Transcript 第二章 物流系統規劃
第二章 物流系統規劃 隨著時空背景快速轉移，企業經營的模式 不斷求新求變，但主要仍是追求經營成本 最低、服務水準提高這兩大核心目標，而 物流系統規劃在取得競爭優勢中，為一強 力的工具。 因面對動態的環境，需瞭解顧客特性、供 應商及市場的需求，以不斷調整自身資源 來回應其所需，所以物流系統的妥善規劃 對於提升企業的競爭力有幫助。 舉例 FedEx面對需要配送愈來愈多高單價、配送 時間較短的產品情況下，針對其物流系統 作一重新的調整，即成立了一部門專門處 理這些特性產品的儲存及配送，並將轉運 點設置離各地機場最近的地方，以方便產 品一下飛機可以立即進倉庫或進行運送。 經過重新規劃，讓FedEx的服務不但提高顧 客的滿意度，配送訂單愈多，也讓其運作 成本下降，進一步提高公司績效。 企業物流配送及規劃能力常常關係著與顧 客間的互動，因而，需經常審視自身的物 流系統規劃，予以適當的調整來快速回應 顧客、供應商及市場的需求。 2-1 物流系統規劃的重要性 物流活動在以往常常被認為是後勤支援的 工作。 處在目前這大環境下除了其擁有支援的特 性外，更常是站在與顧客直接接觸的第一 線。 物流的服務好壞影響顧客對企業滿意度， 所以企業對於物流服務的提供需要兼顧自 身及顧客的需求。 而各企業對於物流服務的需求依其生產量、 產品單價及企業配送能力有所不同。 若企業產品的產量不多且單價又不高，企業 考量給予一般貨運配送公司進行配送即可， 可能不需自身成立車隊來進行運輸，以便減 少物流成本。 但若產量不多但單價高（如：鑽石），企業 可能考慮由自身的配送部門來親自規劃運輸 或委由專業第三者物流公司來進行。 若產品產量大且單價高，企業本身也擁有 配送能力，企業則可能有意願成立一物流 部門，專職處理物流服務。 以上這些考量都關係著企業物流系統規劃 的能力，也顯示出物流系統規劃的重要性。 完善的物流系統規劃將可以節省許多多餘 的成本外，也將滿足顧客需求，提高其服 務的效率。 有愈來愈多的企業透過第三者物流公司來 規劃其物流活動，但企業仍須對自身的需 求做一詳盡瞭解後，也才能讓外包的物流 公司規劃出適當的物流系統。 若是物流公司其物流系統規劃屬於自身專 業的領域，更需要瞭解顧客、供應商及市 場不同時期的需求來提升物流服務。 2-2 物流系統規劃的範疇 企業除了擁有研發、製造、行銷強大的能 力外，若不能適時透過物流系統將產品給 予顧客，若不能適時透過物流系統將產品 給予顧客，那麼先前的作業容易變成前功 盡棄。 因而規劃一完善物流系統支援企業以較低 成本將產品快速、正確送達到顧客手中， 此項任務對現在企業經營佔有愈來愈重要 的地位。 物流系統規劃如同建立物流網路一般。 設計出健全的物流網路有助於企業將產品 推向世界各角落。 資訊科技的應用已是當代管理不可或缺的 一種方式 近年來網路的興盛，改變許多企業經營的 方式，以往上、中、下游供應環節之聯絡 方式，僅只電話、傳真及郵件，因此無法 能有及時密切的相互配合。 而今由於網路技術的成熟，供應環節間可 經由專線或網際網路之連線方式，針對商 流、金流、資訊流等做資源共享與交換， 使得供應環節的配合更為可行。 2-2-1 何謂網路 網路（Network）是一些節線（Ａrc）與節 點（Node）的組合(如圖2-1所示)。 2 1 5 7 4 3 6 ：節點 ：節線 透過節線與節點交織出一網路，透過網路 讓節點之間的流通更為順暢。 網路的應用十分廣泛，常見的有交通、電 信通訊。 以交通來說，節點代表為各城市；節線則 為公路，各城市間的聯繫透過公路連結起 來，讓資源可以互通。 通訊方面，網際網路為近年常應用模式， 節點為個人電腦；節線為電話線，資訊的 流通透過電話線的傳輸，變得更為便利順 暢。 將網路應用於物流配送上，節點可能為各 顧客所在的區位，節線則為交通路線，如 何透過有效的線路安排，才能將產品快速 送達每個顧客手中， 如圖2-1所示，若今天需配送的顧客為1、4 及6，那麼需評估配送路線從1→2→4→6還 是1→3→4→6，何者成本較低、配送時間 較短，因而設計一完善的物流是十分重要 的。 而完善網路建置及編制是一個複雜的過程， 尤其當節點與節線數量很大時，且節點間 的距離很大時，遇到的問題就會更多 如UPS強調國際間的快速配送，其網路設 計需十分綿密，尤其各節點（物流轉運站） 配置關係著配送順暢與否。 2-2-2 物流網路設計步驟 物流網路的設計最高原則有兩項： 1. 服務水準； 2. 成本。 企業在進行物流系統規劃時須以這兩項為主 軸，追求最高的服務水準及最低成本。 規劃中所關聯的變數 路線安排 車隊規模（大小、溫層數） 倉儲的數量 容量 都須根據企業產品的型態、顧客需求、配送 區域來做全盤性考量。 食品業 車隊的溫層數可能較為複雜，尤其配送便 利商店的產品更是如此。 因為便利商店產品多樣化，包含常溫（一 般零食、罐頭）、恆溫（御飯糰）、低溫 （又可分為冷藏，如：鮮奶；冷凍，如冰 棒兩種），因而需特別針對配送車隊的設 備進行規劃。 網路技術與電子商務正激烈的衝擊各行各 業，這些方法論確實改善前端與顧客互動 處的效率 如何去結合前端網站與實體配送以獲取最 大利益，這個目標是每個公司所極力追尋。 企業進行物流網路設計有六大主要 步驟 定義物流網路設計流程 瞭解現在物流系統運作狀況 尋找替代方案 進行替代方案評估及設施區位分析 選擇替代方案及設施區位 發展—改善計畫 一、定義物流網路設計流程 要重新審視或建置一網路設計，需要對自身物流 的需求做一釐清，並定義出整個設計的過程。