Transcript فرآیند مدیریت استراتژیک

‫مطالعه موردی مدیریت استراتژیک در گروه مپنا‬
‫‪Strategic Management Approach in Mapna Group- Case Study‬‬
‫ارائه دهنده‪:‬‬
‫گیتا یعقوبی‪ -‬کارشناس استراتژی و سیستم بخش مهندس ی و تولید شرکت مپنا‬
‫‪[email protected]‬‬
‫نویسندگان‬
‫زهره هوشنگی‪ -‬کارشناس استراتژی بخش مهندس ی و تولید شرکت مپنا‬
‫‪[email protected]‬‬
‫گیتا یعقوبی‪ -‬کارشناس استراتژی و سیستم بخش مهندس ی و تولید شرکت مپنا‬
‫‪[email protected]‬‬
‫فهرست مطالب‬
‫‪1‬‬
‫مقدمه و تاریخچه شکل گیری گروه مپنا‬
‫‪2‬‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک در مپنا‬
‫‪3‬‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫پیاده سازی استراتژی در محیط نرم‌افزار ‪QPR‬‬
‫‪5‬‬
‫نتیجه گیری و جمع بندی‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫مقدمه و تاریخچه شکل گيری گروه مپنا‬
‫شرکت مپنا در سال ‪ 1372‬توسط وزارت صنایع و نيرو با سرمایه گذاری مشترک شرکتهای توانير‪ ،‬صبا ( سرمایه گذاری صنایع‬
‫آب و برق ) و ایدور تشکیل گردید‪ .‬مأموریت مپنا در آغاز شکلگيری به بدنبال تجربه حاصل از اجرای پروژه نيروگاه شهید رجایی‬
‫و تشخیص ضرورت ایجاد یک شرکت پیمانکار عمومی ( مدیریت پروژه ) با اهداف ذیل تشکیل گردید ‪:‬‬
‫■ ایجاد نهادهای مدیریت پروژه در کشور‪ ،‬انتقال دانش مدیریت پروژه و پرورش نيروهای کارآمد در زمینه عملیات مختلف‬
‫نيروگاه‬
‫■ ایجاد و سازماندهی سازندگان تجهيزات نيروگاهی در داخل کشور و ارتقاء توان داخلی‬
‫■ ایجاد و سازماندهی شرکتهای پیمانکار ساختمانی برای ارتقاء توان ساخت واحدهای بزرگ صنعتی در کشور‬
‫■ بهره گيری از ظرفیت های بالقوه و بالفعل سازندگان و شرکتهای داخلی جهت تولید تجهيزات مورد نیاز‬
‫پروژه ها‬
‫■ پرورش و ارتقای نيروهای متخصص داخلی در خصوص مدیریت عملیات طراحی و مهندس ی پروژه‬
‫‪3‬‬
‫مقدمه و تاریخچه شکل گيری گروه مپنا‬
‫در ابتدای شکل گيری شرکت‪ ،‬انجام عملیات مهندس ی و طراحی و تامين تجهيزات نيروگاه خارج از کشور انجام می گرفت و تامين‬
‫تجهيزات جانبی و عملیات اجرایی با بهره گيری از توان داخلی صورت می پذیرفت‪.‬‬
‫‪‬‬
‫طی روند تکاملی‪ ،‬انجام عملیات مهندس ی و طراحی‪ ،‬بسترسازی و اقدامات الزم جهت تامين تجهيزات اصلی نيروگاه در داخل‬
‫کشور بعمل آمد در همين راستا کارخانجات گروه مپنا شکل گرفت و تجهيزات اصلی نيروگاه شامل توربين‪ ،‬ژنراتور‪ ،‬سیستم های‬
‫کنترل و تجهيزات جانبی و ‪ ...‬با روند رو به رشد در داخل گروه تامين گردید بطوریکه در حال حاضر کلیه تجهيزات اصلی نيروگاه‬
‫ها در داخل گروه تولید می گردد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در مرحله سوم رشد‪ ،‬مپنا بعنوان سرمایه گذار وارد حیطه پروژه های خصوص ی ) ‪ ) IPP‬به دو شیوه « ساخت‪ ،‬بهره برداری‬
‫و واگذاری (‪ )BOT‬و شیوه ساخت‪ ،‬تملیک و بهره برداری ( ‪ ) BOO‬گردید ‪ .‬مپنا همچنين در پاسخ به رشد و توسعه بازار برق‬
‫به منظور حمایت از پروژه های نيروگاهی «خدمات پس از فروش» و «بهره برداری‪،‬تعمير و نگهداری » نيروگاه ها را به حوزه‬
