Transcript Contrôle de gestion organisation et stratégie

DSCG UE 3
Contrôle de gestion,
stratégie et organisation
Gérald Naro
Professeur des universités
Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management
Université Montpellier I
La problématique des relations
stratégie-contrôle
Stratégie
?
Organisation
Organisation
(Structures, Comportements)
Stratégie
Contrôle
Contrôle
L’évolution des formes d’organisation
Alfred Pritchard Sloan
(1875-1966)
Donaldson Brown
(1885-1965)
Introduction :
La naissance du contrôle de gestion
« moderne » au début du 20ème siècle :
La « décentralisation avec contrôle
coordonné »
ou modèle « Sloan-Brown »
La séquence classique :
Stratégie-Structure-Contrôle :
(D’après A. Chandler)
Du Pont de Nemours
General Motors
Stratégie de
diversification
Stratégie
de croissance externe
Structure en divisions
Décentralisation
T. Coleman Du
Pont
(1863 – 1930)
Alfred P. Sloan
1875 - 1966
Contrôle
Alfred Du Pont
(1864 – 1935
Pierre S. Du Pont
(1810 – 1954)
Systèmes de gestion
William Durant
1861 - 1947
La structure en divisions
Direction Générale
Niveau « Corporate »
Sommet stratégique
R.O.I.
R.O.I.
R.O.I.
R.O.I.
Division 1
Division 2
Division 3
R.O.I.
Divisions ...
Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)
Couples
produits-marchés
Zones
géographiques
etc.
R.O.I.
Division n
« Business Units »
(Divisions, filiales,
Succursales,
Centres de profits,
Etc.)
La pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown
Bénéfice /Actifs
Donaldson Brown
(1885-1965)
Bénéfice/C.A.
Bénéfice
C.A.
X
C.A./Actifs
Actifs
Les trois dimensions du contrôle de gestion
(D’après Henri Bouquin, 2004)
Atteindre des objectifs
Dimension stratégique
Modéliser des causalités complexes
Par l’intermédiaire d’autres personnes
Dimension organisationnelle et psychosociale
Le contrôle de gestion : définitions
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts
organisationnels »
Anthony et Dearden (1965)
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
influencent les autres membres de l ’organisation pour appliquer
les stratégies » Anthony (1988)
"Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs
et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie
et les actions concrètes et quotidiennes »
Bouquin (1990)
PLAN
1. Processus stratégiques et contrôle de gestion :
1.1. Le modèle de la planification stratégique
1.2. Le contrôle financier de groupe
1.3. Vers un contrôle « stratégico-opérationnel »
2. Stratégie, organisation et contrôle de gestion :
2.1. Modes de départementalisation et contrôle de gestion
2.2. Configurations organisationnelles et contrôle de gestion
2.3. Le contrôle organisationnel
1. Processus stratégiques et
contrôle de gestion
Introduction : Les modèles fondamentaux
1.1. Le modèle de la planification stratégique
1.2. Le contrôle financier de groupe
1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel »
Le modèle de la planification stratégique :
- Régulation cybernétique : théorie des systèmes
- Planification stratégique : modèle d’Anthony
- Approche contractuelle : théorie de l’agence
Essentials of a control system
Anthony et Dearden (1976)
Dispositif
de contrôle
(1) Information
sur les évènements
(detector)
(2) Comparaison
Avec un standard
(selector)
(3) Changer les comportements
si nécessaire
(effector)
Entité sous
contrôle
Standards
Inputs
Process
Ouputs
Conditions
Hofstede, 1978 :
1) Existence d’un standard d’efficacité et d’efficience
2) Les résultats sont mesurables
3) Possibilité de boucle de feedback en cas d’écarts
Bouquin, 2005 :
Le processus doit être doté d’un objectif
Il est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectif
On dispose d’un modèle prédictif
Celui qui a la charge de contrôler le processus doit avoir accès
aux différentes solutions possibles (efficaces)
- ajuster les inputs aux processus
- modifier les objectifs
- revoir le modèle prédictif
- changer la nature du processus
5) Celui qui doit prendre la décision corrective doit en avoir envie
1)
2)
3)
4)
Le modèle de Robert Anthony (1965)
Planification stratégique
Contrôle de gestion
Contrôle d’exécution
Le contrôle financier : le
modèle contractuel fondé sur
la théorie de l’agence
- La relation d’agence
- Ses hypothèses fondamentales
- Rationalité limitée
- Asymétrie d’information
- Opportunisme de l’agent
- Les conséquences comportementales
- La sélection adverse
- Le hasard moral
- Le hold-up
La théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976)
« Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou
plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour
exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un
certain pouvoir de décision à l’agent » Jensen et Meckling.