將 可透過下列三個方式依序進行： （1）成立物流網路再造小組 企業內成立一小組，專門負責運作物流網路的設 計，其成員包含多個部門的人員，由不同部的員 工貢獻其專才來推動小組的運作，小組內成員包 括，如：車隊人員、倉儲人員、會計人員、行銷 人員、業務人員等。 （2）設計流程目標 設定出整個物流網路的主要目標，若是 「追求最低成本」，則流程設計的理念、 做法即以此為要為點進行。 （3）尋找外在資源支援及協助 每個企業的核心能力不同，有的是研發能 力或製造能力； 有的則是行銷能力，因而部分企業對於物 流規劃能力並不是十分專業，需要尋求其 他外在資源來支援 如第三者物流（Third-party Logistic）是最 為常見的模式，即透過其他專業物流公司 規劃自身企業的物流活動。 舉例來說 壹週刊主要核心能力在於收集資料及編輯 刊物，因而對於配送規劃並不在行，所以 將配送活動外包給專業物流公司來進行， 專業物流公司幫壹週刊規劃配送至便利商 店，相互合作下，相對來說也加強壹週刊 在物流方面的能力。 二、瞭解現在物流系統運作狀況 透過圖2-3所提供的方式，對於自身物流系 統進行檢視，試圖找出現有系統的缺失， 針對其缺失提出修正計畫並執行之，讓物 流活動更符合之前所設定的目標，如達到 成本最低或服務水準最高等。 圖2-3企業審核物流活動之步驟 步驟一： 瞭解企業流程 步驟四： 瞭解物流可提供的 服務及價值 步驟二： 瞭解物流系統 步驟五： 發展物流策略 步驟三： 找出物流活動的瓶頸 步驟六： 執行物流策略 三、尋找替代方案 在瞭解現有物流系統運作的狀況及需求後，下 一步驟是為自身物流系統尋找替代方案，即當 先設定的物流服務無法滿足顧客的需求時，所 能進行補強的方案。 比如，一企業的產品配送工作都由自身的物流 部門進行規劃配送，但因應年節顧客大量需求 時，若增購車輛、人員來進行大量產品運送， 其成本可能過高，因而可考慮與外面的貨運公 司進行短期合作配送大量產品，進一步幫助企 業達到降低成本或提高服務水準的目標。 四、進行替代方案評估及設施區位 分析 進行物流系統替代方案評估時，常使用的 模式分成非計量方式及計量方式。 非計量方式 滿意模式（Satisfactory Model） 經驗模式（Experience Model） 偏愛模式（Preference Model） 計量模式 最佳化（Optimization） 模擬（Simulation Model） 貪婪法（Heuristic Model） 例子說明 若有一物品要從Ａ地配送至Ｂ地及Ｃ地， 卡車可以走的路線有二十種。 （1）滿意模式 在求解過程中，只要找到第一個滿意的方 案就會停止計算，所以這模式順序的排列 變得很重要。 或許最佳的方案在最後一個，但計算時是 從第一個方案開始執行，到中間方案時可 能就找到滿意的結果，那麼計算便會停止 了。 以上述例子來說，將二十種方案順序排列 後，開始進行求解，可能求算到第七種方 案時就有令人滿意的結果，因而結論就出 來了，而其結果未必是最佳的解，但卻是 令求算者滿意的方案。 （2）經驗模式 以求算者經驗為主，依其經驗找出滿意的 結論。 以上述的例子，求算者依舊有的經驗判定 出二十種方案中哪一個配送、順序路線最 佳。 （3）偏愛模式 偏愛模式是依照求算者偏愛的方式來選擇 方案，即通常求算者在求解前內心已有一 決定方案，但因希望自身的決定是屬於理 性行為，所以仍會透過尋求專家建議或利 用非計量或計量方式來求取答案。 但若答案與自身選擇不符合，求算者仍會 堅信自身的選擇是最佳的且提出許多理由 來說明專家或方法的不恰當。 此方式與滿意模式兩者間最大差別在於， 求算者在求解前內心是否已存有一決定方 案，若有便是屬於偏愛模式。 （4）最佳化 最佳化的方式是找到所有的方法並全部進 行求解，直到找出最佳的結果才會停止計 算，常使用作業研究（Operation Research） 方法中的線性規劃、整數規劃來運算。 以上述的例子來說，進行最佳化求解時， 會將二十種路線的距離、配送順序計算出 來後，擇一最佳的結果。 其方法所花費的時間較多。 （5）模擬 模擬是模仿真實狀況以取得結論。 就上述例子，求算者將二十種方案進行模 擬後，取得想要的答案。 因為是模擬實際情形，所以其優勢在於不 需要透過實際進行便可以瞭解狀況，花費 的時間也比較少，而缺點則是使用模擬事 前需要建立其模式，有些複雜問題的模式 並不容易建置。 （6）貪婪法 貪婪法是透過一些設立的準則來求得較為 接近最佳解的答案。 以上述的例子，求算者事先設定一些準則， 如; 總配送距離不得超過50公里的規定，而 依這條件便可刪除一些方案，如剩下十種 方案，那麼求算者只需再針對這十種方案 進行求解即可，花費時間可以較短少 而此解未必是最佳解，只可能是較為接近 最佳解的結論。 此外，建置物流網路時，設施區位選擇十 分重要，設置的區位影響物流活動順暢與 否。 舉例來說，若採取最佳化模式找出配送路 線，但發現配送時間還是過長，此時可能 就需檢討是否物流中心離快速道路過遠還 是離顧客太遠等因素，重新評估物流設施 設置點。 設施通常即是代表「物流中心」，其扮演 的角色可能倉庫、簡單加工處、轉運中心 等。 若能選擇一個區位較佳的物流中心，方能 降低運輸成本及提高對顧客的服務水準。 一企業要進行物流設施區位選擇時，需要 先針對自身的物流需求、產業的性質，來 衡量哪些因素為重要影響關鍵，下一步方 能決定出所需的區位特性。 五、選擇替代方案及設施區位 根據上述的第三及第四步驟找到的物流網 路替代方案及進行評估後，便要選擇適合 企業本身物流系統規劃中的替代方案及設 施區位。 