‫فعالیت و خدمات خود افزوده است‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫مقدمه و تاریخچه شکل گيری گروه مپنا‬
‫‪‬‬
‫به منظور بکارگيری ظرفیتهای موجود و استفاده از مزیتهای نسبی متعدد گروه مپنا طی سالهای اخير بر حوزه فعالیت‬
‫خود‪ ،‬دو بازار جدید حمل و نقل ریلی و همچنين بازار نفت و گاز کشور اضافه نموده است ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫درحال حاضر گروه مپنا‪ ،‬همراه با تحوالت اقتصادی و تغیيرات در نیازهای مشتریان‪ ،‬توسعه خود را بر ایجاد زیر‬
‫ساختهایی مبتنی بر فائق آمدن بر فاصله تکنولوژیکی با رقبا و توسعه نظام های مدیریتی و نرم افزاری قرار داده است‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫سير تاریخی تحوالت گروه مپنا‬
‫دوره سوم‪:‬‬
‫دوره چهارم‪:‬‬
‫نوآوری تکنولوژی و‬
‫ورود به بازار جهانی‬
‫‪1400‬‬
‫‪6‬‬
‫‪1389‬‬
‫تنوع بخش ی‬
‫ورود به کسب و کار‬
‫ریلی و ‪ IPP‬و نفت‬
‫و گاز‬
‫‪1385‬‬
‫تنوع‬
‫دوره دوم‪:‬‬
‫دوره اول‪:‬‬
‫تولید کننده‬
‫تجهيزات نيروگاهی‬
‫و ساخت‬
‫شرکت‬
‫‪EPC‬‬
‫‪1378‬‬
‫‪1372‬‬
‫‪1‬‬
‫مقدمه و تاریخچه شکل گیری گروه مپنا‬
‫‪2‬‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک در مپنا‬
‫‪3‬‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫پیاده سازی استراتژی در محیط نرم‌افزار ‪QPR‬‬
‫‪5‬‬
‫نتیجه گیری و جمع بندی‬
‫‪4‬‬
‫‪7‬‬
8
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫مهمترین اعضای درگیر در فرآیند مدیریت استراتژیک (‪)1‬‬
‫مدیریت ارشد‬
‫کمیته بحران‬
‫هیأت اجرائی گروه‬
‫کارگروه مقوالت‬
‫استراتژیک‬
‫واحد هماهنگی استراتژی‬
‫بخش ها‬
‫کمیته استراتژیک متشکل‬
‫از مدیران ارشد و‬
‫مشاورین‬
‫کمیته استراتژیک بخش‬
‫مسئولين برنامه های‬
‫کلیدی‬
‫هیأت اجرائی بخش‬
‫•‬
‫‪9‬‬
‫فرآیند است‬
‫در مراحل مختلف ‌‬
‫اجرای منظم ‌و کارآمد مدیریت استراتژیک نیازمند ساختاری‌ منسجم جهت پشتیبانی اجرایی ‌‬
‫در مپنا ایجاد شده‬
‫دار آن میباشد ‌و کمیته ها ‌و کارگروه‌های متعددی که ‌‬
‫که معاونت برنامه ریزی‌ ‌و کنترل‌ راهبردی عهده ‌‬
‫در حوزه تصمیم گیری‌‪ /‬تصمیم سازی‌ مشارکت دارند‪.‬‬
‫اند ‌‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫مهمترین اعضای درگير در فرآیند مدیریت استراتژیک (‪)2‬‬
‫•‬
‫یکی ‌از مهمترین راه‌های شناسایی ‌و اتخاذ تصمیم د ‌ر‬
‫یکسو ‌و مسائل‬
‫‌‬
‫زمینه متغیرهای مهم بیرونی ‌و محرکها ‌از‬
‫دیگر ‪،‬‬
‫‌‬
‫در سطوح مختلف ‌از سوی‌‬
‫درونی سازمان ‌‬
‫در رآس آنها هیأت اجرائی گروه است‪.‬‬
‫هیأتهای اجرائی ‌و ‌‬
‫•‬
‫در‬
‫در هیأت اجرائی ‌و اتخاذ تصمیم ‌‬
‫مسائل مطرح شده ‌‬
‫خصوص آنها ‌و تعریف برنامه های اقدام‪‌ ،‬از مهمترین‬
‫در حوزه استراتژیک سا ‌زمان‬
‫ورودیها برای تصمیم سازی‌ ‌‬
‫شمار می‌رود‪.‬‬
‫به ‌‬
‫•‬
‫در صنعت‬
‫هیآت اجرائی بخش ها به صورت تخصص ی ‌‬
‫مربوطه (مانند نیرو) به بررس ی سیاستها ‌و استراتژی‌ های‬
‫اهکار ‌و پیشنهاد برای حل چالش ها‬
‫نیز ‌و ارائه ر ‌‬
‫ابالغی ‌و ‌‬