Le principal
L’agent
Problème de l’asymétrie d’information
Risque d’opportunisme de l’agent
Rationalité limitée
Sélection adverse
Hasard moral
Hold-up
Le contrôle stratégicoopérationnel (Lorino)
Fondements :
- En France, travaux de Philippe Lorino
- Aux Etats-Unis : le modèle de la relevance
lost (Kaplan, Johnson, …)
- Aux Etats-Unis : le modèle de Robert
Simons
Le modèle de Lorino (2001) :
Le pilotage « stratégico-opérationnel »
Logique financière
Logique stratégico-opérationnelle
Interdépendances limitées entre centres de
responsabilité
Interdépendances potentiellement importantes entre
centres de responsabilité
Culture de gestion dominée par les approches
financières
Culture de gestion orientée vers l’opérationnel et le
stratégique
Culture orientée vers l’autonomie de fortes personnalités
« entrepreneurship »
Culture orientée vers le travail d’équipe et les résultats
collectifs
Environnement stratégique et technologique
relativement stable, possibilité de relier simplement
résultats de court terme et de long terme
Fortes incertitudes stratégiques, dynamiques de
changement rapides, besoin de réactivité et d’éventuels
redéploiements rapides
Métiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnés
Métiers et marchés en évolution et très imbriqués
Délimitation stricte et précise des responsabilités
Existence d’objectifs partagés entre plusieurs
responsables
Architecture de reporting financier et comptable
performante et stable
Construction pragmatique d’indicateurs ciblés et
jetables
Contrôle de gestion à dominante comptable indépendant
des structures de management opérationnel
Contrôle de gestion fortement intégré aux fonctions
opérationnelles
Pilotage hiérarchique
Introduction de formes de pilotage transversale
Le modèle de R. Simons (1995) :
Les leviers de contrôle
Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut
intervenir dans la phase de formation de la stratégie
Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and
controling» : rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et
de mise en œuvre de la stratégie
Quels leviers de contrôle :
- Pour saisir les nouvelles opportunités, favoriser l’apprentissage
organisationnel, maintenir l’aptitude au changement, identifier et former les
stratégies émergentes ?
- Pour maîtriser l’amélioration continue des variables critiques de
performance sur des activités stables, contrôler la mise en œuvre des
stratégies délibérées ?
Représentation traditionnelle
Formation de
la stratégie
Mise en œuvre
de la stratégie
Planification
Contrôle
Représentation revisitée
Formation de
la stratégie
Mise en œuvre
de la stratégie
Contrôle
Planification
Inversion de la relation stratégie-contrôle
Simons (1995)
Stratégies délibérées vs stratégies émergentes
Stratégie
non réalisée
Stratégies émergentes
Mintzberg (1998)
Stratégie
réalisée
Systèmes pour développer
La recherche d’opportunités
et l’apprentissage
Systèmes
Pour encadrer
le domaine stratégique
Systèmes pour focaliser
la recherche et l’attention
Systèmes de
limites
(garde-fou)
Systèmes
de croyances
Valeurs
fondamentales
Risques
à éviter
Stratégie d’activité
Systèmes pour
Formuler et
Mettre en œuvre
la stratégie
Incertitudes
stratégiques
Systèmes de
Contrôle
interactif
Variables critiques
de performance
Systèmes de
Contrôle
diagnostic
Les 4 leviers de contrôle (Simons, 1995)
Objectifs
Freins
organisationnels
Solutions
Managériales
Leviers
de contrôle
Contribuer
Incertitude sur les finalités
Communiquer les
valeurs et la mission
Systèmes
de croyances
Faire ce qui
est demandé
Pression ou tentations
Spécifier ou
renforcer les règles
du jeu
Systèmes de
limites
Atteindre les
objectifs
Manque de sens ou de
ressources
Définir et motiver
des objectifs
clairs
Contrôle
diagnostic
Créer, innover
Absence d’opportunités,
peur du risque
Dialogue
organisationnel
ouvert pour
encourager
l’apprentissage
Contrôle
interactif
Stratégie
Objectifs
Inputs
Process
Ouputs
Système de contrôle de type « diagnostic »
Simons (1995)
Le contrôle interactif et les stratégies émergentes
Stratégies
Apprentissage
Tactiques
Actions
Simons (1995)
Contrôle diagnostic
Contrôle interactif
Contrôler la mise en œuvre des
stratégies délibérées
Détecter et favoriser la formation
des stratégies émergentes
Problématique du
contrôle
La maîtrise des variables
critiques de performance
Les incertitudes stratégiques
Activités critiques
Opérations, efficience,
innovations incrémentales
Adaptabilité, nouveaux produits,
innovations radicales
Contexte
Changement incrémental
Exploitation (March, 1976)
Changement radical
Exploration (March, 1976)
Rationalité substantive
Rationalité procédurale
La régulation cybernétique
Apprentissage en simple
boucle
L’apprentissage organisationnel
Apprentissage en double boucle
Les ressources et compétences
clés
Les capacités dynamiques
Mécaniste, en divisions,…
Adaptatif, transversal, participatif
Top-down, contrôle des
résultats
Bottom-up / Accross, ajustement
mutuel, autocontrôle
Objectifs
Rationalité
Modèle théorique sousjacent
Objets du contrôle
Modèle organisationnel
et managérial
Modèle de contrôle
1.1. La planification stratégique
« La planification stratégique est le processus de décision
des buts de l ’organisation et des stratégies pour les atteindre ».