若此步驟分析出來的因素不符合企業物流 活動所需，需重回第三步驟，再找尋出另 一替代方案或從第一步驟重新定義的物流 網路設計流程開始。 六、發展—改善計畫 最後的步驟就是根據上述的流程，發展一 有效率的物流網路改善計畫。 若改善計畫不符合企業所需，需重回第一 步驟定義整個物流網路設計流程。 近年的趨勢則是走向整合性計畫。 有的企業物流需求不大或有特殊的需求， 自己進行物流活動成本過高，所以透過與 其他公司合作或外包給第三者物流來做整 合，大量配送來降低物流成本，也能提高 服務速度。 如前幾年麥當勞附贈的玩具（Hello Kitty） 熱賣，為應付大量的產品需求，麥當勞將 此配送工作外包給專業物流公司，透過專 業物流公司全省都有據點及完備的車隊條 件下，進行全省物流規劃，並完成此項任 務。 當時這事件便讓許多企業及物流公司再度 正視能發展一整合性物流計畫的重要性， 所以企業必須瞭解本身的需求，量身訂作 自身的物流網路。 2-3 應用品質機能展開法探討顧客對 物流系統要求的品質 在進行物流網路規劃前，對於如何滿足顧 客（上、下游廠商）所要求的品質，可藉 由品管大師水野滋先生所開發的品質機能 展開法（Quality Function Deployment Method，QFD）來瞭解顧客的要求，並進 一步謀求改善及提升產品及服務品質。 品質機能展開法 品質機能展開（Qulity Function deployment, QFD）由日本水野（Yoji Akao） 先生於1966 年提出。 1972 年首先由日本三菱公司造船廠所運用。 Toyota 汽車公司也運用品質機能展開在新 產品設計上（McElroy, 1987），以滿足客 戶對新產品的需求。 品質機能展開是一種將顧客的心聲整合融 入產品發展過程的系統結構方法，從掌握 顧客的需求，轉換成企業所提供之技術與 服務，作為建立產品或服務設計的標準， 並將此設計有系統的展開到各個零件或服 務項目上，以及製造工程各要素或服務工 程各要素的相互關係上，使產品或服務能 符合顧客的期望與需求。 QFD法是一種將顧客對產品品質的要求與 心聲設法融入產品研究發展過程的方法。 其目的乃是針對顧客對產品品質要求的各 種因素進行分解，而融入營業、企劃、設 計、生產技術、製造、物料、採購、驗收 等各層面。 傾聽、瞭解並符合顧客要求的品質乃是品 質機能展開法的真諦。對於整體設施而言， 顧客可能是產品的最終使用者，而在工廠 內部，顧客可能是作業流程中下一個進行 零件加工的部門 。 品質屋（House of Quality） 實施品質機能展開時，需利用品質屋這項 工具的輔助 。 主要是將顧客要求的品質，利用言語表現 給予具體化，表達出與品質特性之關聯性， 再將顧客所要求的品質轉換成技術的層面。 包含六個基本步驟，如圖2-4品質屋之架構 所示。 4.相關矩陣 2.品質要素HOW 1.需求品質 WHAT 3.關係矩陣 5.企劃品 質矩陣 6.設計品質矩陣 圖2-4 品質屋之架構 需求品質（WHAT）：採用面談、問卷、 市場調查數據、焦點訪談等方法，將顧客 的聲音轉換成顧客真正的需求，並記錄在 WHAT部分。 品質要素（HOW）：工作團隊可根據需 求品質表內的各項要求品質，共同擬定解 決方法，將顧客的需求轉換成技術需求， 以建立產品或製程特性的目標值。 關係矩陣（Relationship Matrix）：連接 各個WHAT與HOW，將顧客需求與解決 方法之間的連結關係結合成品質機能展開 矩陣。 相關矩陣（Correlation Matrix）：可顯示 出HOWs間的關係，在擬定解決方案時， 可察覺哪些方案是相互助益或相互牴觸之 關係。 企劃品質矩陣：根據顧客的需求、市場的 評價及相較其他競爭者的優劣處，來決定 需求品質的重要性。 設計品質矩陣：考慮每一個方案對顧客需 求的貢獻程度，並設定目標值作為實行的 標準。 實行QFD成功的條件為正確的理念、確定 性的目標及發展有效的策略（李建華， 1996）。 對品質應採取積極性的態度，以提升顧客 滿意度、有效利用企業資源及市場佔有率 的提升為目標，來發展一套策略，將可滿 足顧客需求，以強化其競爭優勢。 2.3.1 品質機能展開定義 品質機能展開是一種結構化的品質需求辨 認技術，將形成品質保證的功能或業務， 依目的與手段系列之步驟個別的細部展開， 使得經由組織中功能的展開，以完成品質 保證活動，確保顧客的需求得到滿足。 2.3.2 品質機能展開特徵 品質機能展開是以顧客需求為導向的有關 產品開發、製程規劃及生產規劃的一系列 活動。 以製造為基礎的QFD 操作程序，大都包含 產品規劃（product planning, house of quality）、零件規劃（parts planning, design requirements）、製程規劃 （process planning）及生產規劃 （production planning, quality control charts）等四個層次（phases）。 以服務為基礎的QFD操作程序，雖然也有 四個層次的情況，但依學者所研究對象及 目的的不同，也有包含服務規劃（service planning）、元件規劃（element planning） 及作業規劃（operations planning）等三個 層次的情況。 品質機能展開即納入顧客的聲音，作為改 善服務品質或開發新產品。 展開程序大都經由品質屋(House of quality, HOQ)的建立。 