Transcript Le diagnostic organisationnel

Le diagnostic
organisationnel
NECHMI Wafa
HENCHIRI Jamila
1ère Mastère en Management
Plan
 Diagnostic
 Diagnostic
organisationnel

Définition du DO

La capacité organisationnelle (comment la
renforcer)

Méthodes et outils du DO(pour mieux
comprendre une organisation)
 diagnostic
organisationnel selon Henri
Mintzberg
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Un Diagnostic ?

Qu’est ce qu’un diagnostic ?
Diagnostic = identification d’une maladie par ses
symptômes
évaluation d’une situation donnée

Pourquoi un diagnostic ?
Comprendre
La source
La nature
Les causes
des problèmes, défis ou
opportunités de l’entreprise
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La dimension externe du diagnostic
Les forces environnementales
Les dimensions internes du diagnostic
1. Les 4 lectures de l ’organisation (Bolman et Deal)
2. Le modèle du champ de forces (Lewin)
3. Modèle de l’efficacité organisationnelle
(Savoie & Morin)
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1 - Quatre « lectures » de l’organisation
Lecture
RATIONNELLE
Efficience globale du système
Encadrement
• Structures
• Procédures
• Rôles
• Règles
Talent
• Standards
• Mission
• Compétence
• Intérêt
Ressources
HUMAINE
Mobilisation des personnes
Objectifs
Défis
• Responsabilités
• Reconnaissance
• Technologies
• Informations
Climat
Résultats
• Stimulation
• Support
• Performance
• Rendement
Contrôle des ressources
• Incertitude
Agendas
Conflits
• Coalitions
• Positionnement
• Mécanismes
de gestion
Exercice d’influence
• Pouvoir discrétionnaire
Lecture
Lecture
POLITIQUE
Coopération entre les acteurs
Leadership
• Légitimité
• Orientation
Image
• Appartenance
• Fierté
Valeurs
• Culture partagée
• Symboles
Lecture
SYMBOLIQUE
Sens que prend l’organisation
(inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership » Jossey-Bass,
1991)
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2- Modèle du champ de forces
Forces
restrictives
État
actuel
Forces
propulsives
État
désiré
La longueur de la flèche
indique l’intensité de la force
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3- Modèle de l’efficacité organisationnelle
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Pérennité:
qualité des produits & services
compétitivité
satisfaction de la clientèle
satisfaction des fournisseurs
satisfaction des actionnaires
satisfaction des créanciers
Valeur du personnel:
engagement du personnel
climat de travail
rendement des employés
compétences des employés
santé & sécurité des employés
Efficience économique:
Arène politique:
économie des ressources
productivité
rentabilité générale
satisfaction de la coalition
Dominante satisfaction des
Constituants minimisation des
Préjudices adéquation de
l’organisation avec l’environnement
Légitimité:
respect de la réglementation
responsabilité sociale
responsabilité environnementale
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Diagnostic
Réalité
Comparaison
Références
Jugement
Plan d’actions
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Le diagnostic organisationnel
Définition

Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour
évaluer l'«état de santé» d'une organisation et transmettre
des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du
fonctionnement et l'efficience des activités de collecte de
fonds

Ce diagnostic permet par le biais d'une analyse
documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues
individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de
la performance de l'organisation avec celle d'autres
organisations semblables, de savoir si l'entreprise est
efficacement organisée.
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Le diagnostic organisationnel
Définition

« Processus d’évaluation d’un état actuel d’une
organisation, utilisant des modèles conceptuels et des
méthodes issues des sciences du comportement, dont
le but est de résoudre des problèmes spécifiques ou
d’augmenter l’efficacité organisationnelle. »
(Harrison, 1989)
Un DO est un processus d’évaluation des capacités d’une organisation,
comme il est une condition préalable et indispensable à une action de
renforcement des capacité
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Le diagnostic organisationnel
Capacité organisationnelle