‫می پردازد‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫مدیریت ارشد‬
‫کمیته بحران‬
‫هیأت اجرائی گروه‬
‫کارگروه مقوالت‬
‫استراتژیک‬
‫واحد هماهنگی‬
‫استراتژی بخش ها‬
‫کمیته استراتژیک‬
‫متشکل از مدیران‬
‫ارشد و مشاورین‬
‫هیأت اجرائی بخش‬
‫مسئولين برنامه‬
‫های کلیدی‬
‫کمیته استراتژیک‬
‫بخش‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫مهمترین اعضای درگير در فرآیند مدیریت استراتژیک (‪)3‬‬
‫•‬
‫نیاز سازمان برای‬
‫کمیته استراتژیک ‌بر حسب ‌‬
‫مدیریت ارشد‬
‫در برنامه استراتژیک ‌و بررس ی‬
‫اعمال اصالحات ‌‬
‫گزارش های عملکرد برنامه های کلیدی بصورت‬
‫منظم تشکیل جلسه می‌دهند‪.‬‬
‫کمیته بحران‬
‫•‬
‫مهمترین وظایف این کمیته عبارت است از‪ :‬ب ‌ررس ی‬
‫گزارشات تحلیل داخلی ‌و محیطی‪ ،‬بررس ی ‌و‬
‫در تعیین‬
‫ی گروه‪ ،‬مشارکت ‌‬
‫تصویب استراتژ ‌‬
‫تغییرات سازمانی مورد نیاز‪ ،‬تأیید سبد برنامه های‬
‫کلیدی‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫هیأت اجرائی گروه‬
‫کارگروه مقوالت‬
‫استراتژیک‬
‫واحد هماهنگی‬
‫استراتژی بخش ها‬
‫کمیته استراتژیک‬
‫متشکل از مدیران‬
‫ارشد و مشاورین‬
‫هیأت اجرائی بخش‬
‫مسئولين برنامه‬
‫های کلیدی‬
‫کمیته استراتژیک‬
‫بخش‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫مهمترین اعضای درگير در فرآیند مدیریت استراتژیک (‪)4‬‬
‫•‬
‫مهمترین وظایف کارگروه مقوالت استراتژیک‪،‬‬
‫مدیریت ارشد‬
‫در سیاستگذاریهای گروه ‌از قبیل بررس ی‬
‫مشارکت ‌‬
‫کار مپنا‪ ،‬بررس ی مسائل ‌و مشکالت‬
‫حوزه کسب ‌و ‌‬
‫کلیدی ‌و ارائه راه کار‪ ،‬تصمیمات مرتبط با ادغام ‌و یا‬
‫سایر مقوالت استراتژیک ‌بر حسب‬
‫‌‬
‫نیز‬
‫تملیک ‌و ‌‬
‫کمیته بحران‬
‫هیأت اجرائی گروه‬
‫کارگروه مقوالت‬
‫استراتژیک‬
‫واحد هماهنگی‬
‫استراتژی بخش ها‬
‫کمیته استراتژیک‬
‫متشکل از مدیران‬
‫ارشد و مشاورین‬
‫تشخیص مدیریت ارشد می‌باشد‪.‬‬
‫هیأت اجرائی بخش‬
‫‪12‬‬
‫مسئولين برنامه‬
‫های کلیدی‬
‫کمیته استراتژیک‬
‫بخش‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫مهمترین اعضای درگير در فرآیند مدیریت استراتژیک (‪)5‬‬
‫•‬
‫با توجه به افزایش سرعت تغییرات ‌و تحوالت مانند‬
‫معضالت اقتصادی ‌و تحریم‌ها‪ ،‬ضرورت واکنش ‌و‬
‫در‬
‫اتخاذ تصمیمات سریع ‌از جمله موارد کلیدی ‌‬
‫رقابت میباشد‪.‬‬
‫•‬
‫به منظور‌ تقویت مدیریت ‌و فرآیند مدیریت‬
‫استراتژیک اتاق فکری‌ برای بررس ی‪ ،‬تحلیل ‌و تصمیم‬
‫کار‬
‫در خصوص مواردی که ‌بر روی کسب ‌و ‌‬
‫گیری‌ ‌‬
‫تاثیرگذار است تشکیل گردید‪.‬‬
‫‌‬
‫مپنا‬
‫•‬
‫این کمیته بحران متشکل ‌از مدیران ارشد سازمان ‌و‬
‫هر موضوع است که نتایج‬
‫در ‌‬
‫تأثیرگذار ‌‬
‫‌‬
‫افراد کلیدی‬
‫در استراتژی‌ ‌و‬
‫این جلسات ممکن است به تغییراتی ‌‬
‫یا برنامه‌های میان‌مدت بینجامد‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫مدیریت ارشد‬
‫کمیته بحران‬
‫هیأت اجرائی گروه‬
‫کارگروه مقوالت‬
‫استراتژیک‬
‫واحد هماهنگی‬
‫استراتژی بخش ها‬
‫کمیته استراتژیک‬
‫متشکل از مدیران‬
‫ارشد و مشاورین‬
‫هیأت اجرائی بخش‬
‫مسئولين برنامه‬
‫های کلیدی‬
‫کمیته استراتژیک‬
