Transcript Slide 0 - สำนักงาน ก.พ.

หลักสูตรการกาหนดตาแหน่งตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
โครงการศึกษาข้อมูลและพัฒนาองค์ความรูเ้ พื่อรองรับการกาหนดตาแหน่งในส่วนราชการ
สานักงาน ก.พ.
8
หลักสูตรย่อยต่างๆ
•
หลักสูตรภาพรวมระบบจาแนกตาแหน่งตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพลเรือน
พ.ศ. 2551
•
หลักสูตรเรื่องมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องเทคนิคและวิธีการวิเคราะห์งาน รวมถึงการจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน
•
หลักสูตรเรื่องการประเมินค่างานและการกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องการกาหนดกรอบอัตรากาลังภาคราชการพลเรือน
9
วิวฒ
ั นาการของระบบตาแหน่งในภาคราชการพลเรือน
พ.ร.บ. 2471
• พ.ร.บ. ฉบับแรก
• เปิ ดโอกาสให้ประชาชน
รับราชการเป็ นอาชีพ
• การบริหารงานบุคคล
ยึดโยงกับระบบชัน้ ยศ
ก้าวที่ 1
พ.ร.บ. 2518
• ใช้ระบบจาแนกตาแหน่ง
• กาหนดหน้าที่ของ
ตาแหน่งงาน
(Job Description)
• กาหนดสายงาน
และระดับตาแหน่ง (ซี)
• บัญชีเงินเดือนบัญชีเดียว
ก้าวที่ 2
พ.ร.บ. 2551
• จัดกลุม่ ประเภทตาแหน่ง
ตามลักษณะงาน
แบ่งเป็ น 4 กลุ่ม
• เน้นความสามารถของบุคคล
• แนวคิด การบริหารผลงาน
(Performance Management)
ก้าวที่ 3
10
แนวคิดหลักในการออกแบบระบบจาแนกตาแหน่งและ
ค่าตอบแทนสาหรับภาคราชการพลเรือน
แนวคิดหลักในการออกแบบคือ
คนที่มีคุณภาพ
ใน
งานที่เหมาะสม
กับ
ทักษะที่ตอ้ งการ
และ
ค่าตอบแทนที่เป็ นธรรม
11
หลักการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
หลักคุณธรรม
(Merit)
หลักสมรรถนะ
(Competency)
หลักผลงาน
(Performance )
หลักความสมดุล
(Work Life Balance )
กระจายความรับผิดชอบ
ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
12
ระบบการกาหนดตาแหน่ง
13
การเปรียบเทียบระบบจาแนกตาแหน่งในภาครัฐ
การจัดระบบตาแหน่ งในภาครัฐมีหลายรูปแบบโดยสามารถแบ่งได้ดงั นี้
ระดับชัน
้ งานแบบจุด (Spot
Structure)
Job C
เช่น อัยการ
Job B
ข้าราชการ
ตุลาการ
Job A
ระดับชัน
้ งานแบบแคบ (Narrow Grade) ผสมแบบควบ
(Career Grade)
ระดับ 4
เช่น
ควบ 2
ระดับ 3
ข้าราชการ
อื่นๆ ที่ยังอิง
ระดับ 2
ระดับซีเดิม
ระดับ 1
ควบ 1
เช่น
ข้าราชการ
ระดับชัน
้ งานแบบแคบตามชัน
้ ยศ (Rankกทม.
Classification)
ระดับชัน
้ งานแบบกว้าง
(Braodbanding)
ระดับ 4
+/-100-200%
+/-20-30%
ระดับ 3
Band 2
ระดับ 2
Band 1
เช่น ข้าราชการครู ข้าราชการพล
เรือน
ระดับ 1
เช่น ข้าราชการทหาร ข้าราชการ
ตารวจ
14
ระบบค่าตอบแทนในองค์กรอิสระที่เกิดขึ้นใหม่ตาม
รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540
 เมื่อประเทศไทยมีการประกาศใช้รฐั ธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย ปี พุทธศักราช 2540 ทาให้เกิดองค์กร
อิสระในภาครัฐ 8 องค์กร ตามบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ แม้วา่ รัฐธรรมนูญฉบับนี้ ได้ถูกยกเลิกไป แต่
สถานภาพขององค์กรอิสระยังคงอยูภ่ ายใต้รฐั ธรรมนูญฉบับปี พ.ศ. 2550 องค์กรอิสระทั้ง 8 องค์กร นั้น
ได้แก่
1) ศาลรัฐธรรมนูญ
2) ศาลปกครอง
3) ศาลยุติธรรม
4) ผูต้ รวจการแผ่นดินของรัฐสภา
5) คณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ
6) คณะกรรมการการเลือกตั้ง
7) สานักงานคณะกรรมการการตรวจเงินแผ่นดิน
8) คณะกรรมการสิทธิมนุ ษยชนแห่งชาติ
 หน่ วยงานเหล่านี้ นอกจากจะได้รบั เงินเดือนและสวัสดิการตามพระราชบัญญัติวา่ ด้วยเงินและเงินประจา
ตาแหน่ งของข้าราชการพลเรือนแล้ว ยังมีการกาหนดเงินเพิ่มพิเศษต่างๆ หรือเงินประจาตาแหน่ งภายใน
แต่ละหน่ วยงานแตกต่างกันไปบ้าง ตามรายละเอียดดังต่อไปนี้
15
ระบบค่าตอบแทนในองค์กรอิสระที่เกิดขึ้นใหม่ตามรัฐธรรมนูญ
แห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 (ต่อ)
ตัวอย่างบางส่วนเท่านั้น
1) ศาลรัฐธรรมนูญ
เป็ นองค์กรวินิจฉัยสูงสุดในคดีรฐั ธรรมนูญ มีอานาจหน้าที่ควบคุมกฎหมายหรือร่างกฎหมายเพื่อไม่ให้
ขัดแย้งต่อรัฐธรรมนูญ มีอานาจในการพิจารณาวินิจฉัยสมาชิกภาพหรือคุณสมบัติของสมาชิ กรัฐสภา
รัฐมนตรี คณะกรรมการการเลือกตั้ง และผูด้ ารงตาแหน่ งทางการเมืองต่างๆ เนื่ องจากเป็ นองค์กรที่เกิดขึ้ น
ใหม่จึงใช้ระบบค่าตอบแทนเป็ นกลไกในการดึงดูดใจคนให้มาทางานที่หน่ วยงาน โดยมีการให้ค่าตอบแทน
พิเศษเพิ่มขึ้ นตามซีต้งั แต่ 1-8 และยังมีสวัสดิการอื่นๆ ที่ทางหน่ วยงานจัดให้นอกเหนื อจากข้าราชการ
พลเรือนทัว่ ไป
อัตราค่าตอบแทนพิเศษของข้าราชการสานักงานศาล
รัฐธรรมนูญ
ระดับ
อัตราค่าตอบแทนพิเศษ (บาท/เดือน)
8
6-7
3-5
1-2
4,500
3,500
2,500
1,500
16
ระบบค่าตอบแทนในองค์กรอิสระที่เกิดขึ้นใหม่ตาม
รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 (ต่อ)
2) ตุลาการศาลปกครอง
ชั้นศาล
ศาลปกครองสูงสุด
ศาลปกครองชั้นต้น
ขั้นเงินเดือน
ตัวอย่างบางส่วนเท่านั้น
ตาแหน่ง
เงินเดือน (บาท)
เงินประจาตาแหน่ง
(บาท)
4
ประธานศาลปกครองสูงสุด
64,000
50,000
3
รองประธานศาลปกครองสูงสุด
ตุลาการหัวหน้าคณะศาลปกครองสูงสุด
ตุลาการศาลปกครองสูงสุด
62,000
42,500
3
อธิบดีศาลปกครองชั้นต้น
รองอธิบดีศาลปกครองชั้นต้น
ตุลาการหัวหน้าคณะศาลปกครองชั้นต้น
ตุลาการศาลปกครองชั้นต้น
62,000
42,500
2
รองอธิบดีศาลปกครองชั้นต้น
ตุลาการหัวหน้าคณะศาลปกครองชั้นต้น
ตุลาการศาลปกครองชั้นต้น
59,090
41,500
1
ตุลาการศาลปกครองชั้นต้น
57,190
30,000
นอกจากเงินเดือนและเงินประจาตาแหน่งแล้ว ตุลาการศาลปกครองยังได้รับเงิน
ค่าพาหนะเดินทาง ค่าที่พัก ค่าใช้จ่ายอื่นในกรณีเดินทางไปราชการ และ
17
บาเหน็จ บานาญ เหมือนกับข้าราชการพลเรือนทัว
่ ไป
ระบบค่าตอบแทนในองค์กรอิสระที่เกิดขึ้นใหม่ตาม
รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 (ต่อ)
3) ตุลาการศาลยุตธ
ิ รรม
ชั้นศาล
ศาลฎีกา
ศาล
อุทธรณ์
ขั้นเงินเดือน
ตัวอย่างบางส่วนเท่านั้น
ตาแหน่ง
เงินเดือน
(บาท)
เงินประจาตาแหน่ง
(บาท)
5
ประธานศาลฎีกา
71,990
50,000
4
รองประธานศาลฎีกา
ผูพ้ ิพากษาหัวหน้าคณะในศาลอาญา
ผูพ้ ิพากษาศาลฎีกา
69,750
42,500
4
ประธานศาลอุทธรณ์
ประธานศาลอุทธรณ์ภาค
รองประธานศาลอุทธรณ์
รองประธานศาลอุทธรณ์ภาค
ผูพ้ ิพากษาหัวหน้าคณะในศาลอุทธรณ์
ผูพ้ ิพากษาหัวหน้าคณะในศาลอุทธรณ์ภาค
ผูพ้ ิพากษาศาลอุทธรณ์
ผูพ้ ิพากษาศาลอุทธรณ์ภาค
69,750
42,500
3
รองประธานศาลอุทธรณ์
รองประธานศาลอุทธรณ์ภาค
ผูพ้ ิพากษาหัวหน้าคณะในศาลอุทธรณ์
ผูพ้ ิพากษาหัวหน้าคณะในศาลอุทธรณ์ภาค
ผูพ้ ิพากษาศาลอุทธรณ์
ผูพ้ ิพากษาศาลอุทธรณ์ภาค
66,480
41,500
18
ระบบค่าตอบแทนในองค์กรอิสระที่เกิดขึ้นใหม่ตามรัฐธรรมนูญ
แห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 (ต่อ)
4) ผู้ตรวจราชการแผ่นดินรัฐสภา
ตาแหน่ง
ตัวอย่างบางส่วนเท่านั้น
เงินเดือน (บาท/เดือน)
ขั้นต ่า
เงินประจาตาแหน่ง
เงินเพิ่มพิเศษ
-
ขั้นสูง
1.ตาแหน่ งบริหาร
77,000
1) เลขาธิการ
2) รองเลขาธิการ
3) ผูช้ ่วยเลขาธิการ
4) หัวหน้าหน่ วยงาน
- หัวหน้าหน่ วยงานระดับสอง
- หัวหน้าหน่ วยงานระดับหนึ่ ง
32,980
26,830
21,840
-
69,100
58,410
54,820
-
25,000
17,000
12,000
10,000
7,500
2. ตาแหน่ งทางวิชาการ
1) ผูช้ านาญการ
2) ผูเ้ ชี่ยวชาญ
3) ผูเ้ ชี่ยวชาญพิเศษ
21,840
26,830
32,980
54,820
58,410
69,070
9,000
11,000
15,000
-
3. ตาแหน่ งปฏิบตั ิการ
พนักงานปฏิบตั ิการ
- ระดับหนึ่ ง
- ระดับสอง
- ระดับสาม
8,300
-
42,170
-
-
2,000
4,000
6,000
19
ระบบค่าตอบแทนในองค์กรอิสระที่เกิดขึ้นใหม่ตามรัฐธรรมนูญ
แห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 (ต่อ)
5) คณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริต
แห่งชาติ (ปปช.)
ตัวอย่างบางส่วนเท่านั้น
ระดับ
ค่าตอบแทนพิเศษ (บาท/เดือน)
ระดับ 1
ระดับ 2
ระดับ 3
ระดับ 4
ระดับ 5
ระดับ 6
ระดับ 7
ระดับ 8
ระดับ 9
ระดับ 10 ขึ้ นไป
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
20
ระบบค่าตอบแทนในองค์กรอิสระที่เกิดขึ้นใหม่ตามรัฐธรรมนูญ
แห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 (ต่อ)
ตัวอย่างบางส่วนเท่านั้น
6) คณะกรรมการการเลือกตัง้ (กกต.)
ตาแหน่ง
ระดับ
เงินประจาตาแหน่ง
1. เลขาธิการ
11
25,000
2. รองเลขาธิการ
10
17,000
3. ผูอ้ านวยการสานัก
9
12,000
4. วิชาการ (ผูเ้ ชี่ยวชาญพิเศษ ผูเ้ ชี่ยวชาญ
ผูช้ านาญการ และนักวิชาการอื่นๆ)
4.1 เทียบเท่าระดับ 8
4.2 เทียบเท่าระดับ 9
4.3 เทียบเท่าระดับ 10
4.4 เทียบเท่าระดับ 11
7,000
9,000
11,000
15,000
5. ผูอ้ านวยการการเลือกตั้งประจาจังหวัด
5.1 เทียบเท่าระดับ 8
5.2 เทียบเท่าระดับ 9
5.3 เทียบเท่าระดับ 10
8,000
10,000
12,000
6. รองผูอ้ านวยการสานัก
9
10,000
7. ผูอ้ านวยการฝ่ าย/ผูอ้ านวยการสานักงาน
8
8,000
21
ระบบการกาหนดตาแหน่งของภาคราชการครูและบุคลากร
ทางการศึกษา
การกาหนดตาแหน่ งของข้าราชการครูจะอิงกับ พรบ. ระเบียบ
ข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา พ.ศ. 2547 และปรับปรุงฉบับ
ที่ 2 พ.ศ. 2551 โดยมีการกาหนดข้าราชการครูและบุคลากรทางการ
ศึกษาให้มี 3 ประเภทดังนี้
ก.ตาแหน่งซึ่งมี
หน้าที่เป็นผู้สอน
ในหน่วยงาน
การศึกษา ได้แก่
ตาแหน่งดังต่อไปนี้
1) ครูผู้ช่วย
2) ครู
3) อาจารย์
4) ผู้ช่วย
ศาสตราจารย์
5) รอง
ศาสตราจารย์
6) ศาสตราจารย์
ค. ตาแหน่ง
ข. ตาแหน่ง
บุคลากรทาง
ผู้บริหาร
สถานศึกษาและ การศึกษาอื่น มี
ผู้บริหารการศึกษา ดังต่อไปนี้
1) ศึกษานิเทศน์
ได้แก่ตาแหน่ง
2) ตาแหน่งที่
ดังต่อไปนี้
เรียกชื่ออื่น
1) รองผอ.
ตามที่ ก.ค.ศ.
สถานศึกษา
กาหนดหรือ
2) ผอ.
ตาแหน่งของ
สถานศึกษา
ข้าราชการที่
3) รองผอ.
ก.ค.ศ.
สานักงานเขต
นามาใช้
พื้นที่
กาหนดให้
การศึกษา
22
ระบบการกาหนดตาแหน่งของภาคราชการครูและบุคลากร
ทางการศึกษา
นอกจากนั้นการกาหนดตาแหน่ง ยังมีการกาหนดวิทยฐานะเพื่อกาหนดเงินประจา
ตาแหน่งของตาแหน่งบุคลากรโดยมีการแบ่งวิทยฐานะดังนี้
ก.ตาแหน่งครู ข.ตาแหน่งผู้บริหาร ค. ตาแหน่งผู้บริหาร
การศึกษา
มี
มีวิทยฐานะ
สถานศึกษามีวท
ิ ย
วิทยฐานะได้แก่
ได้แก่
ฐานะได้แก่
1) ครูชานาญ
1) รอง ผอ. ชานาญ 1) รอง ผอ. สานักงาน
เขตพื้นที่การศึกษา
การ
การ
ชานาญการพิเศษ
2) ครูชานาญ
2) รอง ผอ. ชานาญ
2) รอง ผอ. สานักงาน
การพิเศษ
การพิเศษ
เขตพื้นที่การศึกษา
3) ครู
3) รอง ผอ.
เชี่ยวชาญ
เชี่ยวชาญ
เชี่ยวชาญ
4) ครู
4) ผอ. ชานาญการ 3) ผอ. สานักงานเขต
พื้นที่การศึกษา
เชี่ยวชาญ
5) ผอ. ชานาญการ
เชี่ย
พิเศษ งเรียกชื่ออื่นพิตามที
จ. ตาแหน่
เศษ ่ ก.ค.ศ. กาหนดให้
มวชาญ
ีวิทยฐานะ
4) ผอ. สานักงานเขต
6) ผอ. เชี่ยวชาญ
พื้นที่การศึกษา
ง. ตาแหน่ง
ศึกษานิเทศก์ มี
วิทยฐานะได้แก่
1) ศึกษานิเทศน์
ชานาญการ
2) ศึกษานิเทศก์
ชานาญการ
พิเศษ
3) ศึกษานิเทศก์
เชี่ยวชาญ
4) ศึกษานิเทศก์
เชี่ยวชาญ
พิเศษ
23
ระบบการกาหนดตาแหน่งของภาคราชการอัยการ
จากพระราชกฤษฎีกาการปรับอัตราเงินเดิอนของ
ข้าราชการอัยการ พ.ศ. 2551
 มีการกาหนดชั้นเงินเดือนตามตาแหน่ ง (มาตรา 24
ใน พรบ. ระเบียบข้าราชการฝ่ ายอัยการ) และได้
เงินเดือนและเงินประจาตาแหน่ งเป็ นเม็ดเงินตาม
ระดับตาแหน่ ง
 การกาหนดเช่นนี้ ทาให้การเลื่อนเงินเดือนจะไม่เกิดขึ้ น
ทุกปี (ยกเว้นในกรณีปรับฐานโครงสร้างเงินเดือนเลย
ซึ่งปรับครั้งล่าสุด พ.ศ. 2551 ที่ผ่านมา)
 อย่างไรก์ดีจากการเปลี่ยนแปลงในรัฐธรรมนูญแห่ง
ราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2551 ได้บญ
ั ญัติให้องค์กร
อัยการมีอิสระในการบริหารงานบุคคล ดังนั้นใน
ปั จจุบนั มีการร่าง พรบ. เงินเดือนและเงินประจา
ตาแหน่ งของข้าราชการอัยการใหม่ ซึ่งกาลังจะยกเลิก
บางตาแหน่ ง และกาหนดให้บางตาแหน่ งเป็ นตาแหน่ ง
ที่เลื่อนไหลได้ เช่นรองอัยการสูงสุด ได้รบั เงินเดือนใน
ตาแหน่ งชั้น 7-8 ได้ หรือรองอัยการจังหวัดได้รบั
เงินเดือนในระดับชั้น 3-4 เป็ นต้น
24
ระบบการกาหนดตาแหน่งของภาคราชการทหาร