BUTS
OBJECTIFS STRATEGIQUES
OBJECTIFS OPERATIONNELS
Le contrôle de gestion interface entre la
stratégie et le contrôle des tâches
+
Planification
stratégique
Contrôle de
gestion
Orientation
externe
Contrôle
des tâches
« Le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers s ’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité et efficience dans l ’accomplissement
des buts organisationnels »
« Le contrôle des tâches est le processus consistant à s ’assurer
que les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience »
Horizon temporel
+
De la planification stratégique
au contrôle budgétaire
Siège social
Stratégie
Plan stratégique
Division X
Division Y
Plans opérationnels
Plans d ’action annuels
Budgets
Contrôle budgétaire
Division Z
Le contrôle de gestion : processus de finalisation
par la déclinaison des objectifs stratégiques
Actionnaires
Reporting externe
Siège social
Division X
Budgets
Division Y
Tableaux de bord
Reporting interne
Division Z
Les limites de la planification stratégique
Processus descendant (« Top-down »)
La stratégie est décidée au sommet de la hiérarchie
et se décline de haut en bas à travers l’organisation
Processus rationnel
Rationalité substantive vs rationalité procédurale
Règne de la rationalité instrumentale
Processus linéaire
Processus linéaire dans le temps où sont décomposés les moments
de conception de la stratégie et les moments de mise en œuvre,
le temps de la réflexion et le temps de l’action
Processus formalisé
Processus qui fait l’objet d’une formalisation à travers
notamment un ensemble de procédures (plan stratégique,
Budgets,…)
Processus déterministe et normatif
La stratégie et le contrôle s’imposent aux acteurs
1.2. Le contrôle financier de groupe
Actionnaires
MVA
EVA
ROCE
ROI
Siège social
Division X
Division Y
Division Z
Renforcement du reporting
Déclinaison des objectifs financiers
Systèmes d’évaluation-rémunération
Des directeurs de centres de profit…
Indicateurs de performance
du contrôle financier de groupe
EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique
EVA = % RONA - % WACC
Ou EVA = NOPAT (NA – WACC)
Où
RONA = Return on Net Assets (Retour sur Actif Net)
RONA = NOPAT / NA
NOPAT = Net Operating Profit After Taxes (Résultat opérationnel après impôt)
NA = Net Assets (Actif net
WACC = Weight Average Cost of Capital (Coût Moyen Pondéré du Capital)
Ou encore : % ROCE - % WACC
MVA = Market Value Added (Valeur de Marché Ajoutée)
Valeur de marché – Valeur comptable
Les indicateurs de performance du contrôle financier
L’arbre de valeur
(Source : Michel Gervais, 2005)
Produits
Résultat d’exploitation
après impôt
Charges
RO
Valeur
Économique
Créée
Actifs immobilisés
Capital investi
Actifs circulants
AN
Emprunts d’Etat
Capitaux propres
Prime de risque
Degré de risque
recherché
Coût moyen pondéré
du capital
CMPC
Dettes financières
Taux d’intérêt
Taux d’imposition
1.3. Le modèle stratégico-opérationnel
1.3.1. Contrôle de gestion des processus
Fondements stratégiques : chaîne de valeur et
Avantage concurrentiel (Porter, 1984)
Modèle des ressources et des compétences
Modèles de contrôle : ABC/ABM
Target-Costing, Analyse de la valeur, Cost-Kaisen
Gestion stratégique des coûts
1.3.2. Du contrôle au pilotage
Fondements stratégiques : Modèle des ressources et des
Compétences, Chaîne de valeur, avantage concurrentiel
Knowledge Based View
Modèles de contrôle : Tableaux de bord prospectifs ou
balanced-scorecards ; Tableaux de bord scandinaves
Fondements stratégiques :
Chaîne de valeur et avantage concurrentiel
L'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firme
peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer.
La valeur est ce que les clients sont prêts à payer. Une valeur supérieure s'obtient
en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages
équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un
prix élevé.