‫بخش‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫نحوه تعامل و تبادل اطالعات‪ -‬تصمیم سازی‪/‬تصمیم گیری‬
‫کمیته بحران‬
‫‪14‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪15‬‬
‫مقدمه و تاریخچه شکل گیری گروه مپنا‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک در مپنا‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫پیاده سازی استراتژی در محیط نرم‌افزار ‪QPR‬‬
‫نتیجه گیری و جمع بندی‬
‫سير تحوالت مدیریت استراتژیک در مپنا‬
‫اقدامات انجام شده در خصوص برنامه استراتژیک گروه در یک نگاه‬
‫دالیل بازنگری استراتژی ها در‬
‫سالهای اخير‬
‫‪‬ورود مپنا به کسب و کارهای جدید‬
‫‪‬توسعه فعالیتهای گروه و لزوم ایجاد هماهنگی و تناسب میان‬
‫استراتژی های شرکتهای زیرگروه و شرکت مادر‬
‫‪‬تالش برای ایجاد ارزش افزوده ناش ی از تأثيرگذاری های سازمان‬
‫مادر بر شرکتها‬
‫‪‬تشدید مشکالت اقتصادی و محیطی تأثيرگذار بر کسب و کار مپنا‬
‫‪‬ورود مپنا به بازارهای جهانی و لزوم برنامه ریزی برای خلق مزیتهای‬
‫رقابتی‬
‫‪‬ایجاد موج نوآوری و توسعه نرم افزاری در مپنا‬
‫‪16‬‬
‫استقرار واحد‬
‫سازمانی مدیریت‬
‫استراتژیک مپنا‬
‫سال ‪1382‬‬
‫بازنگری استراتژی‬
‫در سالهای‬
‫‪ 1385‬و ‪1387‬‬
‫تدوین سند اولیه‬
‫چشم اندازو‬
‫استراتژی مپنا‬
‫سال ‪1372‬‬
‫بازنگری برنامه استراتژی‬
‫استراتژی و تدوین نقشه‬
‫نقشه استراتژی بر اساس‬
‫اساس مدل کارت‬
‫امتیازی متوازن در سال‬
‫سال ‪1388‬‬
‫بازنگری نقشه استراتژی‬
‫گروه و شرکتهای تابعه با‬
‫بازنگری چشم انداز در سال‬
‫سال ‪1390‬‬
‫سطوح اصلی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک‬
‫استراتژی انتخاب کسب و کار‬
‫جذابیت کسب و کار‬
‫توانمندی در کسب و کار‬
‫استراتژی نحوه عمل در هر کسب و کار‬
‫استراتژی رقابتی‬
‫‪17‬‬
‫استراتژی تعامل شرکت مادر‬
‫با هر کسب و کار‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫ارزیابی‬
‫وضعیت داخلی‬
‫مپنا‬
‫تجزیه و تحلیل‬
‫عملکرد گذشته‬
‫شناسایی نقاط‬
‫شناخت شایستگی ها و قوت و نقاط‬
‫ضعف‬
‫ضعف ها در طول‬
‫و‬
‫زنجيره ارزش در کل‬
‫شایستگی ها‬
‫گروه‬
‫بررس ی روند‬
‫تکنولوژی در بعد‬
‫عملیاتی و محصوالت‬
‫شناسایی و درک‬
‫شرایط رقابتی کسب‬
‫و کارها‬
‫شناسایی متغيرهای‬
‫کالن محیطی‬
‫بررس ی روند بازار‬
‫و رقبای داخلی و‬
‫خارجی‬
‫شناسایی نیازهای‬
‫ذی نفعان و روند‬
‫بازار‬
‫سیاستهای کالن بر‬
‫اساس چشم انداز‬
‫صنعت هر کسب و‬
‫کار‬
‫‪18‬‬
‫شناسایی‬
‫فرصتها‬
‫و تهدیدها‬
‫و‬
‫مزیتهای‬
‫رقابتی‬
‫بازنگری بیانیه‬
‫مأموریت (سند‬
‫چشم انداز)‬
‫بازنگری‬
‫بیانیه‬
‫مأموریت‬
‫شناسایی‬
‫موضوعات‬
‫استراتژیک و‬
‫چالشها‬
‫طراحی‪ /‬بازنگری‬
‫استراتژیها‬
‫تعیين سناریو‬
‫استراتژیک‬
‫منتخب‬
‫ترسیم نقشه‬
‫های استراتژیک‬
‫در سطح گروه‬
‫جاری سازي‬
‫استراتژي‬
‫جاری‬
‫سازی‬
‫سازی در‬
‫سطح‬
‫بخش ها‬
‫ارزیابی و‬
‫بازنگری‬
‫جاری سازی در سطح‬
‫واحدهای پشتیبانی‬
‫بازنگری و تصویب‬
‫برنامه های ساالنه‬
‫در سطح بخش‬
‫جاری سازی در‬
‫سطح شرکتهای‬
‫زیرمجموعه‬
‫بازنگری و تصویب‬