จาก พรบ. ระเบียบข้าราชการทหาร (ฉบับที่ 7) พ.ศ. 2551
ระบบการกาหนดตาแหน่ งของภาคราชการทหาร ยังคงเป็ นแบบชั้น
ยศเหมือนเดิม แม้วา่ จะมีการปรับ พรบ. ระเบียบข้าราชการทหารใน
ปี พ.ศ. 2551 กล่าวคือแบ่งทหารออกเป็ น
– ทหารกองประจาการและนักเรียนในสังกัดกระทรวงกลาโหม
– ข้าราชการทหารแบ่งออกเป็ น 2 ระดับได้แก่ช้นั ประทวน
(ตั้งแต่จา่ สิบตรี จนถึงพันจ่าอากาศเอกพิเศษ) และชั้นสัญญา
บัตร (ตั้งแต่รอ้ ยตรี จนถึง พลเอกหรือจอมพล)
ใน พรบ. ใหม่ยงั กาหนดให้ขา้ ราชการทหารบางตาแหน่ งมีสิทธิได้รบั
เงินเดือนในระดับที่สงู ขึ้ น เพื่อให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ในปั จจุบนั
ประกอบกับในปั จจุบนั นอกจากนั้นยัง
กาหนดให้บางตาแหน่ งเป็ นตาแหน่ งที่เลื่อนไหลได้ เช่น นายทหาร
สัญญาบัตรยศร้อยตรี เรือตรี เรืออากาศตรี ถึงร้อยเอก เรือเอก
เรืออากาศเอกให้ได้รบั เงินเดือนระดับ น. ๑ ถึง น. ๒ หรือให้
ข้าราชการทหารซึ่งได้รบั เงินเดือนเต็มขั้นสูงสุดของระดับที่ตนได้รบั
อยูใ่ นขณะนั้นในปี งบประมาณใด หากผ่านการประเมินสมรรถภาพ
ความประพฤติ ความรูค้ วามสามารถและผลการปฏิบตั ิหน้าที่แล้วให้มี
สิทธิได้รบั เงินเดือนในระดับที่สงู ขึ้ นตามที่กาหนดไว้โดยให้เป็ นไป
ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่กระทรวงกลาโหมกาหนด
25
ระบบการกาหนดตาแหน่งของภาคราชการตารวจ
 ระบบตาแหน่ งของตารวจ ตาม พรบ. ระเบียบ
ข้าราชการตารวจ (ฉบับที่ 4) พ.ศ. 2538 มีความ
คล้ายคลึงกับของข้าราชการทหารกล่าวคือเป็ นลักษณะ
การชั้นงานตามชั้นยศ (Rank Classification) กล่าวคือ
แบ่งตารวจออกเป็ น
– พลตารวจกองประจาการและพลตารวจสารอง
– ข้าราชการตารวจแบ่งออกเป็ น 2 ระดับได้แก่
ชั้นประทวน (ตั้งแต่สิบตารวจตรี จนถึงนายดาบตารวจ)
และชั้นสัญญาบัตร (ตั้งแต่รอ้ ยตารวจตรี จนถึง
พลตารวจเอก)
 โดยแต่ละชั้นยศจะมีการกาหนดการได้รบั เงินเดือนแบบ
เป็ นขั้นตั้งแต่ระดับ พ. 1-2 ป. 1-3 ส. 1-9
 ปั จจุบนั มีการปรับโครงสร้างเงินเดือนครั้งสุดท้ายเมื่อ
พ.ศ. 2551
จากพระราชกฤษฎีกาการปรับอัตราเงินเดือนของข้าราชการ (ฉบับที่ ๓)
พ.ศ. ๒๕๕๐
26
ระบบการกาหนดตาแหน่งของภาคราชการฝ่ ายการเมืองและ
ข้าราชการการเมือง
 ข้าราชการรัฐสภาฝ่ ายการเมืองและข้าราชการเมือง มีการกาหนดโครงสร้างตาแหน่ งเหมือนกันคือกาหนดตาม
ชื่อตาแหน่ ง เป็ นโครงสร้างจุดเดียว (Spot Rate)
จากพระราชกฤษฎีกาการปรับอัตราเงินเดือนของข้าราชการ (ฉบับที่ ๓)
พ.ศ. ๒๕๕๐
27
ระบบจาแนกตาแหน่งของภาคเอกชนในประเทศไทย
สาหรับในเอกชนนัน
้ การกาหนดตาแหน่งและค่าตอบแทนทีม
่ ีหลากหลายขึ้นอยู่กับ