在每一階段的品質表中，顧客需求放左邊， 其需求權重則放右邊，為了滿足需求而所 制定的準則放置右上方，中間為表示需求 和準則之間關係的中心關係矩陣 (Relationship Matrix)以及經由計算放在最 底欄的準則權重。 而再原有的品質表上加蓋一層屋頂即為準 則之間的相關矩陣(Correlation Matrix)後便 形成了品質屋，藉由結構化程序找出準則 的重要程度。 品質屋六大特徵 1.顧客需求： 此區域中，放入客觀顧客各項需求項目。 2.準則： 此區域放入企業認為可以達成顧客需求的 各項品質要素或服務工作（task）。 3.中心關係矩陣（relationship matrix）： 此區域中之各個空格是針對顧客需求項目 與企業所提出之準則項目之間的關係強弱 予以評價，並填入符號或數值。 4.相關矩陣（correlation matrix）： 此區域中的各個空格是針對各個品質機能準則項 目間的正向相關或負向相關，予以評價及賦予符 號。 5.需求權重： 本區域內包含顧客的評價權重及企業間的優劣之 評比數值，故可作為企業之間的競爭分析 （competitive analysis）及策略規劃（strategic planning）之用。 6.準則權重： 此區域是企業對各項重要度得分較高的準則項目， 依需要而賦予適當的資源分配，以作為企業努力 發展的目標。 12/11 2.3.3 品質機能之應用範圍 品質機能展開主要目的是以顧客聲音(反應 意見)為導向，將顧客的聲音(反應意見)轉 換為新產品設計的特徵，可以成功地被運 用在新產品的開發組合、服務、以及軟體 設計方面。 對品質機能展開近年來的發展之研究 美國企業使用品質機能展開法竟然多於日 本企業。 一般企業選用品質機能展開時主要目的是 達到優質的設計產品和獲取顧客滿意。 美國則著重於獲取顧客滿意，以及進行跨 功能性的溝通和縮短產品生命週期為主要 原因。 品質機能展開可呈現三大資訊價值 事實現象：市場上的需求可以由各個觀點去探討。 模式特徵（顯性）：經由不同領域專家去溝通協 調，找出滿足市場需求之準則。一方面可以增進 彼此對於各領域的了解，另一方面可以累積自我 的專業領域經驗資產。 模式特徵（隱性）：從品質屋中的矩陣，可將市 場需求和產品設計的原理作結合，了解它們之間 的關係，進而有彈性和確實地設計出新產品。 1. 2. 3. 4. 第三方物流中心廠址評選過程通常是由企 業內組成一個決策小組，針對多個可行的 地點（方案），依據多項評估準則進行決 策分析與地點的評選。 第三方物流中心廠址評選問題的基本項目 包括有： 多個候選地點 - 即所謂的方案集 準則集 準則的重要性程度（評估準則的權重值）； 以及決策者的主觀偏好結構。 第三方物流中心廠址評選過程是個典型的 群體多準則決策問題。 基於品質機能展開法的優點，因此，將利 用品質機能展開以需求為出發點將質化和 量化準則加以考慮，客觀地建構第三方物 流中心評選模式； 並且尋找適合品質機能展開決策流程中以 群體決策評估值和有效的統計方法檢驗決 策者判斷是否有偏誤，完整地呈現決策模 式與程序。 2-4 策略性物流規劃（The Strategic Logistics Plan） 策略大師Michael Porter一再地強調策略的重 要，儘管透過組織再造、知識管理等方式能 提升企業效率。 但這些方式都是針對企業現況加以改善的， 然而，在面對環境的不斷變化下，管理者必 須洞悉先機發展出一套策略，以持續企業的 競爭優勢。 策略性物流規劃對企業而言是非常重要的。 物流中心的運作要能順暢，必須具正確有 效率的作業方法予以配合。 若僅具有先進的效率的機械設備、智慧化 的物流系統、但卻沒有效率的作業方法， 就如同眼前一桌美食卻沒有牙齒一樣，不 能達到最佳的口感。 所以建構一個高效率的作業流程在物流中 心是很重要的。 2-4-1 何謂策略性規劃 策略規劃是一種管理工具，與其他管理工 具一樣，是為了達成單一目標「使組織工 作更為順暢」。 策略規劃是一種有計劃的努力，以產生基 本的決策和行動，策略規劃能幫助一個組 織因應多變的環境，全力投注於組織願景 （vision）和最重要的工作，並確保組織所 有成員的工作目標一致。 Steiner（1977）認為，策略規劃是組織同 時針對外部和內部的期望，並根據組織過 去、現在、未來所處的位置與環境來擬定， 擬定內容包括使命與目標、政策和中短程 規劃，以及計劃的執行、檢討與評估。 「策略性規劃」是指有一套逐步規劃的策 略指引組織從「是什麼」（what it is？)到 「將變成什麼」（what it will become？） 之決策與行動的一連串過程，而之間的決 策是基於未來組織內部環境脈絡而決定 物流策略規劃，是指一個企業體通常有其 上游供應商和下游顧客的存在而共同形成 一供應鏈，其所需的物流服務常常無法由 單一企業體獨力提供，而必須經由供應鏈 的管理來選定自身所分擔負責的物流服務 項目和要求 。 亦即企業在考慮是否進入物流巿場時，應 先考量上下游供應鏈關係與其對企業的影 響，依照物流需求的產生、物流需求的內 容、物流需求的滿足等三要素來考量。 步驟 瞭解通路對企業之影響與企業在通路中所扮 演的角色。 針對外部的機會威脅，並配合本身的優勢及 劣勢，探討要達成企業目標，應採用何種策 略。 考慮企業對物流服務需求的產生來源為何？ 包含本身的需求、外來需求及未來的需求。 考慮物流服務需求如揀貨需求或配送需求 的具體內容為何，而上述第二步驟中之不 同策略規劃，將產生不同的成本、技術、 人力和設備需求項目。 針對各項需求，進行自製或外包的決定， 以滿足顧客的需求。 