‫برنامه های‬
‫ساالنه شرگتها‬
‫گزارش گيری از‬
‫شاخص ها‬
‫گزارش گيری از‬
‫برنامه ها و‬
‫اقدامات اصالحی‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک در مپنا‬
‫ارتباط سطوح برنامه‬
‫استراتژیک‬
‫کنترل‬
‫استراتژیک‬
‫مدیریت عامل‬
‫معاونتهای‬
‫ستادی‬
‫بخش نفت و‬
‫گاز‬
‫بخش مهندس ی و‬
‫احداث‬
‫نيرپارس‬
‫‪...‬‬
‫شرکتهای‬
‫توسعه‬
‫بخش ریلی‬
‫شرکت‬
‫مهندس ی و‬
‫ساخت‬
‫لوکوموتیو‬
‫‪O&M‬‬
‫شرکت بهره‬
‫برداری و‬
‫تعميراتی مپنا‬
‫بخش مهندس ی و‬
‫تولید‬
‫سند چشم انداز و‬
‫استراتژی گروه‬
‫استراتژی های سطح‬
‫بخش ها و واحدهای‬
‫پشتیبانی‬
‫شرکت توگا‬
‫کارخانجات‬
‫استراتژی شرکتهای زیرگروه‬
‫‪‬چشم انداز گروه مپنا با رویکرد همكاري نزديك با مشتری و ايجاد صرفه‌هاي اقتصادي براي مشتری‌ بوده که‬
‫این اصل در تمام مراحل تدوین استراتژی رعایت شده است‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک –جاری سازی در سطح گروه‬
‫ترسیم نقشه استراتژی برای ترجمه استراتژیها به اهداف ملموس و قابل اندازهگیری است که در سطح واحدها‪ /‬بخشها و‬
‫با بهرهگیری از معماری منطقی و منسجم کارت امتیازی متوازن اجرا گردیده است‪.‬‬
‫•‬
‫در گام اول میبایست نقش هر بخش‪/‬واحد ستادی‬
‫نسبت به سند چشم انداز و نوع مشارکتی که در‬
‫پیش خواهد گرفت تعیين گردد‪.‬‬
‫نوع مشارکت بخش ها بسته به نوع کسب و کار و‬
‫نيز نوع هدف میتواند نقش ی متمایل به انفعالی و یا‬
‫فعال داشته باشد‪.‬‬
‫•‬
‫شاخصهای کلیدی هر بخش نيز با توجه به سه‬
‫فاکتور هدفگذاری میشوند‪.‬‬
‫سند چشم انداز گروه‬
‫–‬
‫•‬
‫–‬
‫–‬
‫•‬
‫مقتضیات محیطی در حوزه کسب و کار‬
‫قابلیتهای هر بخش با تجزیه و تحلیل عملکرد‬
‫گذشته و درک شایستگیهای آن‬
‫ابتکارات اجرائی نيز برای پوشش شکاف عملیاتی‬
‫موجود میان عملکرد فعلی و ایدهآل سازمان برای‬
‫رسیدن به اهداف تعیين شده طراحی میشوند‪.‬‬
‫چشم انداز گروه و محورهای‬
‫استراتژیک‬
‫‪EPC‬‬
‫سیستمها و‬
‫کیفیت‬
‫بخش نفت و‬
‫گاز‬
‫برنامه‬
‫ریزی‬
‫راهبردی‬
‫تخمین میزان درآمد و رشد‬
‫متوسط کسب و کار در هر‬
‫بخش بر اساس سناریوی‬
‫منتخب‬
‫بخش‬
‫ریلی‬
‫تحقیق و‬
‫توسعه‬
‫‪O&M‬‬
‫اقتصادی‬
‫و مالی‬
‫‪IP‬‬
‫منابع‬
‫انسانی‬
‫تعیین نوع مشارکت‬
‫شرکت زیرگروه نسبت به‬
‫استراتژی گروه‬
‫تعیین‪ /‬اضافه کردن ‪KPI‬‬
‫و هدفگذاری کمی‬
‫‪20‬‬
‫‪Corporate Level‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫بخش مهندس ی و‬
‫تولید‬
‫فروش و‬
‫بازاریابی‬
‫‪Business Level Strategy‬‬
‫تأمین‬
‫‪Shared Service‬‬
‫‪Level Strategy‬‬
‫تعیین نوع مشارکت بخش‪/‬‬
‫واحد ستادی نسبت به‬
‫استراتژی گروه‬
‫برنامه های کلیدی‬
‫(ابتکارات اجرائی)‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک – ارزیابی و بازنگری‬
‫پایش شاخصهای کلیدی‬
‫تصویب هدفگذاری‬
‫های ‪5‬ساله‬
‫شاخص های کلیدی‬
‫هدفگذاری ساالنه‬
‫شاخص های کلیدی‬
‫پیشنهاد بازنگری‬
‫در خصوص اهداف‬
‫‪ 5‬ساله‬
‫بررسی تغییرات در‬
‫سند استراتژیک و‬
‫اهداف جدید تولید‬
‫و توسعه و‬
‫بهره وری‬
‫گزارش گیری ‪6‬ماهه‬
‫از شاخص ها‬
‫بررسی علل‬
‫مغایرت ها و‬