บริบททางธุรกิจ เช่น เป็ นบริษัทพึ่งเริ่มก่อตั้ง บริษัทที่อยูม่ าระยะหนึ่ งต้องการขยายกิจการ ฯลฯ
ลักษณะของธุรกิจ เช่น ธุรกิจน้ ามัน ธุรกิจโทรคมนาคม ธุรกิจอุตสาหกรรมหนัก ธุรกิจอาหาร ฯลฯ
ขนาดของธุรกิจ เช่น จานวนพนักงาน จานวนสาขา/สถานที่ประกอบการ
ลักษณะความเป็ นเจ้าของ (เช่น เป็ น Family owned business บริษัทข้ามชาติ บริษัทที่จดทะเบียนใน
ตลาดหุน้ )
 ความเข้มแข็งของผูบ้ ริหารและระบบทรัพยากรบุคคล
ดังนั้นในการเปรียบเทียบในรายงานฉบับนี้จงึ เป็นการแสดงความหลากหลาย
ของกลุ่มองค์กรเอกชนจานวนหนึง่
เท่านั้นโดยที่ไม่อาจสรุปได้ว่าองค์กรเอกชนทัง้ หมดจะมีรูปแบบและวิธีการ
บริหารตาแหน่งและค่าตอบแทนเป็น
เช่นเดียวกับทีน
่ าเสนอในรายงานนี้
28
ระบบจาแนกตาแหน่งของภาคเอกชนในประเทศไทย
โดยทัว่ ไปองค์กรเอกชนจะมีกระบวนการการจัดตาแหน่ งใน 4 ลักษณะกล่าวคือ
 โครงสร้างตาแหน่งเดียว และมีช้นั งานแบบแคบ กล่าวคือทุกตาแหน่ งจะถูกจัดอยูใ่ นโครงสร้างตาแหน่ งเดียวซึ่ง
มีระดับชั้นงานจานวนมาก (Narrow Grade) บริษัทเอกชนส่วนใหญ่จะใช้วธิ ีนี้เนื่ องจากบริหารจัดการง่าย และการ
จ่ายค่าตอบแทนขึ้ นกับผลการประเมินค่างาน ตัวอย่างเอกชนที่ใช้ส่วนใหญ่จะอยูใ่ นรูปของธุรกิจอุตสาหกรรม ซึ่ง
ประกอบด้วยงานตั้งแต่ช่าง (technician) นักวิชาการ/วิชาชีพ เช่น วิศวกร และผูบ้ ริหาร นอกจากนั้นรัฐวิสาหกิจ
หลายๆ แห่งในประเทศไทยก็ใช้ระบบนี้
 โครงสร้างตาแหน่งหลายโครงสร้างตามวิชาชีพ/ลักษณะงาน และมีการชั้นงานแบบแคบ กล่าวคือเป็ นการ
ประยุกต์ใช้ระบบการจัดชั้นงานแบบแคบ (Narrow Grade) แต่เพิ่มความซับซ้อนในการบริหารงานกล่าวคือมีการ
จัดโครงสร้างตาแหน่ งแตกต่างกันตามวิชาชีพ เช่น บางแห่งแบ่งเป็ นงานสนับสนุ นกับงานวิชาชีพหลัก หรือบางแห่ง
แบ่งตามวิชาชีพ เช่น โครงสร้างตาแหน่ งวิศวกร โครงสร้างตาแหน่ งบุคลากร โครงสร้างตาแหน่ งการเงินและบัญชี
เป็ นต้น
 โครงสร้างตาแหน่งเดียว และมีการชั้นงานแบบกว้าง (Broadbanding) กล่าวคือทุกตาแหน่ งจะถูกจัดอยูใ่ น
โครงสร้างตาแหน่ งเดียวซึ่งมีระดับชั้นงานน้อยและกว้าง บริษัทเอกชนส่วนใหญ่จะใช้วธิ ีนี้เนื่ องจากโครงสร้างในการ
บริหารเป็ นแบบ Flat Organization และการปรับเปลี่ยนงานและรูปแบบการทางานเป็ นไปรวดเร็วมาก การบริหาร
จัดการเน้นการจ่ายตามความสามารถคน มากกว่าค่าของตาแหน่ ง ตัวอย่างเอกชนส่วนใหญ่ที่ใช้จะอยู่ในธุรกิจ IT
ธุรกิจผลิตภัณฑ์บริโภค (FMCGs) ซึ่งมีการแข่งขันสูง
 โครงสร้างตาแหน่งหลายโครงสร้างตามวิชาชีพ/ลักษณะงาน และมีการชั้นงานแบบกว้าง (Broadbanding)
29
ระบบจาแนกตาแหน่งของภาคเอกชนในประเทศไทย (ต่อ)
ความแตกต่างของการจาแนกตาแหน่ งในเอกชนหลายๆ แห่งอยูท่ ี่กลไกในการบริหารตาแหน่ งมากกว่า เช่น มีกลไกใน
การวางระบบในการเลื่อนระดับที่แตกต่างกันในแต่ละตาแหน่ งงาน
30
หลักสูตรย่อยต่างๆ
•
หลักสูตรภาพรวมระบบจาแนกตาแหน่งตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพลเรือน
พ.ศ. 2551
•
หลักสูตรเรื่องมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องเทคนิคและวิธีการวิเคราะห์งาน รวมถึงการเขียนแบบบรรยายลักษณะงาน
•
หลักสูตรเรื่องการประเมินค่างานและการกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องการกาหนดกรอบอัตรากาลังภาคราชการพลเรือน
31
วัตถุประสงค์การจัดทามาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
เพื่อปรับปรุงและทบทวนสายงานในราชการพลเรือนทั้ง
ระบบให้สะท้อนผลสัมฤทธิ์ในระบบราชการ
เพื่อกาหนดขอบเขตความรับผิดชอบที่ชดั เจนอันนาไปสู่
ผลสัมฤทธิ์ของงานที่ระบุได้ชดั เจน
เพื่อจาแนกตาแหน่งข้าราชการเป็ นกลุม่ ตามลักษณะงาน
การบริหารค่าตอบแทนและการวางหลักเกณฑ์การ
บริหารงานบุคคลที่แตกต่างกัน
เพื่อประโยชน์ในการบรรจุบุคคลซึ่งจะให้ความสาคัญกับ
สมรรถนะ (Competency) และผลงาน (Performance)
ของบุคคลมากขึ้น
เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันระหว่างข้าราชการ
32
ส่วนราชการ เอกชน
บุคคลทั ่วไป
32
ประโยชน์ของมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
 เป็ นเครื่องมืออธิบายลักษณะงานโดยทั ่วไปของตาแหน่งต่างๆ ในแต่ละสายงาน
 เป็ นเครื่องมืออธิบายระดับตาแหน่งในแต่ละสายงาน
 เป็ นเครื่องมืออธิบายผลสัมฤทธิ์โดยรวมของตาแหน่งต่างๆ ในแต่ละสายงาน
 เป็ นเครื่องมือบริหารผลการปฏิบตั งิ านให้ผลงานสอดคล้องกับผลสัมฤทธิ์แต่ละสายงาน
 เป็ นเครื่องมือบริหารกาลังคนให้มีความรูค้ วามสามารถเหมาะกับลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ
 เป็ นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคลของข้าราชการ
33
แนวคิดในการจัดทามาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
ความหมาย
เป็ นแบบบรรยายลักษณะงานแบบย่อที่ระบุลกั ษณะ
งานโดยสังเขป เน้นการมุ่งผลสัมฤทธิ์ประจาตาแหน่ง
โดยมีรายละเอียดประกอบด้วยหน้าที่ความ
รับผิดชอบหลัก และคุณวุฒิที่จาเป็ น ได้แก่ ระดับ
ความรู ้ ทักษะและสมรรถนะประจาตาแหน่ง
วัตถุประสงค์
เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันว่าตาแหน่งงานในระบบ
ราชการพลเรือนแต่ละตาแหน่งมีขอบเขตภารกิจหน้าที่
รับผิดชอบเฉพาะตาแหน่งอย่างไร ตลอดจนมีเกณฑ์
คุณวุฒิ คุณสมบัตอิ ย่างไร และผูด้ ารงตาแหน่งควรจะ
ประพฤติปฏิบตั ติ นอย่างไรจึงจะเหมาะสมสาหรับ
ตาแหน่งและบรรลุผลสัมฤทธิ์ของตาแหน่งได้ดียงิ่ ขึ้ น
ระดับความรู ้ ทักษะและ
ประสบการณ์ท่ีผปู ้ ฏิบตั ิงาน
จาเป็ นต้องมีเพื่อให้
ปฏิบตั ิงานได้อย่างมี
คุณภาพและประสิทธิภาพ
ทักษะ/ความรู ้
Skills/Knowledge
(ปั จจัยนาเข้า)
ลักษณะพฤติกรรมการ
ทางานที่เหมาะสม
ต่อตาแหน่งและจะ
ช่วยส่งเสริมผลงาน
Competencies
(พฤติกรรม/
ขั้นตอน)
หน้าที่รบั ผิดชอบหลัก
Accountabilities
(ผลสัมฤทธิ์)
ขอบเขตผลลัพธ์หลักของงานที่
ผูป้ ฏิบตั ิงานต้องทาให้สาเร็จจึง
จะถือว่าสามารถปฏิบตั ิงานได้
ตามวัตถุประสงค์ของตาแหน่ง
งานในระดับที่ได้มาตรฐาน
34
หลักการจัดทามาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
ปั จจุบนั
• สายงานมีความหลากหลาย
ค่อนข้างมาก (465สายงาน)
• กาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบ
และคุณสมบัติเฉพาะสาหรับ
ตาแหน่งชัดเจนมาก ทาให้ขาด
คล่องตัวในการบริหาร คน
• มุ่งเน้นความชานาญในสายอาชีพ
(specialization)
• ก.พ. บริหารจัดการทุกสายงาน
อนาคต
• เพิ่มความคล่ องตัวในการบริหาร
คน
(สรรหา บรรจุ แต่งตั้ง โยกย้าย เลื่อนระดับ ฯลฯ)
• ปรับปรุงสายงานให้เหมาะสม (จานวน
สายงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ และ คุณสมบัติ
เฉพาะสาหรับตาแหน่ง)
• กาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบให้กว้างขึ้ น
เน้นบทบาท (role) ในการปฏิบตั ิงาน
• สอดคล้องกับแนวคิด “คนสร้างงาน” และ
knowledge workers
• กาหนดวุฒิการศึกษากว้างขึ้น ให้ สรก.
พิจารณาให้เหมาะสมกับตาแหน่งและการแต่งตั้ง
• ก.พ. บริหารจัดการเฉพาะสายงานกลาง
(service-wide)
35
แนวทางการจัดทามาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ก.พ. เป็ นผูจ้ ดั ทามาตรฐานกาหนดตาแหน่งสาหรับทุกประเภทตาแหน่ง และทุกสายงาน
ส่วนราชการมีสว่ นร่วมในการจัดทาให้สอดคล้องกับข้อเท็จจริงและลักษณะงานตาม
ความจาเป็ นของส่วนราชการ
กาหนดสายงานให้เปิ ดกว้าง รวมสายงานที่มีลกั ษณะคล้ายกันเข้าด้วยกัน โดย
ส่วนราชการสามารถใช้ดลุ พินิจในการสรรหา แต่งตั้ง โอน ย้าย ได้ตามความต้องการ
ของงานอย่างแท้จริง
ส่วนประกอบของมาตรฐานกาหนดตาแหน่งเป็ นไปตามข้อกฎหมาย
• ชื่อตาแหน่งในสายงาน
• หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก
• คุณสมบัตเิ ฉพาะสาหรับตาแหน่ง
สาระของมาตรฐานกาหนดตาแหน่งเน้นเนื้อหาข้อความที่กาหนดขึ้นเป็ นรูปแบบเดียวกัน
การปรับปรุงแก้ไข เพิ่มเติม มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง จะพิจารณาให้เป็ นไปตามที่
ส่วนราชการแจ้งความจาเป็ นมาเป็ นหลัก
36
แนวทางการจัดทามาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
ประเภท
ทั่วไป
• เขียนถึงระดับชานาญงาน ทุกสายงาน
• เขียนถึงระดับอาวุโส เฉพาะสายงานที่มีการกาหนดระดับตาแหน่งนี้ อยูใ่ น
ปั จจุบนั
ประเภท
วิชาการ
• เขียนถึงระดับชานาญการพิเศษ ทุกสายงาน
• เขียนถึงระดับเชี่ยวชาญ หรือ คุณวุฒิ เฉพาะสายงานที่มีการกาหนดระดับ
ตาแหน่งนี้ อยูใ่ นปั จจุบนั
ประเภท
อานวยการ
• เขียน 2 สายงาน จานวน 2 ระดับ ได้แก่
(1) อานวยการ (2) อานวยการเฉพาะด้าน
ประเภทบริหาร
• เขียน 4 สายงาน จานวน 2 ระดับ ได้แก่ (1) บริหาร
(2) บริหารการทูต (3) บริหารงานปกครอง (4) ตรวจราชการกระทรวง
37
บทกฎหมายที่เกี่ยวข้อง
มาตรา 45 จัดประเภทตาแหน่งข้าราชการ มี 4 ประเภท
มาตรา 46 จัดระดับตาแหน่งข้าราชการ
มาตรา 47 การกาหนดตาแหน่งในส่วนราชการต้องเป็ นไปตาม
มาตรฐานกาหนดตาแหน่ งตามมาตรา 48
มาตรา 48 ให้ ก.พ. จัดทามาตรฐานกาหนดตาแหน่ง โดยจาแนกตาแหน่ ง
เป็ นประเภทและสายงานตามลักษณะงาน และจัดตาแหน่ งในประเภทเดียวกันและสายงาน
เดียวกันที่คุณภาพงานเท่ากันโดยประมาณเป็ นระดับเดียวกัน ทั้งนี้ โดยคานึ งถึ งลักษณะหน้าที่
ความรับผิดชอบและคุณภาพของงานในมาตรฐานกาหนดตาแหน่ งให้ระบุชื่อตาแหน่ งในสายงาน
หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก และคุณสมบัติเฉพาะสาหรับตาแหน่ งไว้ดว้ ย
38
ความหมายของมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง คือ เอกสารสาคัญเกี่ยวกับตาแหน่งที่ ก.พ. จัดทาไว้ตามกฎหมาย เพื่อใช้
เป็ นบรรทัดฐานในการกาหนดตาแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญทุกตาแหน่ง และใช้เป็ นเครื่องมือ
สาคัญในการบริหารงานบุคคลด้านต่าง ๆ เช่น
• ใช้เป็ นเครื่องมือประกอบการพิจารณากาหนดตาแหน่ง
• ใช้เป็ นเครื่องมือในการรับสมัครสอบแข่งขันและคัดเลือก
• ใช้ประโยชน์ในการบรรจุ แต่งตัง้ ย้าย โอน ข้าราชการพลเรือนสามัญ และการตรวจสอบ
คาสั ่ง
• ใช้เป็ นแนวทางในการกาหนดหลักสูตรการสอบแข่งขัน คัดเลือก และเลือกสรรบุคคลเข้า
ดารงตาแหน่ง
• ใช้เป็ นแนวทางในการพิจารณาประเมินบุคคล
• ใช้เป็ นแนวทางในการกาหนดหลักสูตร การจัดการฝึ กอบรมและพัฒนาบุคคล
39
องค์ประกอบของมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
ตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพลเมือง พ.ศ. 2551
องค์
ประกอบ
ตาม
ม. 48
องค์
ประกอบ
อื่น ๆ
ชื่อตาแหน่งในสายงาน
หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก
คุณสมบัตเิ ฉพาะสาหรับตาแหน่ง
• ตาแหน่งประเภท
• ชื่อสายงาน
• ระดับตาแหน่ง
• ความรูค้ วามสามารถ ทักษะ
และสมรรถนะที่จาเป็ น
สาหรับตาแหน่ง
• เลขรหัส/วันที่จดั ทา
มาตรฐานกาหนด
ตาแหน่ง
40
รหัสมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
X - X - XXX - X
ประเภทตาแหน่ง
1 . ประเภทบริหาร
2 . ประเภทอานวยการ
3 . ประเภทวิชาการ
4 . ประเภททั ่วไป
สายงาน
กลุ่มอาชีพ
1. กลุ่มงานบริหาร อานวยการ ธุรการ งาน
สถิติ งานนิตกิ าร งานการทูตและ
ต่างประเทศ
2. กลุ่มงานการคลัง การเศรษฐกิจ
การพาณิชย์และอุตสาหกรรม
3. กลุ่มงานคมนาคม ขนส่ง และ
ติดต่อสื่อสาร
4. กลุ่มงานเกษตรกรรม
5. กลุ่มงานวิทยาศาสตร์
6. กลุ่มงานแพทย์ พยาบาลและสาธารณสุข
7. กลุ่มงานวิศวกรรม สถาปั ตยกรรม
และช่างเทคนิคต่างๆ
8. กลุ่มงานการศึกษา ศิลปะ สังคม
และการพัฒนาชุมชน
001
002
003
004
บริหาร
บริหารงานปกครอง
บริหารการทูต
ตรวจราชการกระทรวง
ระดับตาแหน่ง
1 บริหารระดับต้น
2 บริหารระดับสูง
1 อานวยการระดับต้น
2 อานวยการระดับสูง
41
ตาแหน่งประเภทตามมาตรา 46 แห่งพระราชบัญญัติ
ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
ตาแหน่งที่มีฐานะและหน้าที่ในการ
บริหารงาน เป็ นหัวหน้าส่วนราชการและรอง
หัวหน้าส่วนราชการระดับกระทรวง กรม
3500
3000
2500
2000
1500
1000
ตาแหน่งในฐานะผูป้ ฏิบตั ิงาน
ที่ใช้ทกั ษะความสามารถ
เฉพาะ หรือเทคนิคเฉพาะ
ด้าน หรือให้บริการ หรือ
สนับสนุ นการปฏิบตั ิงานของ
หน่วยงาน ซึ่งไม่จาเป็ นต้อง
ใช้ผสู ้ าเร็จการศึ กษาระดับ
ปริญญา และไม่ใช่ตาแหน่ง
ประเภทบริหาร ตาแหน่ง
ประเภทอานวยการ และ
ตาแหน่งประเภทวิชาการ
ตาแหน่งในฐานะผูป้ ฏิบตั ิงานที่ใช้
ความรูใ้ นทางวิชาการหรือวิชาชีพ
ซึ่งจาเป็ นต้องใช้ผสู ้ าเร็จการศึ กษา
ระดับปริญญาตามที่ ก.พ. กาหนด
เพื่อปฏิบตั ิงานในหน้าที่ของ
ตาแหน่งนัน้
ตาแหน่งที่มีฐานะและหน้าที่
ในการบริหารงาน (จัดการ)
เป็ นหัวหน้าส่วนราชการที่ตา่
กว่าระดับกรม
500
0
1
ประเภททั ่วไป
2
ประเภทวิชาการ
3
ประเภทอานวยการ
4
ประเภทบริหาร
42
แนวทางการกาหนดชื่อตาแหน่งในมาตรฐานกาหนด
ตาแหน่ง
ชื่อตาแหน่ง
ชื่อตาแหน่งในสายงาน
กาหนดขึ้ นตามลักษณะงาน เช่น
ชื่อตาแหน่งในการบริหารงาน
กาหนดขึ้ นตามมาตรา 44 ซึ่งไม่ได้กาหนดไว้ใน
มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง เช่น
• นักบริหาร
• ปลัดกระทรวง /อธิบดี
• ผูอ้ านวยการ
• ผูอ้ านวยการสานัก / กอง
• นักวิเคราะห์นโยบายและแผน
• นักวิเคราะห์นโยบายและแผน
43
การสรุปสาระของงาน (Job Summary)
ในหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก
การสรุปสาระงาน หรือ Job Summary จะปรากฏอยู่ในส่วนหน้ าที่
ความรับผิดชอบหลัก ซึ่งจะใช้เป็ น “มาตรวัด” เบือ้ งต้นในการพิจารณา
กาหนดระดับตาแหน่ งในสายงานนัน้ ๆ ดังนัน้ หน้ าที่ความรับผิดชอบหลัก
ของตาแหน่ งแต่ละระดับได้เขียนให้สอดคล้องกับหลักเกณฑ์ใน
การกาหนดตาแหน่ งสาหรับประเภทและระดับตาแหน่ งนัน้
ตามที่กาหนดไว้ในกฎ ก.พ. ตามมาตรา 46
44
การสรุปสาระของงาน (Job Summary)
ในหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก
ตาแหน่งประเภทบริหาร
ระดับต้น
• ปฏิบตั งิ านในฐานะรองหัวหน้าส่วนราชการที่มีฐานะเป็ นกรม
ระดับสูง
• ปฏิบตั งิ านในฐานะหัวหน้าส่วนราชการที่มีฐานะเป็ นกรม
กระทรวง
45
การสรุปสาระของงาน (Job Summary)
ในหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก
ตาแหน่งประเภทอานวยการ
ระดับต้น
• ปฏิบตั งิ านในฐานะหัวหน้าหน่วยงานระดับกองหรือสานักใน
ราชการบริหารส่วนกลาง และส่วนภูมิภาค ซึ่งลักษณะหน้าที่ความ
รับผิดชอบและคุณภาพของงานสูงมาก
ระดับสูง
• ปฏิบตั งิ านในฐานะหัวหน้าหน่วยงานระดับกองหรือสานักใน
ราชการบริหารส่วนกลาง และส่วนภูมิภาค ซึ่งลักษณะหน้าที่ความ
รับผิดชอบและคุณภาพของงานสูงมากเป็ นพิเศษ
46
การสรุปสาระของงาน (Job Summary)
ในหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก
ตาแหน่งประเภทวิชาการ
ปฏิบตั กิ าร
ชานาญการ
ชานาญการ
พิเศษ
ผูป้ ฏิบตั งิ านระดับต้น ใช้ความรู ้ ความสามารถทางวิชาการในการทางาน ที่ไม่ยาก ภายใต้การกากับ แนะนา ตรวจสอบ
• หัวหน้างาน ใช้ความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์สูง
• ปฏิบตั งิ านในฐานะผูป้ ฏิบตั งิ านที่มีประสบการณ์ ใช้ความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญสูง
• หัวหน้างาน ใช้ความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญในงานสูงมาก
• ผูป้ ฏิบตั งิ านที่มีประสบการณ์ ใช้ความรู ้ ความสามารถ และความชานาญในงานสูงมากตัดสินใจหรือแก้ปัญหาที่ยากมาก
เชี่ยวชาญ
• ผูป้ ฏิบตั งิ านที่มีความเชี่ยวชาญในงาน โดยใช้ความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญ ที่ตอ้ งตัดสินใจหรือ
แก้ไขปั ญหาในทางวิชาการที่ยากและซับซ้อนมากและมีผลกระทบในวงกว้าง
• ผูป้ ฏิบตั งิ านให้คาปรึกษาของส่วนราชการระดับกระทรวง/กรม
ทรงคุณวุฒิ
• ผูป้ ฏิบตั งิ านที่ใช้ความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์ และผลงานเป็ นที่ประจักษ์ เป็ นที่ยอมรับในระดับชาติ
• ผูป้ ฏิบตั งิ านให้คาปรึกษาของส่วนราชการระดับกระทรวง ซึ่งมีความรู ้ มีความสามารถ ประสบการณ์ และผลงานเป็ นที่
ประจักษ์ เป็ นที่ยอมรับในระดับชาติ
47
การสรุปสาระของงาน (Job Summary)
ในหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก
ตาแหน่งประเภททั่วไป
ปฏิบตั ิงาน
ชานาญงาน
อาวุโส
ทักษะพิเศษ
ผูป้ ฏิบตั งิ านระดับต้น ปฏิบตั งิ านตามแนวทาง ขั้นตอน วิธีการที่ชดั เจนภายใต้การกากับ แนะนา
ตรวจสอบ
• ผูป้ ฏิบตั งิ านที่มีประสบการณ์ ต้องตัดสินใจหรือแก้ไขปั ญหาที่ค่อนข้างยาก
• หัวหน้างาน ใช้ความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญงาน
• ผูป้ ฏิบตั งิ านที่มีประสบการณ์ ใช้ความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญงาน
ค่อนข้างสูงในงานเทคนิคเฉพาะด้านหรืองานที่ใช้ทกั ษะเฉพาะตัว
• หัวหน้างานที่ใช้ความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญงานค่อนข้างสูง
รับผิดชอบงานที่หลากหลาย
• ผูป้ ฏิบตั งิ านที่มีความทักษะพิเศษเฉพาะตัว มีความรู ้ ความสามารถ ประสบการณ์ และผลงาน
เป็ นที่ประจักษ์ ใช้ทกั ษะและความชานาญเฉพาะตัวสูง
48
องค์ประกอบของมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
• คุณสมบัตเิ ฉพาะสาหรับตาแหน่ง
กาหนดรูปแบบการเขียน
คุณวุฒิการศึกษาสาหรับ
ตาแหน่งระดับแรกบรรจุ เป็ น
3 แบบ
1. สายงานเปิ ด
2. สายงานกึ่งปิ ด
3. สายงานปิ ด
• สกพ. + ส่วนราชการ ร่วม
กาหนดคุณวุฒิให้เหมาะสมกับ
ลักษณะงานและการสรรหา
•
1) คุณวุฒิการศึกษา
2) ระยะเวลาการดารงตาแหน่ง +
ได้รบั เงินเดือนถึงค่ากลาง
(midpoint) ของระดับก่อนเลื่อน (กรณี
เลื่อนระดับตาแหน่งให้สูงขึ้น)
3) คุณสมบัตพ
ิ ิเศษ (ถ้ามี)
• ความรูค้ วามสามารถ ทักษะ และ
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับตาแหน่ง
49
แนวทางการกาหนดคุณวุฒิทางการศึกษา
สายงานเปิ ด
O1
ได้รบั ประกาศนียบัตรวิชาชีพหรือคุณวุฒิอย่างอื่นที่เทียบ
ได้ในระดับเดียวกัน ในสาขาวิชาหรือทาง ที่ส่วนราชการ
เจ้าสังกัดเห็ นว่าเหมาะสมกับหน้าที่ความรับผิดชอบและ
ลักษณะงานที่ปฏิบตั ”ิ
k1
ได้รบั ปริญญาตรีหรือคุณวุฒิอย่างอื่นที่เทียบได้ในระดับ
เดียวกัน ในสาขาวิชาหรือทางที่ส่วนราชการเจ้าสังกัดเห็ น
ว่าเหมาะสมกับหน้าที่ความรับผิดชอบและลักษณะงานที่
ปฏิบตั ิ
สาหรับลักษณะงานที่ตอ้ งการผูม้ ีคุณวุฒิหลากหลาย ตามที่สรก. เห็ นว่าเหมาะสม
เช่น เจ้าพนักงานธุรการ นักวิเคราะห์นโยบายและแผน นักวิชาการแรงงาน เป็ นต้น
50
แนวทางการกาหนดคุณวุฒิทางการศึกษา (ต่อ)
สายงานกึ่งปิ ด
O1
k1
ได้รบั ประกาศนียบัตรหรือคุณวุฒิอย่างอื่นที่เทียบได้ใน
ระดับเดียวกัน ในสาขาวิชาอาหารและโภชนาการ หรือ
สาขาวิชาคหกรรมศาสตร์ หรือสาขาวิชาใดสาขาวิชาหนึ่ง
ดังกล่าว ในทางที่ส่วนราชการเจ้าสังกัดเห็ นว่าเหมาะสมกับ
หน้าที่ความรับผิดชอบและลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ…”
ได้รบั ปริญญาตรีหรือคุณวุฒิอย่างอื่นที่เทียบได้ในระดับ
เดียวกัน ในสาขาวิชาบริหารธุรกิจ สาขาวิชาการบัญชี
สาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ หรือสาขาวิชากฎหมาย หรือ
สาขาวิชาใดสาขาวิชาหนึ่ง หรือหลายสาขาวิชาดังกล่าว
ในทางที่ส่วนราชการเจ้าสังกัดเห็ นว่าเหมาะสมกับหน้าที่
ความรับผิดชอบและลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ…”
สาหรับลักษณะงานที่ตอ้ งการผูม้ ีคุณวุฒิบางสาขาวิชาที่กาหนดไว้เท่านัน้ แต่สามารถเลือกทางใน
สาขาดังกล่าวได้ เช่น เจ้าพนักงานเคหกิจการเกษตร นักวิชาการคลัง เป็ นต้น
51
แนวทางการกาหนดคุณวุฒิทางการศึกษา (ต่อ)
สายงานปิ ด
O1
k1
ได้รบั ประกาศนียบัตรวิชาชีพเทคนิคหรือ
อนุปริญญาหรือคุณวุฒิอย่างอื่นที่เทียบได้ใน
ระดับเดียวกัน ในสาขาวิชาอาหารและ
โภชนาการ…
ได้รบั ปริญญาตรีหรือคุณวุฒิอย่างอื่นที่เทียบได้
ในระดับเดียวกัน ในสาขาวิชาใด สาขาวิชาหนึ่ง
ทางคอมพิวเตอร์…
สาหรับลักษณะงานที่ตอ้ งการผูม้ ีคุณวุฒิในสาขาวิชาใดสาขาวิชาหนึ่งโดยเฉพาะ โดยจาเป็ นต้องใช้ความรูเ้ ฉพาะทาง
เช่น โภชนากร นักวิชาการคอมพิวเตอร์ เป็ นต้น
52
แนวทางการกาหนดคุณวุฒิทางการศึกษา (ต่อ)
สายงานปิ ด
k1
แบบที่ 2
ได้ รับปริญญาตรีหรือคุณวุฒิอย่ างอืน่ ทีเ่ ทียบ
ได้ ในระดับเดียวกัน ในสาขาวิชาสถาปัตยกรรม
และได้ รับใบอนุญาตเป็ นผ้ ปู ระกอบวิชาชีพ
สถาปัตยกรรมควบคมุ ตามทีก่ ฎหมาย
กาหนด…”
สาหรับลักษณะงานที่ตอ้ งการผูม้ ีคุณวุฒิในสาขาวิชาใดวิชาหนึ่งโดยเฉพาะ โดย
จาเป็ นต้องใช้ความรูเ้ ฉพาะทาง และต้องมีใบอนุ ญาตประกอบวิชาชีพจากองค์กร
วิชาชีพตามกฎหมาย เช่น สายงานสถาปั ตยกรรม เป็ นต้น
53
องค์ประกอบของมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
หลักการในการกาหนดระยะเวลาการดารงตาแหน่ง
• คุณสมบัตเิ ฉพาะสาหรับตาแหน่ง
1) คุณวุฒิการศึกษา
2) ระยะเวลาการดารงตาแหน่ง +
ได้รบั เงินเดือนถึงค่ากลาง (midpoint)
ของระดับก่อนเลื่อน (กรณีเลื่อนระดับ
ตาแหน่งให้สูงขึ้น)
3) คุณสมบัตพ
ิ ิเศษ (ถ้ามี)
• ความรูค้ วามสามารถ ทักษะ และ
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับตาแหน่ง
• ระยะเวลาดารงตาแหน่งเป็ นการสั่งสม
ประสบการณ์ที่จาเป็ น (expertise)
สาหรับการดารงตาแหน่งที่สูงขึ้ น
• ระยะเวลาดารงตาแหน่ง กาหนดจากเวลาดารง
ตาแหน่งโดยเฉลี่ยของผูม้ ีผลการปฏิบตั ิงาน
ดีเด่น จึงกาหนดไว้เป็ นระยะเวลาขัน้ ตา่ การ
ดารงตาแหน่งก่อนที่จะเลื่อนหรือย้ายไปดารง
ตาแหน่งที่สูงขึ้น
• เปิ ดโอกาสให้ผูม้ ีผลการปฏิบตั งิ านดี
ได้ประเมินเพื่อเลื่อนระดับตาแหน่งก่อน
(เงินเดือนถึงค่ากลางก่อน)
54
ระยะเวลาดารงตาแหน่ง
เหตุผลการกาหนดระยะเวลาดารงตาแหน่ง :
เพื่อเป็ นหลักประกันการปฏิบตั งิ านในระดับที่สูงขึ้น
แนวคิดพื้นฐาน :
• การจ้างงานในราชการเป็ นการจ้างงานระยะยาว 35-40 ปี
• จาเป็ นต้องมีการสั ่งสมประสบการณ์ให้เหมาะสมกับความรับผิดชอบในระดับที่สูงขึ้น
• ระยะเวลาต้องพิจารณาจากการรวบชั้นงานเดิมเข้าด้วยกัน ทาให้มีช้นั งานน้อยลง
• พิจารณาประกอบกับเงื่อนไขระยะเวลาการดารงตาแหน่งในปั จจุบนั
• สามารถแยกแยะระหว่างผูป้ ฏิบตั งิ านที่มีผลงานดีเด่นกับผูป้ ฏิบตั งิ านอื่น
• ระยะเวลาดารงตาแหน่งเป็ นเพียงเงื่อนไขส่วนหนึ่งของการแต่งตั้งบุคคล
ให้ดารงตาแหน่งที่สูงขึ้น
• ต้องผสานเข้ากับระบบบริหารผลการปฏิบตั งิ านและสมรรถนะของบุคคล
• คานึงถึงคุณภาพผลงาน ประสิทธิภาพของราชการที่จะได้รบั จากการปฏิบตั งิ านของบุคคล
• คานึงถึงโครงสร้างกาลังคนภาครัฐที่เหมาะสมกับช่วงเวลาหนึ่งๆ
55
ระยะเวลาดารงตาแหน่ง (ต่อ)
56
องค์ประกอบของมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
• คุณสมบัตเิ ฉพาะสาหรับตาแหน่ง
1) คุณวุฒิการศึกษา
2) ระยะเวลาการดารงตาแหน่ง +
ได้รบั เงินเดือนถึงค่ากลาง (midpoint)
ของระดับก่อนเลื่อน (กรณีเลื่อนระดับ
ตาแหน่งให้สูงขึ้น)
3) คุณสมบัตพ
ิ ิเศษ (ถ้ามี)
• ความรูค้ วามสามารถ ทักษะ และ
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับตาแหน่ง
หลักการ
• ส่วนราชการสามารถ
กาหนดให้เหมาะสมกับ
ตาแหน่ง ตามแนวทาง
(คู่มือ)ที่ ก.พ. กาหนด
• ตาม ว27/2552 และ
ว7/2553
57
หลักสูตรย่อยต่างๆ
•
หลักสูตรภาพรวมระบบจาแนกตาแหน่งตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพลเรือน
พ.ศ. 2551
•
หลักสูตรเรื่องมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องเทคนิคและวิธีการวิเคราะห์งาน รวมถึงการจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน
•
หลักสูตรเรื่องการประเมินค่างานและการกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องการกาหนดกรอบอัตรากาลังภาคราชการพลเรือน
58
พระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
มาตรา 47
กระจาย
อานาจ
การ
กาหนด
ตาแหน่ง
ตาแหน่ งข้าราชการพลเรือนสามัญจะมีในส่วนราชการใด
จานวนเท่าใด และเป็ นตาแหน่ งประเภทใด
สายงานใด ระดับใด
ให้เป็ นไปตามที่ อ.ก.พ. กระทรวงกาหนด
โดยต้องคานึ งถึงประสิทธิภาพ ประสิทธิผล
ความไม่ซ้าซ้อนและประหยัดเป็ นหลัก
ทั้งนี้ ตามหลักเกณฑ์และเงื่อนไขที่ ก.พ. กาหนด
และต้องเป็ นไปตามมาตรฐานกาหนดตาแหน่ งตามมาตรา 48
59
แนวคิดในการบริหารงานบุคคลในปั จจุบนั
การบริหารทรัพยากร
บุคคลในอดีต
แนวโน้มการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลในปั จจุบนั
ใช้ความรู ้
ความสามารถ
เป็ นตัวแบ่ง
ใช้หน้าที่บทบาท/
ผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์
เป็ นตัวแบ่ง
INPUT
Employee
Centric
Behavioral Competencies
THROUGHPUT
OUTPUT
Organization
Centric
60
แนวคิดที่ใช้วิเคราะห์และเพื่อจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน
ทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง: แนวคิดของ Charles Handy ว่าด้วยบทบาทหน้าที่ประจาตาแหน่งงานในองค์กร
 Handy เปรียบเทียบงานในองค์กรว่าเปรียบเสมือนรูปโดนัท โดยวงกลมในเป็ นแก่น
หน้าที่หลักที่ผดู ้ ารงตาแหน่งต้องปฏิบตั ิ แต่ถึงแม้ผดู ้ ารงตาแหน่งจะได้ปฏิบตั หิ น้าที่
ดังกล่าวจนครบถ้วนแล้ว ก็ยงั มีสงิ่ ที่องค์กรคาดหวังมากกว่านั้น องค์กรยังคาดหวังให้
ปฏิบตั งิ านในส่วนวงกลมรอบนอกด้วย (ตัวอย่างเช่นงานในโครงการพิเศษ งานตาม
กลยุทธ์หรืองานของหน่วยงาน) ข้อที่ยากก็คือ งานในวงกลมรอบนอกนี้ ยังไม่มีการระบุ
โดยแจ้งชัด เพราะหากได้มีการระบุโดยแจ้งชัดแล้วงานเหล่านี้ ก็จะกลายเป็ นส่วนหนึ่ง
ของพื้ นที่วงกลมในไป วงกลมนอกนี้ เอง คืออาณาบริเวณพื้ นที่ว่างที่องค์กรหวังว่า
บุคลากรทั้งหลายจะดาริรเิ ริม่ กาหนดงานขึ้ นเองแล้วลงมือปฏิบตั ิ หากกระทาได้ดงั นี้ ใน
ไม่ชา้ หน้าที่งานต่างๆก็จะเกิดความชัดเจนกลายเป็ นพื้ นที่ในวงกลมในแผ่ออกจน
ครอบคลุมเต็มวงกลมรอบนอกทั้งหมด
 ในโลกปั จจุบนั วงกลมรูปโดนัทเช่นนี้ ในองค์กรต่างๆ มีพื้นที่สว่ นวงกลมในใหญ่ขึ้นกว่า
แต่ก่อน วงกลมในที่ขยายใหญ่ขึ้นนี้ ก็คือหน้าที่รบั ผิดชอบที่เพิ่มขึ้ น ซึ่งย่อมหมายถึงว่า
ต้องการผูด้ ารงตาแหน่งที่มีศกั ยภาพสูงขึ้ นนั ่นเอง การเขียนงานแบบ Role Profiling จึง
เป็ นการเขียนด้วยความพยายามที่จะสร้างความชัดเจนให้กบั บทบาทหน้าที่ของ
ตาแหน่งงาน (Roles) มากกว่าการบรรยายหน้าที่เฉพาะเจาะจงของแต่ละงาน
(Description)
หน้าที่หลัก
บริเวณพื้ นที่ว่าง
หน้าที่หลัลักก
หน้
บริเวณพื้ นที่ว่าง
61
กระบวนการในการเขียนแบบบรรยายลักษณะงาน
1
2
การวางแผนงาน
3
การเก็บข้อมูล
ทิศทาง
การริหารงาน
บุคคลของ
สานักงาน ก.พ.
4
การเก็บข้อมูล
ยุทธศาสตร์
และภารกิจ
ของหน่ วยงาน
5
การกาหนด
ตาแหน่ งงาน
ที่เขียน
ทั้งหมด
6
การเก็บ
ข้อมูลจาก
การทางาน
จริง
7
การ
วิเคราะห์
ข้อมูลเพื่อ
จัดทา
JDs
การยืนยัน
JDs ที่
กาหนดขึ้ น
ขั้นตอนที่ 1 การวางแผนงาน
•
คณะทางาน ควรประกอบด้วย 1) หัวหน้าส่วนราชการผูร้ บั ผิดชอบงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ
ส่วนราชการเป็ นประธานคณะทางาน 2) หัวหน้าหน่วยงานหรือข้าราชการในส่วนราชการนั้นตามที่หวั หน้า
ส่วนราชการเห็นสมควรไม่นอ้ ยกว่า 4 คน เป็ นคณะทางาน 3) หัวหน้าหน่วยงานที่รบั ผิดชอบหรืองาน
บริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการเป็ นเลขานุการ โดยคณะทางานชุดนี้ ควรจะมีบทบาทในการดู
ภาพรวมของการจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน (Job Descriptions)
ขั้นตอนที่ 2 การเก็บข้อมูลทิศทางการบริหารงานบุคคลของสานักงาน ก.พ.
•
ให้หน่วยงานที่รบั ผิดชอบงานบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการนามาตรฐานกาหนดตาแหน่ งในสาย
งานที่ตอ้ งการจัดทาแบบบรรยายลักษณะงานมาประกอบการเขียน
62
กระบวนการในการเขียนแบบบรรยายลักษณะงาน (ต่อ)
ขั้นตอนที่ 3 การเก็บข้อมูลยุทธศาสตร์และภารกิจของหน่วยงาน
•
ให้ส่วนราชการเก็บรวบรวมข้อมูลยุทธศาสตร์และภารกิจของหน่วยงานที่ตอ้ งการจะจัดทาแบบบรรยาย
ลักษณะงาน โดยอาจอ้างอิงจากภารกิจตามกฎกระทรวงแบ่งส่วนราชการ และแผนยุทธศาสตร์ประจาปี ของ
หน่วยงานที่จดั ทาขึ้ นตามคารับรองของ ก.พ.ร.
ขั้นตอนที่ 4 การกาหนดจานวนตาแหน่งงานที่ตอ้ งเขียนทั้งหมด
•
ให้ส่วนราชการนับจานวนตาแหน่งงานที่ตอ้ งเขียนในแต่ละหน่วยงาน
63
กระบวนการในการเขียนแบบบรรยายลักษณะงาน (ต่อ)
ตัวอย่างการกรอกตารางสรุปผลจานวนงานที่ตอ้ งดาเนินการเขียนแบบบรรยายลักษณะงานทั้งหมด
ตาแหน่ง
เลขที่
ชื่อตาแหน่ง
ในการบริหารงาน
ชื่อตาแหน่งใน
สายงาน
22
ผูอ้ านวยการกอง
ผูอ้ านวยการ
23
หัวหน้ากลุ่มงาน
นักทรัพยากรบุคคล
นักทรัพยากรบุคคล
นักทรัพยากรบุคคล
หัวหน้ากลุ่มงาน
นักทรัพยากรบุคคล
นักทรัพยากรบุคคล
นักทรัพยากรบุคคล
24-25
26
27-28
ประเภท/ระดับ
อานวยการ
ระดับต้น
วิชาการ
ระดับชานาญการพิเศษ
วิชาการ
ระดับปฎิบตั ิการ
วิชาการ
ระดับชานาญการ
วิชาการ
ระดับชานาญการ
สังกัด
กองการเจ้าหน้าที่
กลุ่มงานสรรหาและบรรจุ
แต่งตั้ง
กลุ่ ม งานสรรหาและบรรจุ
แต่งตั้ง
กลุ่มงานอัตรากาลังและ
ระบบงาน
กลุ่มงานอัตรากาลังและ
ระบบงาน
64
กระบวนการในการเขียนแบบบรรยายลักษณะงาน (ต่อ)
ขั้นตอนที่ 5 การเก็บข้อมูลจากการทางานจริง
•
เป็ นส่วนที่สาคัญที่สุดในการจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน เนื่องจากเป็ นการเก็บข้อมูลงานที่ทาจริงใน
สภาพปั จจุบนั จากผูด้ ารงตาแหน่งหรือผูบ้ งั คับบัญชาของผูด้ ารงตาแหน่ง ซึ่งในการเก็ บข้อมูลอาจทาได้
หลากหลายวิธี เช่น
• การสังเกต (Observation)
• การสัมภาษณ์ตวั แทนหรือผูค้ รองตาแหน่งต่างๆ (Interview)
• การส่งแบบสอบถาม (Questionnaires)
• การจัดสัมมนาเพื่อจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน (Seminar)
ขั้นตอนที่ 6 การวิเคราะห์ขอ้ มูลเพื่อจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน (Job Description: JDs)
•
เมื่อเก็บข้อมูลในการทางานจริงจากทางใดทางหนึ่งเรียบร้อยแล้ว ก็ให้นาข้อมูลเหล่านั้นมาวิเคราะห์ และ
จัดทาแบบบรรยายลักษณะงานที่ถูกต้องและเป็ นมาตรฐานเดียวกันของทุกตาแหน่งในส่วนราชการ
ขั้นตอนที่ 7 การยืนยันแบบบรรยายลักษณะงาน
65
การวิเคราะห์งานคืออะไร
คือ กระบวนการรวบรวม วิเคราะห์ลกั ษณะงานและผลสัมฤทธิ์ที่องค์กร
คาดหวังจากงานเพื่อนาเสนอเนื้อหาสาระของงานอย่างถูกต้องชัดเจน
การวิเคราะห์งานที่ดีตอ้ งแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างงานนั้นกับองค์กร