L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme
accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son
produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes
de coûts ou créer une base de différenciation.
Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable
d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs
interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur.
D'après M. Porter [1985]
La chaîne-type de valeur (M. Porter,
1985)
Activités
de
soutien
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique Production Logistique Commercia- Services
externe
lisation
interne
et vente
Activités principales
PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR
VALEUR
Avantage
concurrentiel
PROCESSUS DE FORMATION DES COUTS
COÛT
Forces
concurrentielles
Attrait du
secteur
STRATEGIE
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
CHAINE DES ACTIVITES
PROCESSUS DE FORMATION DES COÛTS
ET DE CREATION DE VALEUR
Valeur/coûts
Approche « porterienne » de la relation valeur - coûts
LE CONTRÔLE PAR LES PROCESSUS
DANS UNE APPROCHE DE TYPE
« RESOURCE-BASED »
L’évolution de la pensée stratégique à partir des années 1980 :
Années 1980 :
- Approche type « avantage concurrentiel-chaîne de valeur » (Porter)
- Approche type « ressource-based (Barney et Wernelfelt)
Années 1990-2000 :
- Approche type « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad)
- Approche type « Capacités dynamiques » (Teece, Pisano et Shuen)
STRATEGIE
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
IDENTIFICATION DE COMPETENCES CLES
CREATRICES DE VALEUR
CHAÎNE DES ACTIVITES=CHAÎNE DE COMPETENCES
SOURCES D’AVANTAGES DE COÛT
Valeur-Coûts
Approche de la comptabilité de gestion dans
une logique ABC/ABM
=
Élargissement de l ’objet : Les coûts et la valeur
Compétences
Implication
COÛTS
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
COÛT
/
VALEUR
DELAIS
QUALITE
Le contrôle de gestion par les processus :
la maîtrise de la relation coût-valeur
Logique ABC/ABM
Modéliser les chaînes de causalité entre :
ACTIVITES
COÛTS
VALEUR
Pour mieux gérer la relation coûts-valeur
Afin de maîtriser un avantage concurrentiel soutenable
Philippe Lorino (1995)
V
Max[Valeur - Somme (Ci)]
Coûts des activités
C1
C
C2
C3
C4
C...
Cn
Activités de soutien
Fournisseurs
Fournisseurs
Clients
Fournisseurs
Fournisseurs
Activités principales
PROCESS
Coût
Complet
Méthode
des
centres
d’analyse
Coûts totaux de l'entreprise
Coûts
directs
Coûts
indirects
Répartition des
charges
indirectes dans
des
centres d'analyse
Affectation des
charges directes
Centres d'analyse
C.A. 1
Imputation aux
coûts
en fonction
d'unités
d‘oeuvre
Produit
1
C.A. 2
C.A. 3
Produit
...
C.A....
C.A.n
Produit
n
Coûts totaux de l'entreprise
Méthode
ABC
Coûts
directs
Les coûts identifiés
par Centre de
Responsabilité
sont
décomposés en
coûts par activités
Coûts
indirects
C de R
1
A
1
A
2
C de R
2
C de R
...
C de R
n
A A A
3 1 5
A A A
3 4 5
A
2
A
4
Regroupement des
coûts par activité
Coût de Coût de Coût de Coût de Coût de
l'activité l'activité l'activité l'activité l'activité
1
2
3
4
5
Attachement des coûts
aux objets via des
inducteurs de coûts
Produit
1
Produit
...
Produit
n
L ’analyse d ’activité
Activité
principale
à valeur
Améliorer de façon continue
la relation valeur-coût
ajoutée
Activité
secondaire
à valeur
Externaliser ?
ajoutée
Activité
sans
valeur
ajoutée
Supprimer l ’activité ?
ABM et segmentation client
Coût des activités
engagées par les
différents segments
SEGMENT DE
CLIENTELE
1
SEGMENT DE
CLIENTELE
2
SEGMENT DE
CLIENTELE
....
SEGMENT DE
CLIENTELE
n
COÛT ACTIVITE 1
COÛT ACTIVITE 2
.............................
...