從1980年代起，物流系統的策略性規劃對 各企業而言是愈來愈重要 事前的規劃能讓企業降低因突發事件而產 生的風險，且當物流成本佔銷售總額比例 越大時，或企業所面對的市場競爭越激烈 的情況下，策略性物流規劃對企業而言就 越重要。 所謂策略性規劃是指定義長期目標實體的 過程與達到這些目標所需要的步驟，並納 入主要股東所關心的事情及未來的預期。 而物流系統的「策略規劃」之定義為設計 一個物流系統以符合公司各種企業活動的 需求（張有恆，1998）。 也就是說，公司的長期目標是藉由集中於 顧客需求與利用市場機會來達到競爭優勢， 策略性計畫應預料現有或未來顧客之期望 服務 在企業環境變化快速的時代，策略性計畫 可成為維持作業計畫在達成目標路徑上的 指標，管理者在制定計劃時需要評估各種 可能方案，並預測所有可能的問題與機會。 傳統企業多強調銷售而忽略對整體公司獲 利的影響，透過計畫可衡量公司的發展並 在需要的時候加以改善。 從圖2-5的供應鏈設計、評估與修正模型來 了解整體物流規劃的架構，針對架構中的 幾項要點，如：評估顧客與定義潛在目標 市場、評估與選擇目標市場、將供應鏈策 略與目標公式化等加以解釋。 其次探討策略性物流計畫的發展，並透過 物流審查模型來協助制定整體策略性物流 計畫。 最後透過物流計畫八個關鍵部分的整合以 及前述的觀念，應用於產業實例。 物流規劃對整體公司規劃而言是很重要的 一部分，而在整體規劃中，行銷與物流必 須緊密地結合，因為物流規劃本身就是以 行銷規劃為根基，且要以企業目標與策略 為基礎，因此透過圖2-5能提供我們整體物 流規劃的架構，讓我們更瞭解物流規劃的 程序 評估顧客與定義潛在目標市場 「滿足消費者需求」以產生所想要的報酬， 因此要回答下列問題： 誰會買或誰將會去買？ 消費者為什要買？ 消費者何時買？ 消費者哪裡買？ 消費者需要何種服務？ 消費者如何購買？ 每個區隔（Segments）的競爭環境是什 麼？ 市場區隔的分析比整體市場分析還有意義， 因為競爭者的優劣勢是依賴市場區隔作為 考量的基礎。 二、評估與選擇目標市場 選擇目標市場要考量到公司本身的優劣勢 （如：財務資源），且管理者應分配資金 於行銷組合與個別的物流活動上，以達到 行銷的效率及效果與較大的獲利。 若一公司透過批發商去與零售商接觸，可 降低廣告、銷售、物流等費用，但是透過 批發商將會使公司產品的獲利降低。 因此是否要有批發商的問題，就要透過利 潤分析來決定。 三、將供應鏈策略與目標公式化 公司利用廣告刺激消費者購買產品，因而透過 供應鏈而Pull（拉的策略：透過行銷手法刺激 顧客需求，向生產線「拉」出一單位的產品） 產品； 公司給予批發商或零售商折扣，可鼓勵批發商 與零售商將產品Push（推的策略：將產品 「推」銷給顧客）給顧客，因此公司的供應鏈 目標是來自公司的行銷目標。 而在物流管理方面，物流成本會影響到供應鏈 的效率（Efficiency）；物流的考量會影響到 供應鏈的效果（Effectiveness）。 四、評估供應鏈架構的替代方案 供應鏈的架構會影響到運送、溝通、功能 績效的控制、作業成本的速度與一致性， 因此經過整體供應鏈的規劃以及財務、人 力等各方面的考量，公司通常會產生許多 方案，且必須要在眾多方案中做抉擇。 譬如：管理者必須決定供應鏈中的哪些功 能是外包與自己內部執行。 然而，在眾多替代方案中做選擇時，管理 者通常會盡量找尋最佳的方案。 五、選擇供應鏈架構 管理者必須要選擇最能滿足公司與行銷目標 的架構，評估潛在獲利以選擇通路結構，目 前複合供應鏈也可用於滿足企業營運的目標。 譬如在一些地區的企業可能會允許直接銷售 給零售商，然而在其他地區的企業可能必須 靠批發商貨配銷商才能達到企業投資報酬率 （ROI）的目標。 且管理者要依利潤、市場共享、顧客需求、 成本等的考量，為行銷組合的各種構成要素 制定的計畫。 六、策略性物流計畫的擬定 當管理者選定了供應鏈架構後，就要開始 著手擬定策略性物流計畫，而該計畫的擬 定必須要以最低總物流成本的物流系統以 提供顧客最基本的服務，不同的顧客服務 水準要由不同的物流系統來提供。 通常我們在策略性物流計畫所考慮的項目 包含(1)最低總物流成本；(2)最大的服務； (3)最大的利潤；(4)最大的競爭優勢；(5)最 小的資產策略等。 物流計畫的主要投入有下列幾點 行銷投入：必須提供4P（Price：價格、Place： 通路、Promotion：推廣、Product：產品）給 每個供應鏈成員使用，包含整個產品線的資訊、 產品的介紹、訂購媒介、所想要的訂購完成時 間塑等。 製造投入：提供每一產品的生產設備，包含製 造能力與生產計畫，企業在設廠時，要選擇最 經濟的區位設廠。 採購投入：此指購買資源相關活動的執行，提 供有關的新技術、潛在的新原料或服務，新資 源所供應的資訊使企業更能掌握市場機會。 財務收入：提供企業財務資訊，如能用於 物流資產的資金有多少等訊息，以便公司 安排物流計畫。 物流投入：依據產品倉儲位置、運輸連結 等，提供既存物流網路的現況，運輸連結 包含供應商與工廠、工廠與配送中心以及 配送中心與顧客，配送中心的作業特性是 依據產品的大小、數量與產品組合為考量。 在制定物流策略計畫時，必須考量 下述各項政策： （一）行銷：由行銷部門可得知產品線的發 展計畫、產品促銷計畫、每個月產品的預 期銷售量、顧客的服務策略等。在規劃顧 客服務策略時，一定要瞭解顧客的等級、 交貨的方法、交貨的時間、產品的取代政 策，以方便訂立庫存水準及配送政策。 （二）製造：對於每一個工廠的產能與生產 計畫，都應瞭解清楚，當生產地點分佈多 處時，應考量物流成本與生產成本之組合， 使其總成本降至最低。 （三）財務：財務會計方面的成本資料，被 用來作效益分析，財務來源也決定庫存、 設施和設備的投資策略。 （四）後勤作業：後勤作業應提供現有的後 勤網路、配送中心的能量，及配送、儲存 的成本等。 整合上述資料後，物流策略計畫應 包含： １、目標：顧客的服務水準及個別產品的運 送成本等，並詳列其改善目標。 ２、描述主要的物流方案及作業計畫，例如 顧客的服務方案、存量及儲存計畫、輸送 策略等，並應說明其相關的成本。 ３、預測所需的人力及財物資源。 ４、描述物流策略對公司利潤、顧客服務的 績效，以及對公司其他部門的影響。 企業的經營策略會跟隨著環境而變化，物 流策略也要能隨時因應。 在檢討物流策略時，應根據以下幾點作為 檢討指標： ‧顧客滿意度。 ‧物流之效率與成本。 ‧資產之利用率。 ‧競爭優勢之考量。 整體策略物流規劃的構成要素分成 以下七點來描述： 從管理觀點來看，要描述物流策略以及其 與主要企業功能的關係。 物流目標與產品和消費者的成本、服務有 關。 個別消費者的服務、存貨、倉儲、訂貨過 程與運送策略，必須支持整個計畫。 主要物流計畫或作業計畫要有很詳盡的文 件描述相關的成本、時間與其他對企業的 影響。 預測所需的勞動力與資金。 物流的財務借貸表要詳細地記載作業成本、 資金需求與現金流量。 依據公司利潤、顧客服務績效以及其他企 業功能的影響，描述物流策略對企業的影 響。 七、評估與選擇供應鏈成員 首先要定義通路成員，通路成員可分成主 要成員與支持成員，前者是指負責生產過 程中某項功能的成員，後者則是提供資訊、 資源或資產給主要成員。 透過評估準則（如：利潤分析）來選擇所 需要的成員。 八、績效評估與供應鏈修正 對供應鏈運作的情形進行績效評，如果績 效差，則要加以改進，若無法改進則要尋 找替代方案，替代方案若仍無效，就必須 重新檢視整個供應鏈的目標與策略。 管理者必須定期做績效評估以適應顧客需 求、行銷策略、經濟環境等變動。 策略規劃與傳統組織規劃模式至少 有三點不同： 傳統的組織規劃多以政策或方案為單位， 缺乏組織基本目的或整體面向之平衡考 慮；策略規劃則視整個組織為完整的系 統，針對組織的目的及其與環境的關係 進行全面及未來性的思考。 傳統上組織的規劃工作焦點多集中於組 織內部運作過程的規劃；策略規劃則把 對組織環境的了解與組織外界之相關利 益團體的分析列為規劃過程的核心。 傳統的組織規劃僅被視為幕僚功能之一， 即以組織中的一個幕僚單位進行規劃之 唯一單位，組織中各業務部門並無權參 與規劃的過程，而僅在收到組織首長具 名之計畫後擔任執行的角色；而在策略 規劃中，幕僚僅扮演蒐集資料與建議規 劃流程的角色，過程中完全以實際負責 組織各功能的管理者為核心進行組織策 略的規劃。 邱昌泰（2000）認為策略規劃具有 以下特性： 策略規劃是未來取向的： 針對組織本身的特性與外在環境的變化所 設計的未來發展藍圖，因此其目的在於替 組織的未來開創生機。 組織策略是客觀分析的過程： 以科學精神客觀批判與肯定組織本身所具 備的優勢與劣勢，以及分析外在環境的威 脅與機會，以提出有效的行動策略。 策略規劃是批判與重建組織任務與目標的過程： 以機關組織的任務與目標為導向，因此必須以批 判的精神檢視組織任務為何？目標是否扣緊組織 所賦予的任務？然後依此排列組織目標的優先順 序，並研擬相關策略構想與編列相關預算。 策略規劃必須得到組織內部全面性的支持： 除了重要決策者與意見領袖的衷心支持外，同時 組織內部的成員都應該有共識以實施策略規劃， 並將所有意見都納入組織未來發展的藍圖。 策略規劃歸納出幾個重點 策略規劃強調策略性思考 名之為策略就是因為其包括如何在面臨動盪、惡 劣的環境時，依舊能沈著應變，做出最佳的抉擇。 現代組織存在於變遷快速的環境中，組織是否能 不被環境淘汰，關鍵就在組織是否具有創新性及 變革性。策略規劃強調策略性思考，協助組織領 導者在面對任何環境，都能夠找出組織的最佳因 應之道，甚至預言未來可能遭遇的變化，提前因 應所有的可能性。 策略規劃是系統化的流程，具有前瞻性 策略規劃有一套目標明確及富成效的程序， 協助規劃人員檢視過去的經驗、蒐集及整 合目前既有的資訊，同時預測未來組織可 能面臨的環境。策略規劃帶來組織的長遠 眼界，提出的策略具有未雨綢繆的特色， 甚至策略可以主動影響組織所處的環境， 並非只是被動因應而已。 策略規劃需要決定目標的優先順序 不論組織處在任何階段，組織人員應達 成共識，同時讓組織的長程目標、中程 目標與短程目標有關連。策略規劃要考 量的因素相當多，並具有宏觀的視野， 因此必須找出組織目標的優先順序，讓 策略規劃成為能發揮其功效。 策略規劃注重情境分析 組織在環境中運作，必須與環境互動。 影響組織運作的因素相當複雜，包括了 內部環境與外部環境。內部環境包括組 織結構、組織文化、資源⋯等；外部環 境包括政治、經濟、科技⋯等。組織必 須瞭解自己所處的環境，以及自己本身 的優劣勢，這樣組織才能夠找到屬於自 己的生存之道，永續經營與發展。 組織願景建構 在策略規劃進行時，組織與成員必須有 所共識，而這樣共同的意象與價值觀就 是組織的願景。策略規劃很重要的部分 就是願景建構，讓工作與價值能融合， 展現出組織的活力。 策略規劃需全心投入 策略規劃重視不同意見的溝通與共識過 程，因此在過程中秉持開放、公開、公 平原則，讓所有的人都能參與決策，更 能夠激發員工的工作意願與動力，讓組 織使命與目標得以更有效率地完成。 2-4-2 策略性物流計畫的發展 策略性物流計畫在發展時所需考量的部分如下： 完全瞭解公司的策略與行銷計畫以提供可靠的策 略計畫書並推動物流系統使成本與服務有效地均 衡。 