‫تحلیل عملکرد‬
‫گذشته‬
‫ارائه بازخورد در‬
‫خصوص میزان تحقق‬
‫شاخص در سال‬
‫پیشرفت‬
‫برنامه ها‪،‬‬
‫مشکالت‬
‫اجرایی و‬
‫بازنگری ها‬
‫•برای افزایش انگيزه حمایت از استراتژی در شرکت‪ ،‬الزم است پرسنل سازمان نيز منافع خود را در گرو پیشبرد برنامههای سازمان ببینند‪ .‬به‬
‫همين منظور در گام اول عملکرد اعضای سازمان در قبال استراتژیها پایش می گردد‪.‬‬
‫•شاخصهای استراتژیک به صورت ‪ 5‬ساله با برآورد و تخمين هدفگذاری می شوند ولی شاخصهای ساالنه با برآورد دقیق تری و با توجه به‬
‫اهداف تولیدی‪ ،‬بهبودی‪ ،‬توسعه ای هدفگذاری میگردند‪.‬‬
‫•در انتهای هر سال با توجه به گزارش تحقق شاخصها و دالیل انحراف و نيز تغیيرات در استراتژی های سطح گروه‪ ،‬هدفگذاری های ‪ 5‬ساله‬
‫بازنگری شده و اهداف سال بعد تعیين میگردند‪.‬‬
‫• تصمیم گيری در خصوص هدفگذاری ها در کمیته های استراتژیک بخش ها انجام میشود‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک – ارزیابی و بازنگری‬
‫پایش برنامههای کلیدی‬
‫سند چشم انداز‬
‫و استراتژی‬
‫های سطح گروه‬
‫و شاخص های‬
‫کلیدی‬
‫اولویت بندی برنامه ها‬
‫با توجه به اهداف‬
‫استراتژیک گروه‬
‫بررسی برنامه زمان‬
‫بندی‪ ،‬متولی‪ ،‬بودجه و‬
‫تصویب برنامه‬
‫پیشنهاد برنامه های‬
‫کلیدی‬
‫پیشنهاد اقدام‬
‫اصالحی برای‬
‫برنامه های محقق‬
‫نشده و بازنگری‬
‫در برنامه‬
‫گزارش گیری ‪2‬ماهه‬
‫از پیشرفت برنامه ها‬
‫پیشرفت برنامه ها‪،‬‬
‫مشکالت اجرایی و‬
‫بازنگری ها‬
‫بررسی میزان پیشرفت‬
‫برنامه و تحلیل دالیل‬
‫تأخیر‬
‫پایش برنامه های کلیدی در بازه های ‪ 2‬ماهه انجام میشود‪.‬‬
‫برای تحلیل بهتر عملکرد و حل مشکالت احتمالی در پیادهسازی استراتژی‪ ،‬عالوه بر گزارشگيری شاخصها‪ ،‬تحلیل عملکرد و چرائی عدم تحقق‬
‫برنامه ها نيز بحث و بررس ی میشود‪.‬‬
‫هر برنامه اجرائی یک متولی و یک اجرا کننده دارد که با توجه به زمان بندی و طول زمان اجرای پروژه ممکن است بازه زمانی برای پیشنهاد‬
‫اقدامات اصالحی متفاوت باشد‪.‬‬
‫در حال حاضر ميزان تحقق برنامه های کلیدی در هر واحد سازمانی به عنوان مهمترین معیار سنجش عملکرد واحد در نظر گرفته میشود که‬
‫این موضوع در حال بررس ی و برنامهریزی برای پیادهسازی تا سطوح فردی است‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک –بازنگری استراتژی ها‬
‫در بازنگری استراتژیها ‪ ،‬برنامه استراتژیك سازمان از دو منظرارزیابي‬
‫ميشود ‪ :‬بررسي و تحلیل تغییرات محیطي كالن بر كل مجموعه راهبردها و‬
‫تحلیل كارایي هر راهبرد‪.‬‬
‫تحلیل تاثیرات‬
‫متغیرهای كالن‬
‫محیطي بر سازمان‬
‫بررسي كارایي هر‬
‫راهبرد در سازمان‬
‫ارزیابي برنامه استراتژیك‬
‫بازنگری برنامه‬
‫استراتژیك‬
‫‪23‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪24‬‬
‫مقدمه و تاریخچه شکل گیری گروه مپنا‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک در مپنا‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫پیاده سازی استراتژی در محیط نرم‌افزار ‪QPR‬‬
‫نتیجه گیری و جمع بندی‬
‫اجزای اصلی سیستم ‪QPR‬‬