IMPUTATION AUX DIFFERENTS
SEGMENTS DE CLIENTELE
EN FONCTION DES INDUCTEURS
DE COÛTS
COÛT ACTIVITE n
Rentabilité des
comptes clients
Adaptation du
Marketing mix
La problématique du
Target-Costing
Résorber
= CE - CC
= CE - (PV - PC)
Où :
CE = Coût estimé
CC = Coût cible
PV = Prix de vente
PC = Profit cible
Démarche du Target Costing
chez Toyota
Prix cible
Profit cible
=
Coût plafond
Réduction
continue
des coûts
(Cost Kaisen)
Coût estimé
Ingénierie de
la valeur
Phase de conception /
développement
Source Lorino (1995)
Coût - cible
Phase de production
ANALYSE DE LA VALEUR
ANALYSE FONCTIONNELLE DES COMPOSANTS
F1
FONCTIONS
Degré d’importance des
fonctions
F2
0.2
F3
0.13
Composant C1
F4
0.31
57
0.07
24
TOTAL
0.29
1.00
12
18.3
25
19.2
34
36.0
Composant C2
38
13
Composant C3
51
08
48
Composant C4
11
22
28
61
29
26.5
100
100
100
100
100
100.0
TOTAL
C1
39
F5
C2
C3
C4
Degré d’importance
18.3
des composants
19.2
36.0
26.5
Poids dans le coût 23.0
total du produit
18.0
30.0
29.0
Degré d’importance du composant
I.V. =
Ecarts
-4.7
+1.2
+6.0
-2.5
Indice de valeur
0.8
1.07
1.2
0.91
Poids dans le coût total du produit
Coûts
Délais
Défauts
etc.
L’amélioration continue
ou Kaisen
Temps
Problématiques du contrôle par les processus
Représentation transversale et non plus hiérarchicofonctionnelle du contrôle
Adaptations organisationnelles, division en Centres de responsabilité
Adaptation du système budgétaire
Problématique du management transversal des performances
Interdépendances horizontales des performances
Importance des coopérations horizontales
Management du couple activités/compétences
La chaîne de valeur = chaîne de compétences
Importance des apprentissages collectifs
Comment sommes-nous
perçus par nos actionnaires ?
AXE
FINANCIER
Pour réaliser notre vision
comment devons-nous
apparaître à nos clients ?
Pour satisfaire nos clients et nos
actionnaires dans quels processus
devons-nous exceller ?
AXE
PROCESSUS
INTERNES
VISION
ET
STRATEGIE
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
AXE CLIENT
Pour réaliser notre vision
comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
Retour sur capital engagé
Taux de rentabilité
Axe financier
Baisse des coûts
Accroissement du C.A.
% d’augmentation du C.A.
% d’évolution des charges d’exploitation
Fidélité
de la
clientèle
Taux de
fidélisation
de la clientèle
Satisfaction
Client
Indice de
satisfaction
client
Axe Client
Délais livraison
Taux de conformité
Axe Processus
Ponctualité
et conformité
des livraisons
Produits conformes
Qualité
des produits
Indice de
satisfaction
Implication
des salariés
Productivité du travail
Productivité des machines
Temps de cycle
Baisse de la durée
des cycles
Augmentation de la
Productivité
Compétences Taux de couverture
des salariés des compétences
stratégiques
Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables
Formation -Intéressement -Organisation
Valeur Comptable vs Valeur de Marché
100
90
80
Valeur de
marché
ajoutée
Valeur
comptable
70
60
50
40
30
20
10
0
Basf
IBM
US Steel
McDonald's
Intel
Source : Barush Lev
Hugo Boss
Microsoft
Oracle
Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)
Valeur
totale
Capital
financier
Capital
physique
Capital
monétaire
Capital
intellectuel
Capital
humain
Capital
structurel
Capital
client
Compétences
Attitudes
Agilité
intellectuelle
Relations
partenaires
Capital
organisationnel
Process
Innovation
développement
Conclusion de la partie 1 :
Synthèse des trois modèles
-Application au cas du contrôle des filiales (Good et Campbell)
- Tableau de synthèse sur les fondements théoriques
Le modèle de Goold et Campbell (1987)
• Contrôle au niveau « corporate »
• Style de filialisation et de contrôle de groupe : contrôle
du siège sur les filiales et SBU (« Style of parenting »)
• Identification de trois styles de contrôle :
– Planification stratégique
– Contrôle financier
– Contrôle stratégique
Goold et Campbell (1987)
Style de
filialisation
Planification
stratégique
Contrôle
financier
Contrôle
stratégique
Philosophie
stratégique
Rôle du groupe
Rôle des
SBU
Méthodes
du groupe
Niveau de
détail
d’information
du groupe
Cœur de
compétence
Le siège conduit la
stratégie. Autour de
synergies/compétences
potentielles importantes.
Actions fortement
coordonnées et création
d’articulations puissantes
entre les unités
Elles se
concentrent
sur la mise en
œuvre.
Scorecard
du groupe
complet
Elevé
Portefeuille
Financier. Fixe des
objectifs de performance
d’investissement
Gérer la
stratégie
contre des
cibles
financières
ajustées par le
groupe.
Financières
et
uniformes
Bas
Articulations
Le siège coordonne et
révise la stratégie.