ช่วยให้ผทู้ ี่เกี่ยวข้องเข้าใจว่างานนั้นๆ เกี่ยวข้องกับองค์กรอย่างไร

งานนั้นมีส่วนช่วยสนับสนุ นความสาเร็จขององค์กรอย่างไร

งานนั้นช่วยเพิ่มคุณค่าใดแก่องค์กร
66
การวิเคราะห์งาน-สรุปย่อ
การวิเคราะห์งาน คือ
n
การวิเคราะห์ มิใช่การตรวจสอบ
n
วิเคราะห์ตวั งาน มิใช่ตวั บุคคล
n
วิเคราะห์งานตามที่เป็ นอยูจ่ ริง มิใช่การตัดสินเอาเอง
n
วิเคราะห์ตวั งานที่เป็ นอยูจ่ ริงในเวลานี้ แต่อา้ งอิงจาก
วิสยั ทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ
การวิเคราะห์งานไม่ใช่
n
การวิเคราะห์การทางานของบุคคล
n
การวิเคราะห์เฉพาะบุคคล
n
การประเมินค่าผลการปฏิบตั งิ าน
67
แนวคิดที่ใช้วิเคราะห์งาน
ปั จจัยที่ใช้ในการวิเคราะห์งาน
โดยทัว่ ไปการวิเคราะห์งานจะพิจารณาใน 3 เรื่อง คือ คุณลักษณะของเนื้ องาน (Task Characteristics) คุณลักษณะของงานในเชิงการ
ประสานสัมพันธ์ (Social Characteristics) และเป็ นบริบทภายนอกที่กระทบต่องาน (Work Context) โดยในแต่ละเรื่องแบ่งเป็ นปั จจัย
ต่างๆ ดังต่อไปนี้
1 คุณลักษณะของเนื้ องาน (Task Characteristics)
ในการวิเคราะห์คุณลักษณะงานของเนื้ องานนั้นจะวิเคราะห์ในมิตติ า่ งๆ ดังนี้
•อำนำจในกำรทำงำนด้ วยตนเอง
•ควำมหลำกหลำยของงำน
•ควำมสำคัญของงำน
•ควำมเป็ นเอกลักษณ์หรื อควำมสมบูรณ์ของงำน
•ผลสะท้ อนของงำน
•คุณลักษณะทำงควำมรู้
•ควำมซับซ้ อนของงำน
•กำรแก้ ปัญหำ
2 คุณลักษณะของงานในเชิงการประสานสัมพันธ์ (Social Characteristics)
•แรงสนับสนุนจำกสังคม
•กำรไหลของกระบวนงำน หรื อกำรพึง่ พำซึง่ กันและกัน
•ปฏิสมั พันธ์ภำยนอกองค์กร
•ควำมคิดเห็นจำกผู้อื่น
3 บริบทภายนอกที่กระทบต่องาน (Work Context)
เป็ นการวิเคราะห์ในประเด็นต่างๆ ดังนี้
•ควำมเหมำะสมต่อสรี ระ
•ควำมต้ องกำรเชิงกำยภำพ
•สภำพกำรทำงำน
•กำรใช้ อปุ กรณ์ในกำรทำงำน
68
แนวคิดที่ใช้วิเคราะห์และเพื่อจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน:
แนวคิดของการเขียนตาแหน่งงาน
แนวคิดเรื่องการเขียนงานที่ดีตอ้ งประกอบด้วย 2 ส่วน
งานและขอบเขตความรับผิดชอบที่จาเป็ นในงานตามภารกิจปั จจุบนั
(เพื่อเป็ นสะท้อนการทางานตามภารกิจขององค์กร)
หน้างานที่เหมาะสม ครอบคลุม และมีความชัดเจน ของแต่ละตาแหน่งที่อิงทิศทางใน
อนาคตของส่วนราชการ (เพื่อเป็ นการสะท้อนภาพตามยุทธศาสตร์ขององค์กร)
69
แบบฟอร์มการบรรยายลักษณะงาน
ชื่อส่วนราชการ ....................
แบบบรรยายลักษณะงาน (Job Description)
ตาแหน่ งเลขที่........................
ส่วนที่ 1 ข้อมูลทั ่วไป (Job Title)
ชื่อตาแหน่ งในการบริหารงาน ..........................................................................................................
ชื่อตาแหน่ งในสายงาน .....................................................................................................................
ประเภท/ระดับ ..................................................................................................................................
ชื่อหน่ วยงาน (สานัก/กอง) ..............................................................................................................
ชื่อส่วนงาน/กลุ่มงาน/ฝ่ าย/งาน ......................................................................................................
ชื่อตาแหน่ งผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรง ..................... ประเภท/ระดับ ....................................................
ส่วนที่ 2 หน้าที่ความรับผิดชอบโดยสรุป (Job Summary)
............................................................................................................................................................................................................
ส่วนที่ 3 หน้าที่ความรับผิดชอบที่ทาอยูใ่ นปั จจุบนั (รวมถึงที่จะต้องทาในอนาคตด้วย)
1) ชื่อด้าน ....................
2) ชื่อด้าน ....................
3) ชื่อด้าน ....................
4) ชื่อด้าน ....................
70
แบบฟอร์มการบรรยายลักษณะงาน (ต่อ)
แบบบรรยายลักษณะงาน (Job Description) (ต่อ)
ความรู้ที่จาเป็ นในงาน
1 ..................................................
ส่วนที่ 4 คุณสมบัตทิ ี่จาเป็ นในงาน (Job Specifications)
4.1 วุฒิการศึกษา / ระดับของการศึกษา / สาขาวิชา
................................................................................................................
................................................................................................................
4.2 ใบอนุ ญาตวิชาชีพ/ ใบรับรอง
................................................................................................................
................................................................................................................
4.3 ประสบการณ์ที่จาเป็ นในงาน
................................................................................................................
................................................................................................................
ส่วนที่ 5 ความรู ้ ทักษะ และสมรรถนะที่จาเป็ นในงาน
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
2 ..................................................
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
3 ..................................................
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
4 ..................................................
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
5 ..................................................
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
ทักษะที่จาเป็ นในงาน
ส่วนที่ 6 การลงนาม
ชื่อผูต้ รวจสอบ ....................................
วันที่ที่ได้จดั ทา ....................................
1 ..................................................
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
2 ..................................................
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
3 ..................................................
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
4 ..................................................
ระดับที่ตอ้ งการ
.........................................
71
ประโยชน์ที่องค์กรได้รบั
การฝึ กอบรม
การคัดสรรบุคลากร
เข้าทางาน
การสื่อสารจาก
ผูบ้ งั คับบัญชา
การประเมินผล
การปฏิบตั ิงาน
การวิเคราะห์งาน
กระบวนการการ
ทาความเข้าใจงาน
ผูป้ ฏิบตั ิงานเข้าใจว่า
ตนต้องสร้างผลสัมฤทธิ์
ใดให้องค์กร
การวางแผนพัฒนา
อาชีพและแผน
ทดแทนกาลังคน
การประเมินค่างาน
การวางแผนองค์กร
72
กิจกรรมที่ 1 การเขียนแบบบรรยายลักษณะงาน
•
จากกรณีศึกษาที่ 1 นั้นโปรดระบุจานวนงานที่ตอ้ งเขียนในกลุม่ งานการเจ้าหน้าที่
สานักบริหารกลาง
•
จงเขียนแบบบรรยายลักษณะงาน ของผูอ้ านวยการกลุม่ งานการเจ้าหน้าที่
•
มานาเสนอ พร้อมอภิปรายปั ญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้น
73
หลักสูตรย่อยต่างๆ
•
หลักสูตรภาพรวมระบบจาแนกตาแหน่งตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพลเรือน
พ.ศ. 2551
•
หลักสูตรเรื่องมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องเทคนิคและวิธีการวิเคราะห์งาน รวมถึงการจัดทาแบบบรรยายลักษณะงาน
•
หลักสูตรเรื่องการประเมินค่างานและการกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องการกาหนดกรอบอัตรากาลังภาคราชการพลเรือน
74
การประเมินค่างาน (Job Evaluation) คืออะไร
การประเมินค่างาน คือ ระบบหรือ
กระบวนการในการจัดลาดับชั้นงาน
(ranking) อย่างสมเหตุผล และ ยุติธรรม
โดยการเปรียบเทียบงานอย่างหนึ่งกับงาน
อีกอย่างหนึ่ง หรือ เปรียบเทียบกับระดับวัด
(scale)ที่มีการกาหนดขึ้ นมาไว้ก่อนแล้ว เพื่อ
บอกขนาดของงานต่างๆที่มีความสัมพันธ์
กันภายในองค์กร
คาว่าการประเมินค่างาน หมายความถึง
วิธีการที่ใช้ในการจัดลาดับกลุ่มงานหรือ
ตาแหน่งงานต่างๆ โดยคานึงเปรียบเทียบ
ถึง ‘ขนาด’ ของงานโดยรวมทั้งหมด
ปริมาณงาน
จานวนตาแหน่ ง
คุณภาพของงาน
ระดับตาแหน่ ง
National Academy of Sciences 1979
75
การประเมินค่างาน (Job Evaluation) คืออะไร
ทาไมต้องมีการประเมินค่างาน
ในบริบทของภาคราชการพลเรือนไทย
เพื่อให้การกาหนดระดับตาแหน่งใน
ภาคราชการพลเรือนมีมาตรฐาน เป็ นธรรม
และไม่เหลื่อมล้ากันระหว่างส่วนราชการ
76
เมื่อไหร่ตอ้ งมีการประเมินค่างาน
1 มีการกาหนดตาแหน่งขึ้นใหม่ในหน่วยงาน
2หน้าที่ความรับผิดชอบและคุณภาพงานของตาแหน่งเปลี่ยนไป
77
ข้อมูลประกอบการพิจารณาประเมินค่างาน
ลักษณะงาน
และหน้ าทีข่ อง
ตาแหน่ ง
แนวทาง/
หลักเกณฑ์ ต่างๆ
แผนการ
กาหนด
ตาแหน่ ง
ข้ อมูลประกอบ
การพิจารณา
โครงสร้ าง
ภารกิจและ
อัตรากาลัง
สถิติผลงาน
นโยบาย
แผนงาน/
โครงการ
78
กระบวนการประเมินค่างาน
วิเคราะห์งาน
JA
ข้อมูล
เกี่ยวกับงาน
JD
วิธีการ
JE
วินิจฉัย
ตีค่างาน
(คณะกรรมการ)
กาหนด
ระดับ
ตาแหน่ง
ยอมรับได้ Acceptable
มีความยุตธิ รรม Felt-Fair
79
หลักการประเมินค่างาน
1
ต้องเข้าใจงาน – ต้องมีการวิเคราะห์งาน
2
3
4
5
ประเมินที่งาน - มิใช่ตวั บุคคลที่ครองตาแหน่ง
มีมาตรฐาน - ต้องสะท้อนกับงานปั จจุบนั และสอดคล้องกับระดับตาแหน่ง
ไม่มีอคติ – เก็บข้อมูล วิเคราะห์และตีค่างานอย่างเป็ นธรรม
ตรวจสอบให้แน่ใจ - ตรวจสอบความสัมพันธ์ท้งั แนวนอนและแนวดิ่ง
80
แนวคิดเรือ่ งการประเมินค่างาน
องค์ประกอบพื้นฐานของงานทุกประเภท
กระบวนงาน
องค์ประกอบ
ที่ใช้ใน
กระบวนงาน
องค์ประกอบ
ที่ใช้ใน
การประเมิน
ค่างาน
INPUT
THROUGHPUT
OUTPUT
ความรู ้
KNOW-HOW
ทักษะการแก้ไขปั ญหา
PROBLEMSOLVING
ความรับผิดชอบ
ACCOUNTABILITY
องค์ความรู ้ (Know How)
ขอบเขตการบริหารจัดการ
(Management Breadth)
ระดับมนุษยสัมพันธ์ที่จาเป็ น
(Human Relations Skill)
ขอบเขตในการคิด
(Thinking Environment)
ระดับความยากในการ
ตัดสินใจ
(Thinking Challenge)
อิสรภาพในการปฏิบตั ิหน้าที่
(Freedom to Act)
ลักษณะของผลกระทบ
(Type of Impact)
ขอบเขตของผลกระทบ
(Magnitude)
81
ขั้นตอนการประเมินค่างาน
รวบรวมข้อมูล
ศึกษาวิเคราะห์
ประเมิน
คุณภาพงาน
กาหนด
ระดับตาแหน่ง
โปรแกรมประเมินค่างาน
82
หลักการในการประเมินค่างานในโปรแกรมประเมินค่างาน
จากทฤษฎีพบว่าระบบการประเมินค่างาน (Job Evaluation) ที่มีประสิทธิภาพและสามารถป้องกันการบิดเบือนนั้น
เกิดจากปั จจัย 4 อย่างดังต่อไปนี้
• การมีระบบและกลไกของการประเมินค่างานที่ดี
• จัดทาระบบกลไก (Algorism) ที่ซบั ซ้อนและมีมาตรฐานสากลทาให้ระบบประเมินค่างานได้อย่าง
ถูกต้องและมีความคงเส้นคงวาสูง
• มีกระบวนการในการประเมินค่างานที่เหมาะสม
• เจ้าหน้าที่ผมู้ ีสิทธิ์ในการประเมินค่างานมีความรูค้ วามเข้าใจในกระบวนการประเมินค่างาน รับผิดชอบต่อ
การประเมินค่างาน (accountable) และมองภาพรวมขององค์กรมากกว่าผลประโยชน์ส่วนตน
• ระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System) ที่มีมาตรฐานและสามารรถประเมินผล
งานและสมรรถนะได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่ องจากหากมีการเลื่อนระดับชั้นงานมากๆ แล้วเจ้าหน้าที่มี
ผลงานและสมรรถนะที่ดีขึ้นและวัดผลได้จริงๆ ก็จะเป็ นประโยชน์แก่องค์กรในภาพรวมมากขึ้ น
• มีการบริหารจัดการด้วยการคุมงบประมาณ
83
ข้อกาหนดในการปรับปรุงการกาหนดตาแหน่งใหม่ และการ
กาหนดให้เป็ นระดับสูงขึ้น
•
ปฏิบตั ิหน้าที่การปรับปรุงการกาหนดตาแหน่งโดยใช้วิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี มีการปรับปรุง
ระบบงาน ลดขั้นตอนในการทางาน มีการพัฒนาข้าราชการเพื่อใช้กาลังคนที่มีคุณภาพในจานวนที่เหมาะสม
กับภารกิจ
•
มีการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาบทบาทหน้าที่ ลักษณะงาน ความรับผิดชอบ ภาระงานหรือคุณภาพงานของ
ตาแหน่ง ที่จะทาให้ตาแหน่งดังกล่าวสามารถปฎิบตั ิงานราชการตามยุทธศาสตร์ของหน่วยงานให้เกิดผล
สัมฤทธิ์ที่สูงขึ้ นหรือเพิ่มคุณค่ามากขึ้ น
•
ควบคุมค่าใช้จา่ ยด้านบุคคลภาครัฐไม่ให้สูงขึ้ น
•
อ้างอิงจากมาตรฐานกาหนดตาแหน่งใหม่ที่กาหนดไว้แล้วของ สานักงาน ก.พ. เช่น เจ้าพนักงานธุรการ
จะต้องปรับปรุงตาแหน่งให้มีระดับสูงขึ้ นไม่เกินระดับชานาญงานของตาแหน่ง ประเภททั ่วไป
•
การปรับปรุงการกาหนดตาแหน่งเป็ นระดับสูงขึ้ น ให้ดาเนินการได้ครั้งละไม่เกิน 1 ระดับ และระดับ
ตาแหน่งที่จะปรับต้องไม่สูงกว่าระดับตาแหน่งของหัวหน้าหน่วยงานที่ตาแหน่งนั้นสังกัด
84
กระบวนการวิเคราะห์งาน
เขียนบรรยายความสาคัญของงานที่ตอ้ งการปรับ
ระดับให้สูงขึ้ น และอธิบายเหตุผลที่ตอ้ งปรับระดับ
ตาแหน่งดังกล่าว
เขียนบรรยายภาระของงานที่เพิ่มขึ้ น หรือขอบเขต
ของงานที่ขยายมากขึ้ น หรือยุง่ ยาก ซับซ้อนมากขึ้ น
เขียนบรรยายหน้าที่รบั ผิดชอบหลักและผลสัมฤทธิ์
ที่เปลี่ยนแปลงไป
เขียนบรรยายประเภทหรือระดับของความรูท้ ี่
ต้องการเพิ่มขึ้ น
เขียนบรรยายประเภทหรือระดับของทักษะที่
ต้องการเพิ่มขึ้ นตามระดับตาแหน่ง
เขียนบรรยายประสบการณ์ที่ตอ้ งการเพิ่มขึ้ นตาม
ระดับตาแหน่ ง
เขียนบรรยายประเภทหรือระดับของสมรรถนะที่
ต้องการเพิ่มขึ้ นตามระดับตาแหน่ง
85
กลไกการประเมินค่างานในโปรแกรมการ
ประเมินค่างาน
ในโปรแกรมการประเมินค่างานนั้นจะอ้างอิงจากแนวคิดเรื่องการประเมินค่างานซึ่งจะ
ประกอบด้วยปั จจัยหลัก 3 ประการดังต่อไปนี้
ด้านความรูแ้ ละทักษะ
ที่จาเป็ นในงาน
(Know-How)
ด้านการคิดและการ
ตัดสินใจแก้ไขปั ญหา
(Problem-Solving)
ด้านภาระ
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
ตรวจสอบความสัมพันธ์
ระหว่าง Know-How
และ Problem Solving
ตามค่ามาตรฐานของ
เฮย์กรุป๊ *
ตรวจสอบความสัมพันธ์
ระหว่าง Problem Solving
และ Accountability ตาม
การตรวจสอบ Profile
Check ของเฮย์กรุป๊ *
* อ้างอิงจากเอกสารเรื่องโปรแกรมประเมินค่างานของสานักงาน ก.พ.
โดยในโปรแกรมจะมี
การตรวจสอบความ
คงเส้นคงวา และ
ความน่าเชื่อถือของ
คะแนนเพื่อให้ได้ผล
การประเมินที่ถูกต้อง
ที่สุด
86
กลไกการประเมินค่างานในโปรแกรมการประเมินค่างาน
ปั จจัยหลัก 3 ประการจะถูกแบ่งออกเป็ น 20 คาถามดังนี้
Technical Know-How
ความรูท้ ี่จาเป็ น (Know-How)
การประยุกต์ความรูท้ ี่จาเป็ นใน
งาน (AP-K-H)
ความรูแ้ ละทักษะในเชิงเทคนิค
(TH)
การศึกษา
(Req Ed)
ประสบการณ์
(Req Ex)
Management Breadth
ลักษณะของการทางานเป็ นทีม
(Coor)
การวางแผน (Plan)
การบริหารจัดการ (MB)
Human Relationship Skill
ระดับของมนุษย์สมั พันธ์ (IU)
การติดต่อสื่อสาร (Contact)
Freedom to Think
การแก้ปัญหา (ProblemSolving)
กรอบแนวคิดสาหรับการ
แก้ปัญหา (PS)
ความอิสระในการคิด
(TH-L)
Thinking Challenge
การวิเคราะห์ขอ้ มูล (IA)
ความท้าทายในงาน (Chal)
Freedom to Act
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
Profile check (Profile)
อิสระในการทางาน (FA)
Impact
การได้รบั อานาจ (Emp)
อานาจในการตัดสินใจ (DM)
Type of Impact
ผลกระทบ (Impact)
ลักษณะของงาน (Purpose)
Level Check
87
กระบวนการในการประเมินค่างานในโปรแกรม
ประเมินค่างาน
การประเมินในโปรแกรมทั้ง 20 คาถามนั้น แต่ละคาตอบจะไปเชื่อมโยงกับปั จจัยใน Guide Chart เพื่อไปคานวณเป็ น
ค่า CSC Points ซึ่งเป็ นคะแนนที่ใช้จดั ระดับชั้นงานตาม พรบ. ใหม่ได้อย่างถูกต้อง และเป็ นธรรมต่อทุกหน่ วย
ราชการ เนื่ องจากใช้มาตรฐานและเกณฑ์เดียวกัน
ACCOUNTABILITY
ตาแหน่งงาน: บุคลากร
ผลการประเมิน ค่าขนาดงาน
PROBLEM SOLVING
KH
DI3
175
PS
D3(29)
50
AC
C+2S
76
KNOW-HOW
TOTAL
ประเมินค่างานใน
โปรแกรม
CSC Guide Chart
301
ผลคะแนน CSC Points
88
การกาหนดระดับตาแหน่ง
ผลลัพธ์การประเมินค่างานจะถูกนาไปเปรียบเทียบกับค่าคะแนน CSC Points ประจาแต่ละ
ระดับของแต่ละกลุ่มประเภทตาแหน่ ง เพื่อเปรียบเทียบว่าผลการประเมินควรจะตกอยูใ่ นระดับ
ใด เช่น ในกลุ่มวิชาการ หากการประเมินตกอยูใ่ นคะแนน 342 ซึ่งเป็ นคะแนนของระดับ
ชานาญการ ประเภทวิชาการ งานที่มีผลการประเมินเช่นนั้นก็ควรอยูร่ ะดับชานาญการ
เป็ นต้น ค่าคะแนนของแต่ละกลุ่มตาแหน่ งเป็ นไปดังรูป
ระดับทรงคุณวุฒิ
901-1,240
ระดับทักษะพิเศษ
452-900
ผลของการ
ประเมินค่างาน
ระดับอาวุโส
221-451
ระดับเชี่ยวชาญ
631-900
ระดับชานาญงาน
155-220
ระดับชานาญการ
พิเศษ
452-630
ระดับชานาญการ
321-451
ระดับสูง
725-1,035
ระดับสูง
1,427-3,400
ระดับปฎิบตั งิ าน
105-154
ระดับปฏิบตั กิ าร
221-320
ระดับต้น
520-724
ระดับต้น
1,035-1,426
ทั ่วไป
วิชาการ
อานวยการ
บริหาร
89
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
Level Check
90
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
การประยุกต์ความรูท้ ี่จาเป็ นใน
งาน (AP-K-H)
Technical Know-How
91
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
ความรูแ้ ละทักษะในเชิงเทคนิค
(TH)
Technical Know-How
92
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
การศึกษา
(Req Ed)
Technical Know-How
93
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
ประสบการณ์
(Req Ex)
Technical Know-How
94
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
ลักษณะของการทางานเป็ นทีม
(Coor)
Management Breadth
95
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
การวางแผน (Plan)
Management Breadth
96
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
การบริหารจัดการ (MB)
Management Breadth
97
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
ระดับของมนุษย์สมั พันธ์ (IU)
Human Relation Skill
98
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรูท้ ี่จาเป็ น (KnowHow)
การติดต่อสื่อสาร (Contact)
Human Relation Skill
99
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
การแก้ปัญหา (ProblemSolving)
กรอบแนวคิดสาหรับการ
แก้ปัญหา (PS)
Freedom to Think
100
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
การแก้ปัญหา (ProblemSolving)
ความอิสระในการคิด
(TH-L)
Freedom to Think
101
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
การแก้ปัญหา (ProblemSolving)
การวิเคราะห์ขอ้ มูล (IA)
Thinking Challenge
102
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
การแก้ปัญหา (ProblemSolving)
ความท้าทายในงาน (Chal)
Thinking Challenge
103
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
อิสระในการทางาน (FA)
Freedom to Act
104
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
การได้รบั อานาจ (Emp)
Freedom to Act
105
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
อานาจในการตัดสินใจ (DM)
Freedom to Act
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
106
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
ผลกระทบ (Impact)
Impact
107
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
ลักษณะของงาน (Purpose)
Type of Impact
108
รายละเอียดของคาถามในการประเมินค่างาน (ต่อ)
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
Profile check (Profile)
109
หลักสูตรย่อยต่างๆ
•
หลักสูตรภาพรวมระบบจาแนกตาแหน่งตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้าราชการพลเรือน
พ.ศ. 2551
•
หลักสูตรเรื่องมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องเทคนิคและวิธีการวิเคราะห์งาน รวมถึงการเขียนแบบบรรยายลักษณะงาน
•
หลักสูตรเรื่องการประเมินค่างานและการกาหนดตาแหน่ง
•
หลักสูตรเรื่องการกาหนดกรอบอัตรากาลังภาคราชการพลเรือน
110
กรอบแนวคิดการกาหนดกรอบอัตรากาลังของส่วนราชการ
การกาหนดกรอบอัตรากาลัง เป็ นกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ตอบสนองสอดรับกับแผน
ยุทธศาสตร์ขององค์กร องค์กรมีความจาเป็ นจะต้องมีบุคลากรเพียงพอที่จะปฏิบตั ิภารกิจให้สาเร็จ และ
องค์กรจะต้องจัดหาบุคลากรที่มีความรู ้ ความสามารถ และสมรรถนะที่สอดคล้องกับการทางาน การวางแผน
การกาหนดกรอบอัตรากาลังจะกระทาอย่างเป็ นระบบ โดยมีการระบุว่าองค์กรต้องการกรอบอัตราที่มี
คุณสมบัติ-จานวนอัตราเท่าใด เพื่อไปเชื่อมต่อกับส่วนอื่นๆในการบริหารทรัพยากรบุคคล
การกาหนด
ทิศทางเชิงกลยุทธ์
การวิเคราะห์เพื่อ
กาหนดกรอบ
อัตรากาลัง
การนากรอบ
อัตรากาลังมาใช้
การติดตาม
ประเมิน และ
ปรับปรุง
มาตรา 47 ตาแหน่ งข้ าราชการพลเรือนสามัญจะมีในส่ วนราชการใด จานวนเท่ าใด และเป็ นตาแหน่ งประเภทใด สายงานใด ระดับใด ให้ เป็ นไปตามที่ อ.ก.พ. กระทรวงกาหนด โดย
ต้ องคานึงถึงประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ความไม่ ซ้าซ้ อนและประหยัดเป็ นหลัก ทั้งนี้ ตามหลักเกณฑ์ และเงือ่ นไขที่ ก.พ. กาหนด และต้ องเป็ นไปตามมาตรฐานกาหนดตาแหน่ งตาม
มาตรา 48
หมายเหตุมาตราที่อา้ งถึง: มาตรา 48 ให้ ก.พ. จัดทามาตรฐานกาหนดตาแหน่ง โดยจาแนกตาแหน่งเป็ นประเภทและสายงานตามลักษณะงาน และจัดตาแหน่งใน
ประเภทเดียวกันและสายงานเดียวกันที่คณ
ุ ภาพของงานเท่ากันโดยประมาณเป็ นระดับเดียวกัน ทั้งนี้ โดยคานึงถึงลักษณะหน้าที่ความรับผิดชอบและคุณภาพของงาน
111
สรุปกระบวนการกาหนดกรอบอัตรากาลัง
ข้อมูลด้านอุปสงค์
ข้อมูลด้านอุปทาน
ผลการพิจารณานโยบายและยุทธศาสตร์
+ แนวทางจากผูบ้ ริหารระดับสูง
พิจารณาระดับวุฒิการศึกษา
พิจารณาอุปสงค์
พิจารณาอุปทาน
ชื่อสายงาน_____________________________________________________________________ [ หน้าที่_______ จาหทั้งหมด_________ ]
์ ้งหมด_________
ปริมาณผลลั[พหน้
ธ์ /าทีผลสั
มฤทธิจาหทั
ชื่อระบุ
สายงาน_____________________________________________________________________
่_______
]
รายละเอียดกระบวนงานที
่
ผลงาน/หน้าที่รบั ผิดชอบหลัก (Key เชื่อมโยงกับตัวชี้ วัด
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
Deliverable)
(KPIs)
์
้งหมด_________
ปริม2007
าณผลลัพ[ ธ์หน้/2008
มฤทธิ2009T*
ชืระบุ
่อสายงาน_____________________________________________________________________
าผลสั
ที่_______
จาหทั
]ดาเนิ นการ ่
รายละเอียดกระบวนงานที
ผลงาน/หน้าที่รบั ผิดชอบหลัก (Key เชื่อมโยงกับตัวชี้ วัด
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
Deliverable)
(KPIs)
ดาเนิ นการ ่
์
ปริ2007
มาณผลลัพธ์2008
/ ผลสัมฤทธิ2009T*
รายละเอียดกระบวนงานที
ระบุผลงาน/หน้าที่รบั ผิดชอบหลัก (Key เชื่อมโยงกับตัวชี้ วัด
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
Deliverable)
(KPIs)
ดาเนิ นการ
2007
2008
2009T*
สรุปความเห็นของหน่วยงานในการเพิ่ม -ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
สรุปความเห็
นของหน่วยงานในการเพิ่ม -ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
สรุป_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ความเห็นของหน่วยงานในการเพิ่ม -ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Strategic objective
ใช้ประกอบการปรับสาย
งาน ประเภท-ตาแหน่ง
ซึ่งยังไม่สามารถทาได้
ทันทีเนื่องจากยังมีผู ้
ดารงตาแหน่งอยู่
Supply Pressure
ข้อมูลจริงจากหน่วยงาน
และผูม้ ีส่วนเกี่ยวข้อง
การพิจารณาอุปทาน
อัตรากาลัง
ISSUE
FTE
DRIVER
กรอบแนวความคิดการ
วิเคราะห์อตั รากาลัง
ข้าราชการ
พนักงาน
ราชการ
ลูกจ้าง
ประจา
ลูกจ้าง
ชั ่วคราว
วิเคราะห์และจัดประเภทของ
เจ้าหน้าที่
112
ปฎิทินการดาเนินการที่แนะนาให้ส่วนราชการ
แนะนาปฎิทินการดาเนินการ
วางแผนการดาเนิ นงาน พร้อมตั้งคณะทางานที่มีบทบาทหลักในการดาเนิ นการกาหนดอัตรากาลัง ควรประกอบด้วย
ผูบ้ ริหารระดับสูงของส่วนราชการ และตัวแทนเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง
คณะทางานศึกษา “คู่มือการวิเคราะห์อตั รากาลังของส่วนราชการ” โดยละเอียดเพื่อเป็ นผูถ้ ่ายทอดองค์ความรูแ้ ก่เจ้าหน้าที่
รายอื่นๆ ในองค์กรและสามารถดาเนิ นการกาหนดกรอบอัตรากาลังของส่วนราชการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
คณะทางานศึกษา วิเคราะห์นโยบายและยุทธศาสตร์การบริหารอัตรากาลังภาครัฐที่เกี่ยวข้องและส่งผลต่อภาระงานใน
อนาคต รวมถึงพิจารณาปริมาณงาน ภารกิจและยุทธศาสตร์ของแต่ละหน่ วยงานที่สงั กัดในภาพรวม
ชี้ แจงผูบ้ ริหาร ข้าราชการ ลูกจ้างที่มีส่วนเกี่ยวข้องให้รบั รูก้ ารกาหนดกรอบอัตรากาลังของส่วนราชการ เพื่อให้ทุกคนพร้อม
รับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้ น
จัดสัมมนาร่วมกันระหว่างตัวแทนของหน่ วยงานซึ่งสามารถให้ขอ้ มูลของหน่ วยงานได้ครบถ้วนและคณะทางาน เพื่อเก็บ
ข้อมูลประกอบการวิเคราะห์อตั รากาลัง
นาข้อมูลที่รวบรวมได้มาประมวลผล แล้วพิจารณาตามวิธีการในข้อแนะนาของคู่มือการวิเคราะห์อตั รากาลังของส่วน
ราชการ โดยกาหนดจานวนกรอบอัตรากาลังเป็ นรายสายงานในแต่ละหน่ วยงาน
พิจารณาการกาหนดประเภทเจ้าหน้าที่ตามความเหมาะสมของภารกิจ ขอบเขตความรับผิดชอบ (ข้าราชการ พนักงาน
ราชการ ลูกจ้างประจา ลูกจ้างชัว่ คราว)
พิจารณาการกาหนดสายงานเพื่อให้สอดคล้องกับหน้าที่ความรับผิดชอบที่เหมาะสม
จัดส่งข้อมูลผลการวิเคราะห์ให้หน่ วยงานได้ให้ขอ้ คิดเห็นเพิ่มเติมแล้วนามาปรับปรุงแก้ไข
นาเสนอผลการศึกษาการกาหนดกรอบอัตรากาลังแก่ผบู้ ริหารของส่วนราชการ อ.ก.พ. กระทรวง
ช่วงเวลา
(โดยประมาณ)
สัปดาห์ที่ 1-2
สัปดาห์ที่ 2-3
สัปดาห์ที่ 3-4
สัปดาห์ที่ 4-5
สัปดาห์ที่ 5-11
สัปดาห์ที่ 12-15
สัปดาห์ที่ 16-17
สัปดาห์ที่ 18-19
สัปดาห์ที่ 20-22
สัปดาห์ที่ 23-24
113
การรวบรวมและพิจารณาข้อมูลเพื่อกาหนดกรอบอัตรากาลัง
114
พิจารณาเพื่อกาหนดอุปสงค์อตั รากาลัง
การพิจารณาอัตรากาลังของหน่วยงานต่างๆ ในภาคราชการพลเรือนมีจุดเน้นที่ตอ้ งปรับความเข้าใจให้เป็ นไปในแนวเดียวกัน
และใช้วิธีการหลายๆ ทางเพื่อหาความสอดคล้องในการกาหนดกรอบการจัดสรรอัตรากาลัง
6 ปัจจัยหลักทีน
่ ามาเป็นกระจก 6 ด้านสะท้อนความเหมาะสมของ
อัตรากาลัง
Strategic objective
Supply Pressure
1