做顧客研究以確定什麼是服務的主要元素、如何 衡量服務、什麼程度的績效如何以及與特定競爭 者做比較。 確認替代的物流系統之總成本，選擇最低成本的 網路以符合公司、行銷與顧客的需求。 當公司整體策略與行銷計畫都已經產生， 且物流規劃者也評估出最低成本的系統以 符合顧客的需求後，則公司要開始對績效 做評估。通常企業會發展資料庫以用於評 估物流作業系統的構成要素，以確定生產 力的提升。 下列各點是物流計畫審查的參考步驟 建立工作團隊以協助複審。 策略與目標會影響物流系統或被物流系統所影響， 因此物流系統必須被確定。 由工作團隊處理關鍵問題，如同內外審查一樣，找 出現有系統之弱點並提出改進方法之建議。 主要顧客區隔的關鍵變數與測量要是正確的、可靠 的且有效的。 進行外部審查，包含審查競爭的情況與績效、各種 所需的服務水準。 利用個人訪談或對公司報告與交易資料做抽樣來做 內部審部。 成本與服務兩者間的分析。 在步驟3所發現的問題要呈現出來，並依所決定的 方法加以改進。 圖2-6的物流計畫審查模型加以詳細的描述 整個策略性物流計畫的發展。 根據物流計畫審查模型圖2-6的架構，我們 可容易的瞭解整個物流計畫審查的程序， 在此我們仍對照各程序加以描述其內容： 組織物流工作團隊 工作團隊的成員要直接地參與決策過程且有責 任去完成所提議的計畫。該工作團隊要包含管 理物流活動的個體與代表其他企業功能的個體。 確認公司策略與目標 通常一個企業的功能部門在做策略目標規劃時， 很少會考慮對其他部門的任務與目標有什麼樣 的影響，這樣容易造成計畫執行不易，因此公 司目標與行銷、製造、財務等部門的目標必須 經過初步的物流審查。 確認關鍵變數 變數包含定性與定量資料，可分成四類： 顧客服務方面，如： – – – – 完成訂貨的整體時間。 對於顧客詢問的回應能力。 調整訂貨數量的能力。 調整運送日期的能力。 物流效率方面，包含下列功能性活動： – – – – – – 運輸。 倉儲。 存貨管理。 生產計劃與時間表。 採購。 訂購通路與程序。 資產利用方面，如： – – – 存貨。 倉儲設備。 私人運輸作業。 競爭情況方面： – 與顧客服務的特質和資產利用有關。 外部審查 外部審查包含信件調查或選擇不同市場 區隔的顧客進行深入訪談，主要目的是 回應公司整個產品組合，藉由收集明確 的資訊以瞭解買賣雙方間物流系統的互 動，並測定主要競爭者的物流與顧客服 務。 內部審查 除了對企業做外部審查外，有很多資訊 的收集都來自公司內部，故我們可以利 用個人訪談與公司紀錄抽樣的方式對企 業內部進行審查 兩種內部審查方式的內容如下： 個人訪談：正式訪談之前要準備有關各管 理功能的問題： 顧客服務／訂單管理。 運輸（國內與國外運輸）。 倉儲作業。 存貨管理與預測。 生產計畫與時間表。 採購。 行銷／銷售。 資料處理。 公司紀錄抽樣 公司的紀錄文件可以分成以下幾種： 既存檔案 – 訂單紀錄。 – 提單資料檔。 – 運輸付款單據。 – 私有車隊行程紀錄。 – 倉儲員工時間卡或薪資帳冊紀錄。 原始文件 – 拖車大小與重量、原始地與目的地的郵遞區號等。 – 倉儲人員收貨、放回、撿貨、包裝、運送、清理與 存貨重新配置的時間。 – 運費的算法。 – 顧客訂貨日期與交貨日期等。 六、綜合結果 若抽樣資料有足夠的理解力，則可用統 計分析來正確預測替代方案與利益影響， 如以迴歸分析預測整個訂購流程的時間。 透過分析可明確指出物流作業系統需要 做什麼改變或對關鍵變數做調整。 七、回饋 我們將整個內外部審查所收集到的資料做 綜合的程序，透過綜合程序我們可以描述 出整體系統的最後結果，並確認出預期的 效果以及關鍵變數，之後我們將這些資料 寫成報告，讓公司再次去確認自己的策略 與目標，以達成整體回饋的效果。 2-4-3 物流計畫 此計畫是針對物流作業方面所做的規劃， 物流決策通常是階層性的，發展物流計畫 要整合八個關鍵部分，見圖2-7 ：（1）顧 客服務；（2）供應鏈設計；（3）網路策； （4）倉儲設計與操作；（5）運輸管理； （6）原料管理（7）資訊科技；（8）組織 與變革管理。上述的八個鍵部分，我們產 生出下圖以表示整體的關係，如圖2-7。 顧客服務 供應鏈 物流網路 設計 策略 倉儲設計 運輸管理 原料管理 與操作 資訊科技 組織與變革管理 圖2-7 物流策略整合之八個關鍵部分 八個關鍵部分分別給予一個對應的問題如下： 每個市場區隔中的消費者所想要的服務 是什麼？（顧客服務） 如何完成供應鏈成員的作業整合？（物 流路策略） 什麼樣的供應鏈架構是成本最小且能提 供有競爭水準的服務？（供應鏈設計） 在最佳投資水準下，什麼樣的原料處理 技術能達到服務的目標？（原料管理） 從長期與短期來看，是否有運輸成本降 低的機會？（運輸管理） 現有的存貨管理程序能因應迫切的服 務需求嗎？（倉儲設計與操作） 在物流作業方面，什麼樣的資訊技術 獲得最大效率？（資訊科技） 如何整資源以達到服務與作業目標？ （組織與變革管理） 上述的八個問題是一些較基本的問題，我 們可以依照八個關鍵部分作為問題的分類， 並加以回答。 譬如：在顧客服務方面，找出顧客想要的 服務以滿足顧客的需求，於是可增加顧客 對產品的需求量，再透過完善的供應鏈設 計及後勤作業，這樣可提高企業的獲利。 因此若能整合圖2-7，則將對物流計畫有所 助益，也會對整體企業有幫助。 2-4-4 小結 策略性物流規劃的意義是設計一個物流系統以協助 企業的各種活動，且策略性物流規劃也必須具有整 體性，將所有單一的功能加以整合，以發揮綜效。 