Ajuste assez fortement les
cibles financières et
stratégiques. Tentatives de
créer des liens entre les
activités de l’entreprise
pour créer l’avantage
concurrentiel
Développent
largement la
stratégie mais
celle-ci est
coordonnée
par le groupe
Scorecard
de groupe
limité
Moyen
Planification
stratégique
Contrôle financier
Contrôle stratégicoopérationnel
LCAG, Planification (Ansoff)
Modèles de portefeuille
(BCG, Mc Kinsey,..)
Chaîne de valeur et
avantage concurrentiel
(Porter)
RBW (Barney,…)
KBW (Grant)
Capacités dynamiques
(Teece)
Paradigmes
organisationnels
Régulation cybernétique
Théorie de l’agence
Apprentissage
organisationnel
Processus
stratégiques
La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées
La formation des
stratégies émergentes
Les centres de responsabilité
Les processus
Modèles
stratégique
Objet du contrôle
Auteurs
représentatifs
R. Anthony
Jensen et Meckling
R. Simons, Ph. Lorino
R. Kaplan et D. Norton,..
Dispositifs de
contrôle
Système budgétaire
Evaluation des
performances financières
des centres de
responsabilité
Reporting financier
ABC/ABM
Targert Costing, Analyse
de la valeur, cost kaisen,
Balanced Scorecards
Navigator,...
Style de
management
DPO, DPPO, Orientation Topdown
DPO, orientation top-down
« Management by numbers »
Management participatif,
autocontrôle, « bottom-up
empowerment »
2. Stratégie, organisation et contrôle
2.1. Formes de départementalisation et contrôle
2.2. Configurations organisationnelles et contrôle
2.3. Les modes de contrôle organisationnel
2.1.
Diversité et contingence des
relations stratégie, structure et contrôle
2.1.1 Formes de départementalisation et contrôle
2.1.2 Configurations organisationnelles et contrôle
2.1. Formes de départementalisation et contrôle
Les trois structures de base :
-La structure fonctionnelle
-La structure en divisions
-La structure matricielle
Évolution des structures :
-L’internationalisation des structures
-Les structures par projet
-Les structures en réseaux
-L’organisation transversale
-Les structures hybrides ou ambidextres
La structure fonctionnelle en soleil : premier stade
A
Pas de lien direct
entre A et B
B
Leader
La structure fonctionnelle simple : deuxième stade
Centre de profit
Centre de coût
Centre de CA
La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade
Centre de profit
Centres de coûts
discrétionnaires
Direction Générale
Recherche
Contrôle de gestion
Marketing
Gestion des Ressources Humaines
Finance
Production
Achats
Commercial
Etudes
Export
Fabrication
Usine A
Usine B
Ventes
Zone A
Centres de coûts
de production
Atelier 1 Atelier 2
Zone B
Centres de CA
Administration des ventes
La structure en division
Direction Générale
Centres
de profit
Centres de
Coûts
discrétionnaires
Direction de la planification
et de la stratégie
Direction Financière groupe
Direction Marketing groupe
Direction du Contrôle de
Gestion groupe
Direction de la Recherche
& Développement
Direction des Ressources
Humaines groupe
Division A
Division B
Division C
La structure matricielle
Centres
de profit
Centres de
Coûts
discrétionnaires
Direction Générale
Fonctions
Projets
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Finances
Marketing
Production
R&D
RH
Évolution des structures
L’internationalisation des structures
Les structures par projet
Les structures en réseaux
L’organisation transversale
Les structures hybrides ou ambidextres
La norme AFNOR, 2005, X50-105 : définit le projet comme « une
démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une
réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la
réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client, ou d’une clientèle et il
implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources
données.
(Source : Burlaud et Al. : DSCG 3, 2008)
Midler (1996) :
Le projet constitue une activité temporaire, spécifique, singulière et non
répétitive
Il répond à un besoin exprimé d’un utilisateur ou d’un client
Il est soumis à l’incertitude et à des variables exogènes
Il se caractérise par une activité combinatoire et pluridisciplinaire
L’organisation en projets (Source : Burlaud et al., DSCG 3, 2008)
Type A
Type B
Entreprise
Type C
Type D
Projet
Type A : L’entreprise est impliquée dans quelques très gros projets vitaux
pour sa survie et détient la responsabilité principale.
Type B : Un projet fédère un ensemble d’entreprises autour de sa réalisation.
Ex. BTP
Type C : L’entreprise gère un nombre élevé de « petits » projets au sein d’un
portefeuille de projets.
Type D : Le projet et l’entreprise sont confondus
Ex. : les start-up
Type A
Pb de la spécificité et de l’autonomie du projet par rapport à
la structure de l’entreprise. Contrôle de gestion par projets ou
contrôle de gestion des projets ?
