊、授權給第一線員工、提供員 工很多教育訓練、員工與管理者互惠合作、對品質 有承諾及重視顧客滿意等。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-27 人力資源管理的策略性思考 5/7 3.3.2 策略性人力資源管理的權變觀點 權 變 觀 點 (contingency approach) ， 策 略 性 搭 配 (strategic alignment)的概念。 3.3.3 人力資源管理系統的內部一致性 內部一致性(internal consistency)是指人力資源管理制 度的各項活動安排是否相互搭配：人力資源管理制度 的內部一致性通常可以從三種觀點來討論。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-28 人力資源管理的策略性思考 6/7 實務間一致性 綜效(synergy) 搭配良好，但又保持適應彈性的「穩健系統」 (robust system) 員工間一致性 「公平理論」(equity theory)，員工會與自己工 作性質相近或地點相近者相互比較，比較自己 得到結果與投入的比例與他人是否相同，如果 比例上不相同，則會產生不公平的感受，當然 如果比例接近則會覺得公平。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-29 人力資源管理的策略性思考 7/7 時間一致性 或者稱之為延續性，就是指每位員工所接受的 對待，不應該因為時點的不同而有太大差異。 一致性的程度應該多高才適當？ 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-30 3.4 不同事業策略下的人力資源管理 1/4 外 在 適 配(external fit)的 觀 點， 也稱為外 部 一 致性 (external consistency)。 Miles & Snow所提的事業策略類型，「防禦者」、 「先驅者」、「分析者」及「反應者」。Miles & Snow認為均應配合相對應的人力資源管理作為 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-31 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-32 不同事業策略下的人力資源管理 3/4 Porter的三種策略類型： 全面成本領導 差異化 聚焦 Schuler & Jackson，以員工角色行為的觀點來描述其 對人力資源管理的意涵 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-33 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-34 3.5 策略性人力資源管理的能力 1/5 「策略性貢獻」(strategic contribution)、要有「企業 知識」(business knowledge)、要有個人與部門的「可 信賴度」(credibility)、要能「推動人力資源實務」 (HR delivery) 及 要 熟 悉 「 人 力 資 源 科 技 」 (HR technology)，參考表3-10。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-35 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-36 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-37 策略性人力資源管理的能力 4/5 3.5.1 策略性貢獻 能了解整個組織策略的規劃流程。 3.5.2 企業知識 要熟知企業的外在環境及內在環境態勢。 3.5.3 可信賴度 對人力資源投資的風險做適當管理。 可信賴度的建立通常需要花費很多努力。 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-38 策略性人力資源管理的能力 5/5 3.5.4 人力資源實務 人力資源部門要能夠對於如何推動各項人力資源管理 的子功能有清楚了解。 3.5.5 人力資源科技 指執行人力資源功能的工作流程設計。 人 力 資 源 資 訊 系 統 (human resource information system, HRIS) 人力資源管理 Chapter 3 事業策略與人力資源管理 3-39