‫گروه مپنا برای نظامند کردن مکانیزم جاریسازی استراتژی و اندازهگیری‬
‫عملکرد‪ ،‬اقدام به و پیادهسازی سیستم تحت وب ‪ QPR‬نموده است‪.‬‬
‫پورتال نقشه‬
‫فرآیندها‬
‫پورتال سیستم‬
‫امتیازی متوازن‬
‫اجزای اصلی پورتال‬
‫‪QPR‬‬
‫‪25‬‬
‫‪1‬‬
‫سیستم امتیازی متوازن در محیط ‪QPR‬‬
‫‪3-1‬‬
‫نمای اقدامات‪:‬‬
‫در این بخش می توان اطالعات‬
‫مربوط به برنامه های اصالحی‪،‬‬
‫ریسکها‪ ،‬درسها و مستندات مرتبط‬
‫با عناصر مدل را یافت‪.‬‬
‫جدیدترین تغیيرات در نقشه فرآیندها‪،‬‬
‫مسئولیتهای هر فرد و سایر تنظیمات‬
‫شخص ی مانند آلرت ها از امکاناتی‬
‫است که در کاربرگ اصلی وجود دارد‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ 2-1‬نمای امتیازی متوازن‪:‬‬
‫اطالعات مربوط به نقشه‬
‫استراتژی و عملیات اجرائی در‬
‫خصوص استراتژی ها را نشان‬
‫می دهد‪.‬‬
‫‪ 1-1‬نمای محتویات کاربر‪:‬‬
‫کاربرگی است که اطالعات‬
‫مربوط به کاربر را نشان می‬
‫دهد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫پورتال سیستم امتیازی متوازن در محیط ‪QPR‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪2‬‬
‫اجزای نمای امتیازی متوازن‬
‫تحلیل‪:‬‬
‫مروی کلی از‬
‫شاخص های‬
‫نقشه استراتژی‬
‫نشان می دهد‪.‬‬
‫مرور گر‪:‬‬
‫سلسله مراتب‬
‫اطالعات عناصر‬
‫مختلف کارت امتیازی‬
‫متوازن نشان می دهد‪.‬‬
‫اقدام‪:‬‬
‫لیستی از اقدامات‬
‫تعریف شده در‬
‫خصوص اهداف‬
‫را نشان می دهد‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫نقشه استراتژی‪:‬‬
‫ارتباط میان اهداف‬
‫استراتژیک را‬
‫نشان می دهد‪.‬‬
‫کارت امتیازی‪:‬‬
‫سلسله مراتب گرافیکی و‬
‫وضعیت کلی کارت های‬
‫امتیازی را نشان می دهد‪.‬‬
‫گزارشات‪:‬‬
‫لیست سلسله‬
‫مراتبی از تمامی‬
‫گزارشات ارائه‬
‫می دهد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫پورتال سیستم امتیازی متوازن در محیط ‪QPR‬‬
‫‪2-1‬‬
‫خالصه وضعیت اهداف‬
‫بازه گزارش گيری و‬
‫متغيرهای گزارش گيری‬
‫محتویات هر شاخص و‬
‫ریز گزارش آن با کلیک بر‬
‫هر شاخص نمایش داده‬
‫می شود‬
‫نشانگر در خصوص‬
‫وضعیت اهداف و‬
‫شاخص ها‬
‫‪28‬‬
‫‪1‬‬
‫پورتال سیستم امتیازی متوازن در محیط ‪QPR‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪2‬‬
‫سلسله مراتب و زیرمجموعه عناصر کارت امتیازی‬
‫عناصر کارت امتیازی‬
‫•شاخص های کلیدی عملکرد‬
‫•برنامه های کلیدی‬
‫گراف تاریخی عملکرد‬
‫هر شاخص کارت‬
‫امتیازی‬
‫نقشه استراتژی‬
‫مورد نظر‬
‫آخرین وضعیت‬
‫شاخص در آخرین‬
‫دوره اندازه گیری‬
‫‪29‬‬
‫پورتال سیستم امتیازی متوازن در محیط ‪QPR‬‬
‫‪3-1‬‬
‫نمای اقدامات‬
‫تعریف اقدام‬
‫اصالحی در‬
‫خصوص عناصر‬
‫کارت امتیازی‬
‫سطوح دسترسی‬
‫و اطالع از اقدام‬
‫ضمیمه کردن‬
‫مستندات تکمیلی‬
‫برنامه زمان بندی‬
‫اجرائی‬
‫اتصال برنامه به‬
‫هدف مربوطه در‬
‫کارت امتیازی‬
‫‪30‬‬
‫‪2‬‬
‫پورتال نقشه فرآیندها‬
‫از این پورتال میتوان فرآیندهای سازمانی را با دیدگاه فرآیندی و نيز دیدگاه ساختاری مشاهده کرد‪.‬‬
‫سطوح فرآیندی‬
‫نقشه فرآیندی‪:‬‬
‫نقشه فرآیندی سازمان در سطوح‬
‫مختلف را نشان می دهد‬
‫ساختار سازمان‪:‬‬