2
ISSUE
FTE
DRIVER
3
4

5
6


Strategic objective: เพื่อให้การดาเนินการของส่วนราชการบรรลุผลตาม
พันธกิจที่ตงั้ ไว้ จาเป็นต้องจัดสรรอัตรากาลังตามหน่วยงานต่างๆ ให้
เหมาะสมกับเป้าหมายการดาเนินการ
Supply pressure: นาประเด็นค่าใช้จา่ ยบุคลากรเข้ามาร่วมในการ
พิจารณา เพื่อการจัดการทรัพยากรบุคคลที่มอ
ี ยู่อย่างมีประสิทธิภาพ
สูงสุด
FTE: นาข้อมูลเวลาที่ใช้ในการปฏิบต
ั งิ านตามกระบวนการจริง (Work
process) ในอดีต
Driver: นาผลลัพธ์ที่พงึ ประสงค์ ของหน่วยงาน มายึดโยงกับจานวน
บุคลากรที่ตอ
้ งใช้ สาหรับการสร้างผลลัพธ์ที่พงึ ประสงค์ให้ได้ตาม
เป้าหมาย
115
360°+ Issues: รับเอามุมมองของผู้มีสว
่ นเกี่ยวข้องเข้ามาประกอบการ
รวบรวมข้อมูลประกอบการพิจารณาเพื่อกาหนดอุปสงค์อตั รากาลัง
ภาพรวมการใช้เอกสารรวบรวมข้อมูลเพื่อใช้วิเคราะห์อุปสงค์อตั รากาลัง
แบบฟอร์ มที่ 1
แบบฟอร์ มที่ 2
แบบฟอร์ มที่ 3
ข้อมู ลทั ่วไปของ
หน่ วยงาน
แบบฟอร์มสอบถามมุ มมองด้าน
อัตรากาลัง
รายละเอียดการปฏิบตั ิงานของ
หน่ วยงาน
FORM1
FORM2
FORM3
วาดโครงสร้า งของหน่ว ยงาน
กรอบอัตรากาลัง
สานักบริหารกลาง
อัตรากาลังจริง
6
5
ชื่อสายงาน_____________________________________________________________________ [ หน้าที่_______ จาหทั้งหมด_________ ]
์ ้งหมด_________
ปริมาณผลลั[พหน้
ธ์ /าทีผลสั
มฤทธิจาหทั
ชื่อระบุ
สายงาน_____________________________________________________________________
่_______
]
รายละเอียดกระบวนงานที
่
ผลงาน/หน้าที่รบั ผิดชอบหลัก (Key เชื่อมโยงกับตัวชี้ วัด
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
Deliverable)
(KPIs)
์
้งหมด_________
ปริม2007
าณผลลัพ[ ธ์หน้/2008
มฤทธิ2009T*
ชืระบุ
่อสายงาน_____________________________________________________________________
าผลสั
ที่_______
จาหทั
]ดาเนิ นการ ่
รายละเอียดกระบวนงานที
ผลงาน/หน้าที่รบั ผิดชอบหลัก (Key เชื่อมโยงกับตัวชี้ วัด
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
Deliverable)
(KPIs)
ดาเนิ นการ ่
์
ปริ
ม
าณผลลั
พ
ธ์
/
ผลสั
ม
ฤทธิ
2007
2008
2009T*
รายละเอี
ย
ดกระบวนงานที
ระบุผลงาน/หน้าที่รบั ผิดชอบหลัก (Key เชื่อมโยงกับตัวชี้ วัด
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
Deliverable)
(KPIs)
ดาเนิ นการ
2007
2008
2009T*
กลุม่ การคลังและพัสดุ
ฝ่ ายการเงิน
1 อัตรา
นักวิชาการเงินและบัญชี
3 อัตรา
สรุปความเห็นของหน่วยงานในการเพิ่ม -ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
สรุปความเห็
นของหน่วยงานในการเพิ่ม -ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
สรุป_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ความเห็นของหน่วยงานในการเพิ่ม -ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
เจ้าพนักงานการเงินและบัญชี 1 อัตรา
 หน่ วยงานส่งตัวแทนทีเ่ ข้าใจภารกิ จของหน่ วยงานอย่างครบถ้วน มาเข้าร่วมกิจกรรมรวบรวมข้อมู ลประกอบการ
ใช้แบบฟอร์
มเก็อตบั ข้ราก
อมูาลั
ลมาตรฐานเดี
ยวกันเพื่อเก็บข้อมูลจากหลายแหล่ง มาประกอบการพิจารณาพร้อมทั้งยืนยันความถูกต้อง
วิเคราะห์
ง
ข้ออมูตั ลราก
ที่ควรรวบรวมจากหน่
ให้สขานั
อ้ มูกลมี1คระดั
วามใกล้
เคียงกัาบงอิสภาพข้
อเท็จจริงางการปฏิ
มากที่สุดบตั ิงานจริง
 วิเคราะห์
าลังทีร่ ะดับส่วน วฝ่ยงานโดยตรงเพื
าย กลุ่ม หรือ่อใต้
บ โดยอ้
งจากโครงสร้
ที่ได้รบั การยอมรับร่วมกันในองค์กร
116
รวบรวมข้อมูลประกอบการพิจารณาเพื่อกาหนดอุปสงค์อตั รากาลัง
กรอกแบบฟอร์มที่ 1: ข้อมูลทัว่ ไปของหน่ วยงาน
ชื่อหน่วยงาน
___________________________________________________________________________________________________________
วาดโครงสร้างของ
กรอบอัตรากาลั__
ง
ข้อมูลหน่วยงาน
หน่วยงาน
อัตรากาลังจริง __
หน้าที่ความรับผิดชอบ
__
ข้าราชการ
______________________________
__
พนักงานราชการ
ลจ.ประจา
__
ลจ.ชั่วคราว
__
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

วิธีการกรอก
ข้อมูล

วาดโครงสร้างของหน่วยงานโดยสังเขปให้เห็นสายงานภายในที่ปฏิบัตงิ าน
อยู่จริงพร้อมอัตรากาลังจริง และหน่วยงานในระดับสูงขึน
้ ไป
กรอบรายละเอียดของหน่วยงาน หน้าที่ความรับผิดชอบอย่างกระชับ
ครบถ้วนเพือ
่ ให้เห็นขอบเขตการปฏิบัตงิ านโดยสังเขป
117
รวบรวมข้อมูลประกอบการพิจารณาเพื่อกาหนดอุปสงค์อตั รากาลัง
กรอกแบบฟอร์มที่ 2: แบบฟอร์มสอบถามทัศนะต่ออัตรากาลัง

พิจารณา
หน่วยงานของ
ตัวเอง
พิจารณา
หน่วยงาน
อื่น
ประเด็นที่สอบถามเกี่ยวกับ
อัตรากาลัง
ข้อเสนอแนะเกีย
่ วกับการเพิม
่ ประสิทธิภาพโดย
การปรับปรุงกระบวนงาน/หน้าที่ความ
รับผิดชอบในหน่วยงาน

ข้อเสนอแนะเกีย
่ วกับกฎ/ข้อบังคับ/ระเบียบ/วิธี
ปฏิบัติในหน่วยงานที่เป็นอุปสรรคหรือลดทอน
ประสิทธิภาพในการดาเนินงาน ซึ่งสมควร
พิจารณาแก้ไขเพือ
่ ช่วยส่งเสริมประสิทธิภาพใน
การดาเนินงานให้สงู ยิง่ ขึน
้

ข้อเสนอแนะเกีย
่ วกับงาน/หน้าทีค
่ วาม
รับผิดชอบในองค์กรหรือในหน่วยงานที่ซาซ้
้ อน
กัน และน่าจะมีการแก้ไขเพือ
่ ให้ประสิทธิภาพ
โดยรวมสูงขึน
้