Type B
Les entreprises rendent compte à un maître d’œuvre. Pb
de la coordination et du contrôle inter-organisationnel. Pb
de la confiance dans le contrôle
Type C
L’entreprise est confronté à la gestion de son portefeuille de
Projets. Contrôle du portefeuille, avec cycles de vie des projets
différents.
Type D
Cas des entreprises entrepreneuriales comment créer des
systèmes de contrôle stimulants et non contraignants, favorisant
la créativité, la réactivité, la flexibilité,…
De l’organisation hiérerchique à l’organisation en réseau
Le champ de l’organisation ambidextre (O’Reilly et Tushman, 1997)
Unités exploitantes
Unités exploratrices
Intention stratégique
Coûts, profits
Innovation, croissance
Activités critiques
Opérations, efficience,
innovations
incrémentales
Adaptabilité, nouveaux
produits, innovations
radicales
Compétences
Opérationnelles
Entrepreneuriales
Structures
Formelles, mécanistes
Adaptatives, lâches
Contrôles,
récompenses
Marges, productivité
Faits marquants,
croissance
Culture
Efficience, aversion au
risque, qualité, clients
Prise de risque,
réactivité, flexibilité,
expérimentation
Style de management
Autoritaire, top-down
Visionnaire, participatif
2.2 Configurations organisationnelles et contrôle
(H. Mintzberg, 1982)
Les éléments de base de l’organisation
Sommet stratégique
Ligne
hiérarchique
Centre opérationnel
Les mécanismes de coordination
1. Ajustement mutuel
2. Supervision directe
3. Standardisation
3. Des procédés
4. Des résultats
5. Des qualifications
6. Des normes (valeurs)
La structure simple
ou organisation entrepreneuriale
Élément de base : sommet stratégique
Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe
Enjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant
Pilotage des stratégies émergentes
L’organisation ou bureaucratie mécaniste
Élément de base : Technostructure
Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés
Enjeux du contrôle : Éviter les pièges d’un contrôle bureaucratique
L’organisation en divisions
Élément de base : Ligne hiérarchique
Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats
Enjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion
pertinence et cohérence
L’organisation ou bureaucratie
professionnelle
Contrôle professionnel
Autocontrôle
Élément de base : Professionnels du centre opérationnel
Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications
Contrôle professionnel
Enjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives
et logiques professionnelles
L’organisation innovatrice ou adhocratie
Autocontrôle
Autocontrôle
Ajustement mutuel
Élément de base : Support logistique
Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel
Enjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel
Favoriser l’innovation et la créativité
Organisations missionnaires
Élément de base : Idéologie
Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs
Contrôle par des mécanismes
de socialisation
Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales
Conjugué à un souci d’efficience
Organisations politiques
Pathologies organisationnelles
Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues,
des préférences incertaines et des conflits de buts entre les
différentes parties prenantes
2.3 Le contrôle organisationnel
• Ensemble
des
mécanismes
et
dispositifs qui permettent à une
organisation de s’assurer que les
comportements et les décisions de ses
membres demeurent conformes à ses
buts fondamentaux
LES FORMES DE CONTRÔLE
Introduction
Le contrôle par les règles
Le contrôle par les résultats
Les contrôles sociaux
Les mécanismes de contrôle organisationnel
Hopwood (1974)
Contrôles
administratifs
Anthony Hopwood
Contrôle
de
l’entreprise
Contrôles
sociaux
Auto
contrôles
Trois modes de contrôle organisationnel
Hopwood (1974)
Ouchi (1979)
Merchant (1985)
Contrôle des comportements
ou par des règles
Contrôle des
actions
Contrôles administratifs
Contrôle des résultats
ou des outputs
Contrôles sociaux
Autocontrôles
Contrôle par des
mécanismes de socialisation
ou contrôle « clanique »
Contrôle des
résultats
Contrôle
du personnel
Le contrôle par les règles
Contrôle par la standardisation des procédés (Mintzberg)
Contrôle par des règles, des procédures,…
Mode de contrôle typique des bureaucraties
Le contrôle des résultats
Caractéristiques :
Contrôle par la standardisation des résultats
Style de management : la DPO ou DPPO
Pratique budgétaire, reporting, évaluation des CR,…
Fondements : Théories de la motivation et du leadership
Représentation cybernétique du contrôle
Modèle culturel anglo-saxon
Dysfonctionnements et limites :
Pression sur l’atteinte des résultats : Stress, tensions au travail,…
Tendance au court-termisme
Manipulation (« gestion ») des résultats
Tendance au « slack budgétaire »
Accentuation des conflits de but liés à la départementalisation
Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable (auditable)
Les contrôles sociaux
Caractéristiques :
Contrôles par la standardisation des normes sociales
(contrôle « clanique ») ou des qualifications (contrôle professionnel)
Contrôles plus ou moins informels
Contrôles plus ou moins intentionnels
Les contrôlés en sont plus ou moins conscients
Contrôles basés sur la gestion des ressources humaines
et les relations sociales
Formes et mécanismes
Contrôle par des mécanismes de socialisation
•Rôle de la culture : mythes, rituels, symboles,…
Accent sur des variables de GRH et de management
•Sélection, recrutement, formation,…
•Management participatif, implication,…
Contrôle professionnel (de nature externe)
•par une communauté professionnelle de pairs
•Standardisation des qualifications et des normes sociales
Dysfonctionnements et limites :
Risques de manipulation des individus
Résistances au changement
Syndrome de la caverne de Platon
Présence de sous-cultures et conflits de valeurs possibles
Ex. : Professionnels/Administratifs dans une bureaucratie professionnelle
Types de
contrôle
Mécanismes
Contrôle des
comportements
Supervision
directe
Standardisation
des procédés
(Règles,
procédures,…)
Contrôle des
résultats
Standardisation
des résultats
Contrôles
sociaux
Mécanismes de
socialisation
(rituels, sélection,
formation,…
standardisation
des
qualifications,…
Contexte
Résultats
mesurables ou non
Décisions
programmables
Objectifs clairs
Organisations
Risques
Organisations
bureaucratiques,
tayloriennes,…
Cercles vicieux
bureaucratiques
Résultats
mesurables
Décisions
programmables ou
non
Objectifs clairs
Organisations
multidivisionnelles,
décentralisées,…
Court termisme
Manipulation des
résultats
Slack
Organizational
Gaming
Résultats non
mesurables
Tâches non
programmables
Objectifs ambigües
Organisations
professionnelles,
missionnaires, …
Corporatisme
Inertie
Syndrome de la
caverne de Platon
2.2.2. La contingence des formes de contrôle
Connaissance des processus de transformation
Parfaite
Imparfaite
Bonne
Contrôle des comportements
et des résultats
Contrôle des résultats
Aptitude
à mesurer
les résultats
Contrôle des comportements
Mauvaise
Contrôle par des mécanismes
de socialisation
«Clan»
Complémentarité et la dynamique des modes de contrôle
Bureaucraties
Contrôle par les règles
Administrations
Management public
Structures mécanistes
Organisations professionnelles
Universités, hôpitaux
New Management Public
Contrôle des
résultats
IBM Toyota,…
Adhocraties
Equipes projet, Agences de Pub.
Structures en
Organisations en réseaux
Divisions
Firmes multinationales Franchises, districts italiens,…
Contrôles sociaux
Organisations
missionnaires
ONG
Secteur associatif
Problématique :
la transition d’un mode de contrôle à un autre
Exemple : La mise en œuvre de la LOLF
dans les services publics en France
Inspiration : Le « New Public Management »
Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, Efficacité
Logique de gestion fondée sur les résultats
Logique de responsabilisation
Logique de départementalisation (en centres de responsabilité)
Introduction d’une logique de marché (interne et externe)
Application aux administrations :
L’université,
L’hôpital,
La justice,
La défense nationale,…
Question :
Peut-on transplanter
dans les organismes publics
une logique de contrôle
du secteur marchand ?
Si oui,
Quelles précautions, quelles adaptations ?
Des risques :
Les effets pervers du contrôle par les résultats :
Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable
visible et « auditable »…
Apparition d’effets non voulus et contre-productifs
Tendance à la manipulation des résultats
Préférence pour le court-terme
Tendance au Slack accrue
Accroissement des conflits de buts en interne
Conflits entre efficacité et efficience, entre logique
d’organisation et logique de mission
Des « Garde-fou » :
Contrepoids des contrôle sociaux :
Contrôle professionnel
Valeurs partagées
Nécessité d’une réflexion préalable sur les résultats
à atteindre :
Réflexion collective sur :
Quels sont les finalités, buts, missions de l’organisation ?
Auprès de quel(s) public(s) ?
Quels critères de performance ?
Processus participatif de type « Bottom-up »
Intérêt de méthodologies telles le Balanced-Scorecard
Valeur Comptable vs Valeur de Marché
100
90
80
Valeur de
marché
ajoutée
Valeur
comptable
70
60
50
40
30
20
10
0
Basf
IBM
US Steel
McDonald's
Intel
Source : Barush Lev
Hugo Boss
Microsoft
Oracle
Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)
Valeur
totale
Capital
financier
Capital
physique
Capital
monétaire
Capital
intellectuel
Capital
humain
Capital
structurel
Capital
client
Compétences
Attitudes
Agilité
intellectuelle
Relations
partenaires
Capital
organisationnel
Process
Innovation
développement