C’est le potentiel d’une organisation à être performante,
notamment sa capacité à définie et atteindre des objectifs
efficacement , d’une manière efficiente, pertinente et durable.
Pour développer un contre- poids
aux structures gouvernementales
Entre deux ou plusieurs
org°(gestion d’un réseau, capacité
de gestion des conflits…)
Accroitre ses capacités à formuler
et à atteindre des objectifs
pertinent( politique de GRH…)
Accroissement des capacités
spécifiques des travailleurs
(formation, cercles d qualité…
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Méthodes et outils du DO
1- Modèle de cycle de vie :
Pour mieux comprendre et situer une organisation, il faut
avoir une idée de son historique, de la phase de
l’évolution dans laquelle l’organisation se trouve
2- Modèles des trois cercles :
Ces trois composants sont en contact permanent avec le
contexte ou l’environnement de l’organisation, que ça
soit pour les ressources humaines, financières…
Ce qui importe est l’interaction et
l’interdépendance entre les cercles
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Le problème d’un
Cercle peut avoir
Des causes dans un
Autres cercle.
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Méthodes et outils du DO
3- Modèle d’oignon :
Montre les différentes strates de l’extérieure vers le cœur de
l’organisation Interne.
Montrer que quelques aspects
d’une organisation sont plus près
de son « cœur ».
Ce modèle propose un simple
référentiel pour une approche
organisationnelle du changement.
Pour voir si un tel problème est il
profondément ancré ou pas.
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Méthodes et outils du DO
4- Démarche Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les
causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les
moyens pour y remédier.
Les entrées :
matières premières,
sous-ensembles...
Techniques et
procédures
Les matériels de
production et de
suivi
Le personnel
Le contexte de
travail
Le management des
hommes
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Méthodes et outils du DO
5- l'analyse portfolio:
Utilisé pour diagnostiquer l’importance relative des projets et
d’activités d’une organisations.
Elle peut être utilisé comme étape préliminaire pour cibler une
analyse SWOT.
6- Analyse des acteurs :
Se fait en deux étapes : identifier les acteurs et prendre leur
mesures selon deux dimensions:
* Le Pouvoir que l’acteur exerce sur l’organisation.
* Le pouvoir que l’organisation exerce sur l’acteur.
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Méthodes et outils du DO
7-L’analyse SWOT :
Peut être utilisé individuellement ou en équipe pour analyser une
partie d’une organisation tel qu’un département.
8- Le questionnement pourquoi ? Pourquoi ?
Demandé avec répétition, cette question aide à découvrir des
explications plus profondes sur le fonctionnement de
l’organisation.
9- LES SONDAGES D’OPINION
Plusieurs recherches universitaires démontrent que les entreprises
qui portent une attention particulière à l’opinion de leurs
employés, les tiennent informés et les mobilisent sont
systématiquement plus performantes que les entreprises qui ne
le font pas.
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Méthodes et outils du DO
10- Le modèle des 7 S
 Définition :
La méthode des 7S de Mc Kinsey est un modèle de gestion qui se base
sur sept critères pour organiser une entreprise de manière globale et
efficace.
Met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité
d'une organisation et la nécessaire d’harmonie qui doit exister entre
eux
 Descriptif de son fonctionnement
Il s'agit de mettre en parallèle 7 facteurs pour organiser l'entreprise.
Une fois mis ensemble, ces facteurs déterminent intégralement son
moyen de fonctionnement. Les dirigeants devront alors tenir compte
de chacun de ces sept facteurs pour être certain de l'efficacité d'un
choix ou d'une décision
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Le modèle des 7S
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Le modèle des 7S
1/ Strategy (Stratégie) :
C'est le choix des domaines dans lesquels l'entreprise s'engage, de la
nature et de l'intensité de cet engagement et des avantages
concurrentiels à acquérir et à développer, tout en essayant de se
projeter dans le futur et anticiper la concurrence et le développement
de l'environnement.
 2/ Structure :
C'est la définition des tâches à accomplir, des regroupements, des liens
d'autorité, de hiérarchie, de coopération et d'information qui unissent
les individus.
 3/ Systems (Systèmes) :
C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui permettent
le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le budget,
le contrôle de gestion, la comptabilité, etc.

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Le modèle des 7S
4/ Style :
C'est la manière dont les dirigeant sont perçus et comment ils se
comportent vis-à-vis de la poursuite de leurs objectifs. Le style
dépend aussi de la manière dont ils passent leur temps.
 5/ Staff (Personnel, Ressources humaines) :
C'est l'intégralité des aspects de la gestion des ressources
humaines de l'organisation, ainsi que la manière dont elles sont
acquises développées et valorisées.

tout ce qui concerne le
recrutement et la formation.
L'attitude globale, morale, le
comportement et la motivation.
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Le modèle des 7S
6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) :
C'est simplement ce qui distingue l'entreprise des autres. Ce
qu'elle fait de mieux par rapport à ses concurrents.
 7/ Sharing values (Valeurs partagées, Buts supérieurs) :
C'est le point où se recoupent les 6 autres S. C'est l'ensemble des
valeurs et des aspirations qui vont au-delà de l'entreprise. Ce
sont en fait les idées fondamentales autour desquelles
l'organisation est construite.

Il existe plusieurs modèles pour présenter
l’organisation, chacune donne sa Perspective. Mais on
y trouve souvent les mêmes composantes : sa mission,
ses stratégies, ses objectifs, sa structure, ses méthodes
et outils, ses ressources ‘humaines, financières), ses
relations externes, ses résultats…
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organisationnel
Les diagnostic
6 parties d'une
organisation
selon Henri Mintzberg
La ligne hiérarchique
Elle est la liaison entre le
sommet stratégique et le
centre opérationnel
La technostructure
Elle s'occupe de la
conception, de la
planification et du
changement de
l'activité de
l'organisation.
Le centre opérationnel
Il concerne ceux qui
réalisent le travail de
production de biens
matériels ou la
réalisation de services.
Le sommet stratégique
Il a une vue d'ensemble
et exerce trois catégories
de tâches : Supervision
directe : allocation de
ressources, affectation
de personnel,
Le support logistique
Il fournit différents services
internes; ce sont les
activités qui participent
indirectement à l'activité de
l'entreprise, comme par
exemple : la cafétéria, les
relations publiques ou le
conseil juridique. 24
Donc…comment faire un diagnostic ?
Analyse de l’information – recherche des causes
Identifier les symptômes (partie
visible de l’iceberg)
Définir le problème : écart entre situation
réelle et désirée. Identifier les causes réelle du
problème (partie invisible de l’iceberg)
Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les
causes) – évaluation – choix (décision)
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Conclusion

Dans la phase préparatoire du DO et afin de favoriser sa
mise en œuvre, il faut réfléchir à quelques principes de
bases :
- clarifier le but ou l’objectif du DO.
- Reconnaitre la spécificité de l’organisation
diagnostiquée.
- Clarifier les rôles et responsabilités
- Développer le dialogue.
- Eviter d’analyser ou de juger trop rapidement.
- Evaluer la structure(adopté au condition de l'env, nous
permet de réagir rapidement, flexibilité, souplesse
- éléments psychologique, sociologiques.
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