ข้อเสนอแนะเกีย
่ วกับงาน/หน้าทีค
่ วาม
รับผิดชอบในองค์กรที่สมควรจัดจ้างหน่วยงาน/
บุคคลภายนอกดาเนินการแทน(Outsourcing)/หรือ
ปรับรูปแบบการจ้างงานให้เหมาะสม
118
ทัศนะเกีย
่ วกับทิศทางการปรับอัตรากาลังในแต่

รวบรวมข้อมูลประกอบการพิจารณาเพื่อกาหนดอุปสงค์อตั รากาลัง
กรอกแบบฟอร์มที่ 3: รายละเอียดการปฏิบตั ิงานของหน่ วยงาน
ชื่อสายงาน________________
ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบ
ผลสัมฤทธิ์ของหน้าที่ความ
รับผิดชอบ
ปริมาณผลลัพธ์ / ผลสัมฤทธิ์
ปี ก่อนหน้า
ปี ปั จจุบนั
ปี ถัดไป
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
สรุปความเห็นของหน่วยงานในการเพิ่ม-ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
119
กรอกแบบฟอร์มที่ 3: รายละเอียดการปฏิบตั ิงานของหน่ วยงาน (ต่อ)
ผลการ
ปฏิบัติงาน/
ตัวชี้วัดของ
ดาเนินงานใน
หน่วยงานหรือ
ให้
ขต้อมู
ลเชิง
อดี
และ
รายบุคคล (KPIs)
ติและ
เป้าสถิ
หมายใน
ให้ข้อมูลว่า
แนวโน้
มการ
อนาคต
ผลงาน/หน้าที่
เปลี่ยนแปลง
ความ
ของผลการ
รับผิดชอบนั้น
ดาเนินงานซึง่
ถูกวัดผลหรือ
ช่วยให้การ
ถูกชี้ระดับ
วิเคราะห์
ความสาเร็จด้วย
อัตรากาลัง
อะไร
สอดคล้องกับ
ความสาเร็จของ
ผลงานยิ
น
้ ์
ปริมาณผลลั
พธ์ / ผลสัง่ มขึ
ฤทธิ
ผลสัมฤทธิ์ของหน้าที่ความ
รับผิดชอบ
ปี ก่อนหน้า ปี ปั จจุบนั
ปี ถัดไป
แบบบรรยาย
แบบบรรยายหน้าที่
หน้าที่ความ
แหล่งรัข้บอผิดชอบของหน่วยงานรับผิดชอบของ
ตาแหน่งงาน
มูล (Functional Description)
(Job Description)
ให้ข้อมูลใน
ให้ข้อมูลใน
รายละเอียดว่า
ภาพระดับ
เจ้าหน้าทีม
่ ส
ี ่วน
หน่วยงานว่า
รับผิดชอบต่อ
ความสา
ต้องรับผิดชอบ
คัญ
ผลลัพธ์/ผลงาน
ต่อผลงาน/
ของหน่วยงาน
ผลลัพธ์ใดบ้าง
ในส่วนใด
แบบฟอร์
ม
ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบ
ประสบการณ์
และ
ความเข้าใจใน
งาน
ให้ข้อมูลจริงใน
การปฏิบต
ั ิงาน
พร้อมทัง้ ช่วย
บ่งชี้ภาระงาน
อันนาไปสู่การ
วิเคราะห์
อัตรากาลังด้วย
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
ทีมผู้กรอกข้อมูลควรมี 2 ท่านชึ้นไปซึง่ เป็นตัวแทนจากและเข้าใจภารกิจของหน่วยงานอย่าง
ครบถ้วน
พร้อมทั้งมีแหล่งข้อมูลอย่างเพียงพอ โดยมีผู้ปฏิบัตงิ านท่านอืน
่ ในหน่วยงานคอยให้การ
ช่วยเหลือ สนับสนุน
(วิธีการกรอกข้อมูลอย่างถูกต้องแสดงในภาคผนวก)
120
การพิจารณาเพื่อกาหนดอุปสงค์อตั รากาลัง
ขั้นตอนหลักในการวิเคราะห์อุปสงค์อตั รากาลัง
A
A. พิจารณา
ความ
สอดคล้อง
ระหว่างงาน
จริงกับหน้าที่
ความ
รับผิดชอบที่
กาหนด
B
C
B. พิจารณา
การกระจาย
ของงานและ
การกาหนด
ผู้ปฏิบต
ั งิ าน
C. พิจารณา
แนวโน้มของ
ปริมาณงาน
และความ
เชื่อมโยงกับ
ตัวชีว
้ ด
ั
D
E
E. พิจารณา
D. พิจารณา Full
Time Equivalent (วัด มุมมองรอบด้าน
(360°) และจัดทา
เวลาทางาน)
ข้อเสนอแนะ
ประกอบกับ
ประกอบ
Benchmarking
อัตรากาลัง
ผลวิเคราะห์อป
ุ สงค์อต
ั รากาลังและข้อเสนอประกอบการบริหารอัตรากาลัง
121
ขั้นตอนวิเคราะห์และพิจารณาอัตรากาลัง
A. พิจารณาความสอดคล้องระหว่างงานจริงกับหน้าที่ความรับผิดชอบที่กาหนด
แนวทางการ
พิจารณา
 พิจารณาหน้ าที่ความรั บผิดชอบหลักที่ตัวแทนจากหน่ วยงานกรอกมา
 เปรี ย บเที ย บข้ อ มู ล ระหว่ างหน้ าที่ ค วามรั บ ผิ ด ชอบหลั ก ที่ ตั ว แทนจากหน่ ว ยงานกรอกกั บ หน้ าที่ ค วาม
รั บผิดชอบหลักที่กาหนดอยู่ใน Functional Description หรื อเอกสารที่อ้างอิงได้ อ่ ืนๆ
 พิ จ ารณาว่ า หน้ า ที่ ค วามรั บ ผิ ด ชอบหลั ก รายการใดผู้ ป ฏิ บั ติ ง านกรอกมา แต่ ไ ม่ ป รากฎในหน้ า ที่ ค วาม
รั บผิดชอบหลักของหน่ วยงาน (Functional Description) ให้ รวบรวมแล้ วพิจารณาต่ อว่ า จะกาหนดเพิ่มลงใน
หน้ าที่ความรั บผิดชอบหลักของหน่ วยงานหรื อไม่  และมีความจาเป็ นต้ องกาหนดอัตรากาลัง ไว้ เพิ่มเติม
สาหรั บภาระงานดังกล่ าวหรื อไม่
 พิจารณาว่ า หน้ า ที่ค วามรั บ ผิด ชอบหลั กรายการใดผู้ ป ฏิบั ติง านไม่ ไ ด้ ก รอกมา แต่ ป รากฎในหน้ า ที่ค วาม
รั บผิดชอบหลักของหน่ วยงาน (Functional Description) ให้ รวบรวมแล้ วพิจารณาต่ อว่ า จะลบออกจากหน้ าที่
ความรั บผิดชอบหลักของหน่ วยงานหรื อไม่  และมีความจาเป็ นต้ องลดอัตรากาลังให้ เหมาะสมหรื อไม่
กรณี
- เป็ นการปฏิบตั งิ านในส่วนที่เกินกว่าความจาเป็ นหรือหน้าที่หลักของหน่วยงาน
- เป็ นความผิดพลาด /กรอกข้อมูลไม่ถูกต้อง
- เป็ นการทางานไม่ครบตามหน้าที่ความรับผิดชอบเนื่องจากอัตรากาลังไม่เพียงพอ
ผลต่ออัตรากาลัง



122
ขั้นตอนวิเคราะห์และพิจารณาอัตรากาลัง
B. พิจารณาการกระจายของงานและการกาหนดผูป้ ฏิบตั ิงาน
แนวทางการ
พิจารณา
 พิจารณากรอบหน้ าที่ความรั บผิดชอบ ลักษณะงาน
 พิจารณาสายงานของเจ้ าหน้ าที่ครั ง้ ละสายงานว่ า
 สอดคล้ องกับหน่ วยงาน/ส่ วนงานนีห้ รื อไม่
 มีภาระงานที่ต้องอาศัยสายงานดังกล่ าวหรื อไม่
 การมีสายงานนีใ้ นหน่ วยงานเอือ้ ต่ อการบริหารทรั พยากรบุคคลหรื อไม่
 พิจารณาปรั บเปลี่ยนสายงานเมื่อพบว่ า
 ลักษณะความเชี่ยวชาญไม่ สอดคล้ องกับงานหลักของหน่ วยงาน
 ไม่ มีหน้ าที่รับผิดชอบที่ต้องอาศัยสายงานดังกล่ าว / หรื อทดแทนด้ วยสายงานอื่นที่เหมาะสมกว่ าได้
 การมี ส ายงานนี ใ้ นหน่ ว ยงานมิ ไ ด้ ช่ ว ยเอื อ้ ต่ อ การบริ ห ารทรั พ ยากรบุ ค คล เช่ น การโอนย้ า ย ก าร
วางแผนทางเดินสายอาชีพ เป็ นต้ น
กรณี
- ลักษณะความเชี่ยวชาญไม่สอดคล้องกับงานหลักของหน่วยงาน
- ไม่มีภาระงาน/ความรับผิดชอบที่ตอ้ งอาศัยสายงานดังกล่าว / หรือทดแทนด้วยสายงาน
อื่นที่เหมาะสมกว่าได้
- การมีสายงานนี้ ในหน่วยงานมิได้ช่วยเอื้ อต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การโอนย้ายการ
วางแผนทางเดินสายอาชีพ เป็ นต้น
ผลต่ออัตรากาลัง



123
ขั้นตอนวิเคราะห์และพิจารณาอัตรากาลัง
C. พิจารณาแนวโน้มของปริมาณงานและความเชื่อมโยงกับตัวชี้ วัด
แนวทางการ
พิจารณา
 ตรวจสอบว่ าปริมาณผลลัพธ์ ท่ เี พิ่มขึน้ มีผลต่ อภาระงานและอัตรากาลังจริง
 พิจารณาแนวโน้ มปริ มาณผลลั พธ์ / เวลาที่ใช้ ในการปฏิบั ติงาน / จ านวนเจ้ าหน้ าที่ท่ ีปฏิบัติ งานในหน้ า ที่
ดังกล่ าว
 หากปริ ม าณผลลั พ ธ์ ดั ง กล่ า วมี ค วามสั ม พั นธ์ ต่ อ ความส าเร็ จ ของงาน อาจเป็ นผลพลอยได้ ใ นการน า ไป
ประกอบการจัดทาตัวชีว้ ัดได้
 ตัวอย่ างผลงานที่ส่งผลต่ อภาระงาน เช่ น จานวนหนังสือที่ต้องจัดพิมพ์ จานวนผู้รับบริ การ จานวนครั ง้ การ
ให้ บริการ เป็ นต้ น
กรณี
ผลต่ออัตรากาลัง
- ปริมาณผลลัพธ์มีสว่ นสัมพันธ์กบั ภาระงานและอัตรากาลังตามลาดับ
- ผลลัพธ์มีสว่ นสัมพันธ์กบั ภาระงานน้อย หรือมีปัจจัยอื่นซึ่งกระทบต่อผลลัพธ์ดงั กล่าวสูงกว่ามาก
- ปริมาณผลลัพธ์มีแนวโน้มเพิ่มขึ้ นสมา่ เสมอ / คาดว่าจะสูงขึ้ นอย่างต่อเนื่องและเป็ นความ
ต้องการขององค์กร
- ผลลัพธ์สมา่ เสมอไม่เปลี่ยนแปลง
- ผลลัพธ์มีแนวโน้มลดลง หรือผลลัพธ์ดงั กล่าวมิได้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรอย่าง
ชัดเจน

ดูปัจจัยอื่นประกอบ



124
ขั้นตอนวิเคราะห์และพิจารณาอัตรากาลัง
D: พิจารณา Full Time Equivalent ประกอบกับ Benchmarking
แนวทางการ
พิจารณา
 ตรวจสอบเบือ้ งต้ นว่ าเวลาที่ใช้ ในการปฏิบัตงิ าน (FTE: Full Time Equivalent) ไม่ มากหรื อน้ อยจนผิดปกติ
 นาเวลาในแต่ ละกิจกรรมมารวมกันเพื่อให้ เห็นว่ า เวลาที่ใช้ ในการปฏิบัตงิ านรวมสุทธิของแต่ ล ะสายงานเป็ นกี่
ชั่วโมง
 เทียบเวลาที่ใช้ ในการปฏิบัตงิ านกับ เวลามาตรฐานที่เจ้ าหน้ าที่ 1 คนสามารถทางานได้ ใน 1 ปี ซึ่งคิดเป็ น
 7 ชั่วโมง/วัน x 5 วัน/สัปดาห์ x 4 สัปดาห์ /เดือน x 12 เดือน/ปี = 1,680 ชั่วโมง/ปี
 ตั ว อย่ า ง: เวลาที่ ใ ช้ ใ นการปฏิ บั ติ ง านของนั ก วิ ช าการเงิ น และบั ญ ชี ข องส านั ก ก คื อ 7,632 ชั่ วโมง/ปี
เพราะฉะนัน้ ต้ องใช้ นักวิชาการเงินและบัญชีรวม 7,632/1,680 = 4.54 หรื อ 5 อัตรา
กรณี
ผลต่ออัตรากาลัง
- คานวณได้เวลาที่ใช้ในการปฏิบตั งิ าน (FTE) สูงกว่าอัตรากาลังที่มีอยู่
- คานวณได้เวลาที่ใช้ในการปฏิบตั งิ าน (FTE) ใกล้เคียงกับอัตรากาลังที่มีอยู่
- คานวณได้เวลาที่ใช้ในการปฏิบตั งิ าน (FTE) น้อยกว่าอัตรากาลังที่มีอยู่



- เวลาที่ใช้ในการปฏิบตั งิ าน (FTE) สูงกว่าหน่วยงานที่คล้ายกันโดยเปรียบเทียบ
- เวลาที่ใช้ในการปฏิบตั งิ าน (FTE) ต ่ากว่าหน่วยงานที่คล้ายกันโดยเปรียบเทียบ


125
ขั้นตอนวิเคราะห์และพิจารณาอัตรากาลัง
E: พิจารณามุมมองรอบด้าน (360องศา) และจัดทาข้อเสนอแนะ
แนวทางการ
พิจารณา
 เพื่อให้ ข้อมูลที่นามาใช้ ในการพิจารณาอัตรากาลังมีความเที่ยงตรงยิ่งขึน้ ในมุมมองจากผู้ปฏิบัติงานรายอื่นๆ
ซึ่งไม่ มีส่วนได้ ส่วนเสียในการปรั บอัตรากาลังมาประกอบ การพิจารณา (มุมมอง 360°)
 ข้ อมูลที่ได้ เป็ นมุมมองจากภายนอก (Outside perspective) ที่ไม่ สามารถเก็บได้ จากหน่ วยงานโดยตรง ซึ่ งอาจ
เป็ นประโยชน์ ต่อการพิจารณาอัตรากาลังด้ วย
 เป็ นประโยชน์ ต่อการบริหารอัตรากาลังในอนาคต เนื่องจากให้ ข้อมูลและข้ อเสนอแนะจากผู้ปฏิบัติงานจริ งใน
เรื่ องของการปรั บปรุ งกระบวนงาน การลดภาระงานที่ซา้ ซ้ อน การจัดจ้ างบุคคลภายนอก(Outsourcing) เป็ น
ต้ น
กรณี
- มีกระบวนงานบางส่วนที่ยงั สามารถเพิ่มประสิทธิภาพขึ้ นได้
- มีกฎ/ข้อบังคับ/ วิธีปฏิบตั ทิ ี่ลดทอนประสิทธิภาพของหน่วยงาน ซึ่งสามารถแก้ไขได้
- มีงานบางส่วนที่ซ้าซ้อนกันอยู่ และสามารถแก้ไขได้
- มีงานบางส่วนอาจสามารถจัดจ้างบุคคลภายนอกดาเนินการแทนได้ (Outsourcing)
- เป็ นหน่วยงานที่ถูกมองว่าขาดอัตรากาลัง / อัตรากาลังไม่เพียงพอต่อภาระงาน
- เป็ นหน่วยงานที่ถูกมองว่าอัตรากาลังเกิน / อัตรากาลังเพียงพอต่อภาระงาน
ผลต่ออัตรากาลัง