‫سلسله مراتب ساختار سازمانی و‬
‫فرآیندهای هر واحد سازمانی را‬
‫نشان می دهد‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫‪2‬‬
‫پورتال نقشه فرآیندها‬
‫همان گونه که در شکل نيز دیده میشود‪ ،‬کلیه فرآیندها به صورت سلسله مراتبی قابلیت ریز شدن تا تبدیل شدن به وظایف‬
‫واحدی را دارا هستند‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫تفاوت سطوح دسترس ی در محیط نرمافزار ‪QPR‬‬
‫ساختار‬
‫سازگار برای ترسیم‬
‫‌‬
‫•‪ QPR‬محیطی‬
‫فرآیندها‪ ،‬نقشه های استراتژی‪ ،‬اندازه‌گیری‌‬
‫شاخص‌ها ‌و تبادل این اطالعات میان‬
‫کارکنان با سطوح دسترس ی مختلف را‬
‫فراهم می‌سازد‪.‬‬
‫•این پورتال به صورت همزمان امکان‬
‫مدیریت فرآیند ‌و مدیریت اطالعات‬
‫عملکردی ‌و استراتژیک را فراهم کرده ‌و با‬
‫تعریف سطوح سازمانی مختلف‪ ،‬همه افراد‬
‫نیاز‬
‫در سازمان به سطح اطالعات مورد ‌‬
‫‌‬
‫دسترس ی دارند‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫مدیران‬
‫ارشد‬
‫مدیران میانی‬
‫(بخش ها)‬
‫مسئولين کنترل برنامه های‬
‫کلیدی‬
‫(بخش ها و واحدهای‬
‫ستادی)‬
‫سایر کارکنان‬
‫مدیریت اطالعات‬
‫سطوح دسترس ی‬
‫•نقشه استراتژی‬
‫•‪ KPI‬سطح گروه و ‪ KPI‬های‬
‫با اولویت باالی بخش ها‪/‬‬
‫واحدها‬
‫گزارشات مدیریتی‪،‬‬
‫مقایسه عملکرد‬
‫•نقشه استراتژی‬
‫•‪ KPI‬سطح بخش و ‪ KPI‬های‬
‫با اولویت باالی شرکتها‬
‫گزارشات دوره ای‬
‫•‪ KPI‬مرتبط‬
‫•ریزبرنامه ها و پیشرفت پروژه‬
‫های کلیدی‬
‫•فرآیندهای سازمانی‬
‫ورود ‪/‬ویرایش‬
‫اطالعات‬
‫مشاهده اطالعات‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪34‬‬
‫مقدمه و تاریخچه شکل گیری گروه مپنا‬
‫ساختار اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک در مپنا‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیک‬
‫پیاده سازی استراتژی در محیط نرم‌افزار ‪QPR‬‬
‫نتیجه گیری و جمع بندی‬
‫نتیجه گيری و جمع بندی‬
‫• در این ارائه خالصهای از اقدامات شرکت مپنا مادر در استقرار سیستم مدیریت استراتژیک و‬
‫ارتباط میان اجزای آن و نيز ارتباط این سیستم با ارزیابی عملکرد‪ ،‬ساختار اجرایی فرآیند و نحوه‬
‫جاری سازی استراتژی در سطوح مختلف شرکت مادر ارائه گردید‪.‬‬
‫• سازمانهایی که بدرستی محیط پيرامون را ارزیابی میکنند و سازوکارهای الزم برای بررس ی وضعیت‬
‫داخلی و اتخاذ تصمیمات استراتژیک را در کوتاهترین زمان ممکن فراهم میسازند‪ ،‬چابکی بسیار‬
‫باالتری در مواجهه با شرایط رقابتی خود خواهند داشت‪.‬‬
‫• در شرایط رقابتی شرکتهایی دارای رشد پایدار خواهند بود که تفکر استراتژیک را به مدیران‬
‫سازمان تسری داده باشند و امکان انتقال صحیح و سریع بازخورد از بدنه به مدیران و انتقال‬
‫تصمیمات از مدیران به کارکنان فراهم باشد‪.‬‬
‫• با حرکت سازمان به سمت تفکر استراتژیک‪ ،‬فعالیت هایی که برای مشتری ارزش آفرین است از‬
‫یک سو و از سوی دیگر برای سازمان مزیت رقابتی می آفریند در اولویت باال قرار گرفته و با تمرکز‬
‫استراتژیک به آن پرداخته خواهد شد ‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫با تشکر‬
‫‪36‬‬