126
พิจารณากาหนดสายงาน
1. กาหนดว่าลักษณะงานในหน่วยงานดังกล่าวควรประกอบด้วยตาแหน่งในประเภทใดและระดับใด เช่นควรประกอบด้วย
ประเภทอานวยการ ระดับต้น-สูง ประเภทวิชาการ ระดับใด และตาแหน่งประเภททั ่วไประดับใด เป็ นต้น
2. กาหนดว่าลักษณะงานดังกล่าวควรกาหนดเป็ นตาแหน่งในสายงานใด โดยให้พิจารณาดังนี้
• ให้พิจารณางานเทียบกับหน้าที่รบั ผิดชอบและคุณสมบัติของแต่ละสายงานตามมาตรฐานตาแหน่งในพระราชบัญญัติ
ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.2551 ซึ่งมีท้งั หมด 245 สายงานใน 8 กลุ่มอาชีพ และระเบียบอื่นที่เกี่ยวข้อง
• สาหรับพนักงานราชการหรือลูกจ้าง ให้ดูตามระเบียบสานักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยพนักงานราชการ พ.ศ. 2547 และ
ระเบียบอื่นที่เกี่ยวข้อง โดยจาแนกตามกลุ่มงานที่เหมาะสมทั้ง 6 กลุ่มงาน ได้แก่ งานบริการ งานเทคนิค งานบริหาร
ทั ่วไป งานวิชาชีพเฉพาะ งานเชี่ยวชาญเฉพาะ หรืองานเชี่ยวชาญพิเศษ
3. เมื่อระบุสายงานได้แล้ว อาจมีการกาหนดตาแหน่งทางการบริหารประกอบ เช่นเป็ นผูอ้ านวยการกลุ่มงาน หรือเป็ น
หัวหน้าฝ่ าย เป็ นต้น (ทั้งนี้ อาจเป็ นการมอบหมายภายในตามสมควร)
4. ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบโดยสังเขปที่สาคัญ เพื่อสนับสนุนการกาหนดสายงานนั้น รวมถึงเป็ นการสร้างความชัดเจนใน
การมอบหมายงานเพื่อนาไปจัดทาแบบบรรยายลักษณะงานทที่เหมาะสมต่อไป
การกาหนดสายงานนั้นอาจมีความจาเป็ นต้องดูวฒ
ั นธรรมการวางแผนทางเดินสายอาชีพในส่วนราชการประกอบด้วยเช่นการ
กาหนดสายงานหลักตามเช่นนักวิชาการอุตสาหกรรม หรือนักวิชาการสรรพากร แทนที่จะเป็ นนักวิเคราะห์นโยบายและแผนใน
กลุ่มงานนโยบายและแผนของบางส่วนราชการอาจมีความเหมาะสมมากกว่าโดยเปรียบเทียบ
127
พิจารณาอุปทานอัตรากาลัง
เป้าหมายหลักในการกาหนดกรอบอัตรากาลังจะเน้นการวางทั้งจานวนและสายงานให้สอดคล้องกับหน้าที่รบั ผิดชอบ ดังนั้นส่วน
ราชการจึงอาจจาเป็ นต้องมีการวิเคราะห์อุปทานประกอบเฉพาะในด้านที่เกี่ยวข้องกับระดับการศึกษา-วุฒิการศึกษาของผูด้ ารง
ตาแหน่งในปั จจุบนั เป็ นหลัก เนื่องจากจะมีผลต่อการกาหนดตาแหน่งในปั จจุบนั และการเตรียมพร้อมในอนาคต
กรณีเพิม่ -ลดอัตรากาลัง
เกลีย่ ภายในสานัก/ส่ วนราชการ
เกลีย่ ภายในกระทรวงเดียวกัน
ขออัตราจาก คปร.
กรณีไม่ เปลีย่ นแปลง
ไม่ ว่าง
ขึ้นบัญชีพเิ ศษหรือ
ทาเครื่องหมาย (Remark)
อัตราของตาแหน่ งดังกล่ าวไว้ ก่อน
อัตราของตาแหน่ ง
ว่ างหรือไม่
ว่ าง
เมื่อตาแหน่ง
ดังกล่าวว่างลง
กรอบอัตรากาลังใหม่
ตัวอย่างจริง อาทิเช่น ผลจากการวิเคราะห์กรอบอัตรากาลังของตาแหน่งที่เหมาะสมกับลักษณะงานนั้นที่ถูกต้องควร
กาหนดให้เป็ นตาแหน่งนักจัดการงานทั ่วไป (ประเภทวิชาการ) แต่ปัจจุบนั ผูด้ ารงตาแหน่งยังมีวุฒิการศึกษาในระดับที่
ต ่ากว่าปริญญาตรี จึงควรกาหนดตาแหน่งดังกล่าวให้เป็ นตาแหน่งเจ้าพนักงานธุรการ (ประเภททั ่วไป) และนาอัตรา
ตาแหน่งดังกล่าวขึ้ นบัญชีพิเศษหรือทาเครือ่ งหมาย (Remark) ไว้เพื่อในอนาคตเมื่อผูด้ ารงตาแหน่งเกษียณหรือโอนย้าย
ออกไปแล้วจึงกาหนดกรอบอัตรากาลังใหม่ที่เหมาะสมขึ้ น และดาเนินการได้เลยหากเป็ นอัตราว่าง
128
พิจารณาและจัดประเภทของบุคลากรภาครัฐ
งานใน
ภารกิจหลัก
เป็ นส่วน
ใหญ่
ในอนาคต
จะไม่มีการ
จ้าง
ลักษณะนี้
อีก
ข้าราชการ
พนักงาน
ราชการ
ลูกจ้าง
ประจา
ลูกจ้าง
ชั ่วคราว
วิเคราะห์ส่วนต่า งของอุป สงค์อุปทานและจัดประเภท
งานในภารกิจ
หลัก 10%
รอง 50% และ
สนับสนุน
75%
สาหรับงาน
ที่มีระยะ
สั้น/จบใน
โครงการ
129
พิจารณาและจัดประเภทของบุคลากรภาครัฐ
พิจารณาตามเกณฑ์ดงั ต่อไปนี้ ในการกาหนดประเภทของบุคลากรภาครัฐ
ข้อ
เกณฑ์การกาหนดประเภทของบุคลากรภาครัฐ
กรณีใช่
แนะนาให้กาหนดเป็ น:
พนักงาน
ราชการ
ลูกจ้าง
ประจา
ลูกจ้าง
ชั ่วคราว
วิเคราะห์
กรณี
ไม่ใช่ ส่วนต่า งของอุป สงค์ปทานและจั
แนะนอุาให้
กาหนดเป็ดประเภท
น:
1 เป็ นภารกิจหลัก หรือหน้าที่ความรับผิดชอบหลักขององค์กร
1. พนักงานราชการ
2. ลูกจ้างชัว่ คราว
2
1. ลูกจ้างชัว่ คราว
2. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing)
3
4
5
6
7
1. ข้าราชการ
2. พนักงานราชการ (หากไม่ติดขัด
ในเรื่องข้อกฎหมาย)
มีผลต่อเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์และนโยบายขององค์กรในระยะยาว
1. ข้าราชการ
2. พนักงานราชการ (พร้อมวาง
แผนการทดแทนเมื่อครบสัญญา)
มีผลต่อเป้าหมายเชิงนโยบายที่มีกรอบเวลาเริ่มต้น-สิ้ นสุดในการดาเนิ นการที่ชดั เจน
1. พนักงานราชการ
2. ลูกจ้างชัว่ คราว
3. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing)
ผลสัมฤทธิ์ของงาน สัมพันธ์กบั ภารกิจหลักขององค์กร
1. ข้าราชการ
2. พนักงานราชการ
ต้องการกาหนดระดับของบริการ (Service Level) ที่ชดั เจน เช่น เวลาเสร็จสิ้ น สัดส่วนความ
1. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing)
ผิดพลาด ฯลฯ
2. พนักงานราชการ
3. ลูกจ้างชัว่ คราว
องค์กรขาดแคลนบุคลากรในงานหลัก (Core functions) และต้องการทุ่มเททรัพยากรไปในงาน ให้กาหนดบุคลากรในภารกิจรองหลักแทน
ภารกิจสนับสนุ นเป็ นพนักงาน
ราชการหรือลูกจ้างชัว่ คราว
ปั จจุบนั มีองค์กร หรือหน่ วยงานในภาครัฐที่ใช้บุคลากรประเภทอื่นแทนข้าราชการเพื่อรับผิดชอบ 1. พนักงานราชการ
งานดังกล่าว
2. ลูกจ้างชัว่ คราว
ข้าราชการ
1. ข้าราชการ (หากเป็ นเป้าหมายที่
ต่อเนื่ องและดาเนิ นการในระยะยาว)
1. ลูกจ้างชัว่ คราว
1. ข้าราชการ
เกลี่ยโอนอัตรากาลังให้หน่ วยงานที่
ขาดแคลนแทน
1. ข้าราชการ
130
พิจารณาและจัดประเภทของบุคลากรภาครัฐ (ต่อ)
ข้อ
เกณฑ์การกาหนดประเภทของบุคลากรภาครัฐ
8 ต้นทุนการจ้างในระยะยาวของข้าราชการคุม้ ค่ากว่า
9
10
11
12
13
14
15
กรณีใช่
แนะนาให้กาหนดเป็ น:
กรณีไม่ใช่
แนะนาให้กาหนดเป็ น:
1. ข้าราชการ
1. พนักงานราชการ
2. ลูกจ้างชัว่ คราว
เป็ นงานที่ตอ้ งอาศัยผูเ้ ชี่ยวชาญพิเศษ มีประสบการณ์จากภายนอก เป็ นที่ยอมรับ 1. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing) (เป็ นราย 1. ลูกจ้างชัว่ คราว
ในวงการที่เกี่ยวข้อง
โครงการ-กิจกรรม)
2. พนักงานราชการ (เชี่ยวชาญเฉพาะ,
เชี่ยวชาญพิเศษ)
เป็ นงานในลักษณะโครงการ หรืองานเร่งด่วนที่มีความสาคัญและไม่อาจหา
1. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing) (เป็ นราย 1. ลูกจ้างชัว่ คราว
บุคลากรจากภายในได้
โครงการ-กิจกรรม)
2. พนักงานราชการ
เป็ นงานที่ตอ้ งดาเนิ นการเป็ นช่วง-ฤดูกาลที่ชดั เจน เช่น ทุกๆ 2 เดือน เป็ นต้น 1. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing) (เป็ นราย 1. พนักงานราชการ
โครงการ-กิจกรรม)
2. ลูกจ้างชัว่ คราว
เป็ นงานที่ตอ้ งดาเนิ นการอย่างสมา่ เสมอและติดต่อกันในระยะยาวเกินกว่า 5 ปี ขึ้ น 1. ข้าราชการ
1. ลูกจ้างชัว่ คราว
ไป
2. พนักงานราชการ (พร้อมวางแผนการ 2. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing)
ทดแทนเมื่อครบสัญญา)
เป็ นงานที่สร้างองค์ความรูค้ วามเชี่ยวชาญที่จาเป็ นในระยะยาวแก่องค์กร
1. ข้าราชการ
1. ลูกจ้างชัว่ คราว
2. พนักงานราชการ
เป็ นงานที่สามารถหาผูด้ าเนิ นการแทนในตลาดได้ (Availability of outsourcing 1. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing)
1. ข้าราชการ
service)
2. พนักงานราชการ
3. ลูกจ้างชัว่ คราว
เป็ นงานที่สามารถกาหนดกรอบการดาเนิ นการหรือสัญญาการจ้างงานได้อย่าง 1. จ้างดาเนิ นการ (Outsourcing)
1. ข้าราชการ (ในกรณีที่เป็ นภารกิจหลัก)
ชัดเจน
2. พนักงานราชการ
2. ลูกจ้างชัว่ คราว (ภารกิจสนับสนุ น)
131
พิจารณาและจัดประเภทของบุคลากรภาครัฐ (ต่อ)
เมื่อตอบเงื่อนไขทั้ง 15 ข้อแล้ว จะเห็นแนวโน้มว่างานดังกล่าวควรพิจารณากาหนดเป็ นบุคลากรภาครัฐในประเภทใด หรือ
สามารถใช้ตารางการกาหนดประเภทบุคลากรตามลักษณะภารกิจ ประกอบการพิจารณา
ตอบใช่ในข้อ
กรณีของแต่ละเงื่อนไข
1, 2, 4, 8, 12, 13
ประเภทของบุคลากรภาครัฐที่เหมาะสม
หากตอบใช่มากกว่า 50% ควรกาหนดเป็ นข้าราชการ
ตอบใช่ในข้อ
3, 5, 6, 7, 9, 10,13, 14, 15
หากตอบใช่มากกว่า 50% ควรกาหนดเป็ นพนักงานราชการ อย่างไรก็ดีถา้
ในคาตอบไม่มีขอ้ 3, 6, 7 และ 13 เลย ควรพิจารณาจ้าง Outsourcing
ตอบไม่ใช่ในข้อ 2, 4, 6, 9, 10, 11, 12, 13
ภารกิจ
หากตอบใช่มากกว่า 50% ควรกาหนดเป็ นลูกจ้างชัว่ คราว
ตารางการกาหนดประเภทบุคลากรตามลักษณะภารกิจ
แนวทางการกาหนดประเภทของบุคลากรภาครัฐ
ภารกิจหลัก
ควรพิจารณากาหนดเป็ นข้าราชการทั้งหมด / หรือเกือบทั้งหมดตามแนวคิดที่วา่ ภาครัฐควรปฏิบตั ิงานที่สาคัญ
ภารกิจรอง
ควรพิจารณากาหนดให้เป็ นข้าราชการประมาณร้อยละ 50 ที่เหลือเป็ นบุคลากรภาครัฐประเภทอื่นๆ
ภารกิจสนับสนุ น
ควรพิจารณากาหนดให้เป็ นข้าราชการประมาณร้อยละ 20 ที่เหลือเป็ นบุคลากรภาครัฐประเภทอื่นๆ ทั้งนี้ ควรทบทวน
ปรับตาแหน่ งข้าราชการในกลุ่มงานสนับสนุ นที่วา่ งไปใช้การจ้างพนักงานราชการหรือการจ้างเหมาบริการแทน
132
แนวทางการสรุปผลการวิเคราะห์อตั รากาลังของส่วนราชการ
แยกเป็ นบัญชีรายชื่อตาแหน่งของข้าราชการพลเรือน บัญชีรายชื่อตาแหน่งของพนักงานราชการ
ที่
ชื่อตาแหน่ง
ในการ
บริหาร
สายงาน
ประเภท
ระดับ
หน่วยงาน
งานที่
รับผิดชอบ
โดยสังเขป
กรอบ
กรอบ
อัตรากาลัง อัตรากาลัง
ปั จจุบนั
ที่เสนอ
ส่วน
ต่าง
เหตุผล
ประกอบการ
เสนอ
กรอบ
กรอบ
อัตรากาลัง อัตรากาลัง
ปั จจุบนั
ที่เสนอ
ส่วน
ต่าง
เหตุผล
ประกอบการ
เสนอ
1
สาหรับข้ าราชการ
…
ที่
ชื่อตาแหน่ง
ในการ
บริหาร
สายงาน
ประเภท
ระดับ
หน่วยงาน
งานที่
รับผิดชอบ
โดยสังเขป
1
…
สาหรับพนักงานราชการ
133
สรุปการกาหนดกรอบอัตรากาลัง
กาหนดกรอบอัตรากาลัง
กาหนดประเภท/ตาแหน่ง
ดาเนินการต่อตามระเบียบ
วิเคราะห์อปุ สงค์กาลังคนผ่านการเก็บข้อมูลและ
พิจารณา 6 กระบวนการ ดังนี้
กาหนดสายงาน/ตาแหน่งที่ตอ้ งการรวมถึงให้
พิจารณาว่าจานวนและตาแหน่งดังกล่าวควร
กาหนดเป็ นบุคลากรของรัฐในประเภทต่างๆ ดังนี้
เมื่อส่วนราชการได้ดาเนินการดังกล่าวเรียบร้อย
แล้ว ให้นาผลลัพท์ที่ได้อนั ได้แก่ผลการกาหนด
ตาแหน่ง และจานวนอัตรากาลังคนมาใส่ลงใน
บัญชีรายชื่อตาแหน่งประกอบการกาหนด
อัตรากาลัง เพื่อนาเสนอ อ.ก.พ. กรม และ อ.ก.พ.
กระทรวงตามลาดับต่อไป ทั้งนี้ การดาเนินการ
ทั้งหมดให้คานึงถึงประสิทธิภาพ ประสิทธิผล
ความไม่ซ้ าซ้อนและความประหยัดซึ่งเป็ น
หลักการตามแนวทางของมาตรา 47 แห่ง
พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.
2551
• การพิจารณายุทธศาสตร์ของส่วน
ราชการ (Strategic Objective)
• การพิจารณาต้นทุนกาลังคน
(Supply Pressure)
• การพิจารณาปริมาณงานกับเวลาที่ใช้
(Full-time Equivalent (FTE))
การพิจารณาจานวนผลผลิตและผลลัพท์
ของงาน (Driver)
• การพิจารณามุมมองของหน่วยงานและ
ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียอื่น (360 องศา)
• และการเปรียบเทียบกรอบอัตรากาลัง
กับหน่วยงานอื่นๆ ในภาครัฐ
(Benchmarking)
•
•
•
•
ข้าราชการ
พนักงานราชการ
ลูกจ้างประจา
ลูกจ้างชั ่วคราว
134
ภาคผนวก
วิธีการกรอกรายละเอียดการปฏิบตั งิ านของ
หน่วยงานอย่างถูกต้อง
135
วิธีการกรอกรายละเอียดการปฏิบตั งิ านของหน่วยงานอย่างถูกต้อง
ชื่อสายงาน_____________________________________________________________________
1
ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบ
2
ผลสัมฤทธิ์ของหน้าที่ความ
รับผิดชอบ
3
ปริมาณผลลัพธ์ / ผลสัมฤทธิ์
ปี ก่อนหน้า
ปี ปั จจุบนั
4
ปี ถัดไป
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
5
สรุปความเห็นของหน่วยงานในการเพิ่ม-ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
6
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
136
วิธีการกรอกอย่างถูกต้อง (ต่อ)
ชื่อสายงาน___________________
1
ปริมาณของงาน / ปริม
ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบ
2
ผลสัมฤทธิ์ของหน้าที่
ความรับผิดชอบ
2007
2008
3
137
วิธีการกรอกอย่างถูกต้อง (ต่อ)
ปริมาณของงาน / ปริมาณผลสัมฤทธิ์
ผลสัมฤทธิ์ ผลลัพธ์
ปี ก่อนหน้า ปี ปั จจุบนั ปี ถัดไป
3
รายละเอียดก
ดาเน
4
138
วิธีการกรอกอย่างถูกต้อง (ต่อ)
หน่วยใหญ่
ดกระบวนงานที่
เนินการ
จานวนชั ่วโมงรวมทัง้ ปี
5
คิดเป็ น
1 ปี
240 วัน
1 ไตรมาส
60 วัน
1 เดือน
20 วัน
1 สัปดาห์
5 วัน
1 วัน
6 ชัว่ โมง
* เนื่องจากมีวน
ั หยุดราชการ วันหยุดสุดสัปดาห์
และพักเที่ยงจึงให้เทียบวันตามนี้
เสนอแนะให้ใช้ 240 วันต่อปี เนื่องจากเป็ นตัวเลขที่มีมาตรฐาน สามารถคานวณเป็ นต่อไตรมาส, ต่อเดือน ได้ลงตัวด้วย
139
วิธีการกรอกอย่างถูกต้อง (ต่อ)
ชื่อสายงาน_____________________________________________________________________ [ หน้าที่_______ จากทั้งหมด_________ ]
ปริมาณผลลัพธ์ / ผลสัมฤทธิ์
ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบ
ผลสัมฤทธิ์ของหน้าที่ความ
รับผิดชอบ
จานวนชั ่วโมงรวมทั้งปี
ปี ก่อนหน้า
ปี ปั จจุบนั
ปี ถัดไป
สรุปความเห็นของหน่วยงานในการเพิ่ม-ลดอัตรากาลังสายงานนี้ [ อัตรากาลังจริง__________  อัตรากาลังที่ตอ้ งการ___________ ]
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
140