一般而言，導致策略性物流規劃失敗的因素是來自 於──規劃不當與採用過時的計畫，以及不能正確 認知規劃的工具及程序。 因此，整體的策略性物流規劃須從評估顧客的需求、 定義目標市場、產生企業目標到訂定策略性物流計 畫等程序，再加入績效評估以及企業內外部的審查 工作等作業，這樣可使企業的策略性物流計畫更符 合企業與環境的需求。 在策略物流管理的未來挑單方，分兩部分 來看，首先，就供應鏈管理方面而言，其 主要的三個部分為： （1）供應鏈的網狀組織架構； （2）供應鏈的企業運作流程； （3）管理的構成要素。 供應鏈管理主要是確認供應鏈的成員（Ｍ embers）、連結（Link）及流程 （Process），並找到重要的成員加以整合， 其主要目標是創造整體供應鏈的價值最大 化而非只是針對單一公司。 總之，供應鏈管理即在創造整個網絡的效 率及效果。 如果供應鏈做得好，則可幫助公司提升競 爭力，並使公司的整個利潤增加，然而供 應鏈管理須要做整合的動作，否則會造成 資源浪費並使得網絡間的成員造成摩擦。 其次，就電子商務方而言，資訊科技和通 聯技術的發展，使得管理者需要對原有的 物流策略加以重新定義，例如：即時線上 交易、共同設計產品、需求管理的統整等， 皆是資訊發展如何重塑整個供應鏈型態的 相關課題。 以一些大企業為例（IBM、Dell、Cosco）， 它們皆使用Make-to-order的方式，使得企 業物流成本降低、存貨降低、彈性提高。 因此藉由Internet 資訊科技的運用，貿易夥 伴可藉此連結共同的計畫以及執行系統等， 以提高效率、縮減時間的浪費並降低成本。 此章節讓我們最基本的策略性規劃的定義 開始介紹整個策略性物流規劃，透過圖2-5 的架構，首先，讓我們瞭解發展策略性物 流的程序，依據各程序加以說明其內容； 再者，提供策略性物流計畫的發展，當有 了發展架構後，企業就可一步步地去針對 各程序加以訂定其內容。 然而，一個好的策略性物流計畫要透過對 企業審查來收集到更詳盡的資料，以提供 管理者去做最佳的規劃，因此在圖2-6提出 物流計畫審查模型，協助管理者做企業審 查工作 當各程序的內容訂定出來之後，我們就要 加以整合，於是圖2-7提出物流策略整合的 八個關鍵部分。 2-5 以數學模式解決物流問題 進行物流網路規劃會遇到一些問題，如： 配送路線、車輛需求量、物流中心設置區 位選擇、員工指派等，常可透過三種方法： 作業研究（Optimization Model） 模擬（Simulation Model） 貪婪法（Heuristic Model） 最佳化 所謂的最佳化即是當一個問題有許多的可 行解時，如何去找出最佳解的過程。 大部分的問題都包含著相當多的變數，而 這些變數會在已有的公式和限制式下彼此 交住作用。 舉個例來說 一間公司有三個製造工廠，每一間工廠製 造不同數量的差別性產品。已知每間工廠 製造每種產品的成本，每間工廠運輸到每 一間零售店的運輸成本，每間工廠的產能 限制。 現在如何在滿足各零售商的產品需求下能 夠使最運輸成本最小化，就是屬於最佳化 的一種典型例子 以上的例子中，最後提出的解將包含某一 種產品將被某一家製造工廠生產，某一種 產品將被某種貨車運送到某一家已知的零 售商中。 其他有關最佳化的問題包括如何生產可以 得到最高利益、最低成本、如何在城市中 找出最短路徑等。 解決問題時，尋求最佳化解是決策者最為 偏愛的模式，但也因為要尋求最解，所以 需要花費的時間或人力較多。 最佳化的好處包括以下五點： 解題過程中，一旦可以找到答案，那答案一 是最好的結論。 許多複雜的模式者可以處理。 所有評估及答案都可透過有效率的方法產生。 可以做立即性的比較，顯示其為最佳的答案。 成本或利潤都可以在求解中計算出來。 尋求最佳解時，常用的方法是線性規劃 （Linear Programming） 在實用規劃上，線性規劃已獲證實是計量 方法中作為管理決策中最成功的方法， 其方法應用在許多層面，包括：生產排程、 媒體選擇、財務規劃、資金預算、交通、 工廠位置、員工指派等方面(馮景如，1996)。 二、模擬 模擬是針對真實狀況所設計出來的一個模 式，透過對此一模式不斷的試驗，進而達 到實際系統的行為及評估出各項方案優劣 性之目的。 換言之，模擬就是針對真實世界中的特定 狀況加以觀察分析，進而將其特性及各互 動因素間之關係建立成某種模式，來代表 真實世界中實際狀況的一種技術（李宗儒、 陳俊宏，1998）。 模擬應用的產業十分廣泛，如在生產及作 業管理問題應用為更多。 模擬之所以受歡迎的原因在於可瞭解高複 雜性的問題，尤其此項問題無法直接以數 學模型來求解時。 且模擬具有開發成本較低之特性，並可預 見其實際效益（高瑞生，2000）。 模擬的優點 能夠針對各種屬性的變化提出決策策略。 有助於除去隱藏的假設與不被注意到的知 識缺口。 模擬的結果能夠對各種策略提出有效性與 正確性的量化預測。 傅和彥（1999）則認為模擬的優點 包括五個因素： 模擬可解決許多情況太複雜而無法發展數 學解答之問題。遇到複雜的問題時，若簡 化來求解時，常會影響最後結果。此時若 利用模擬模型，將可以納入其問題的重點， 並在不犧牲其簡單性下來求解。 模擬模型較為簡單且容易瞭解。 模擬模式能使決策者進行實際，以幫助模 擬行為的瞭解，並降低實際生活模擬試驗 之風險及成本。 可廣泛使用電腦套裝軟體，讓有時較為複 雜的模擬模式執行時更為簡單。 使用模擬模式將可以壓縮解決問題的時間， 使決策者能迅速地分辨長期效果。 模擬的限制 模擬不能保證一定能產生最佳解。 就大規模的模擬而言，模擬需要花費相當 的努力來發展適合的模型，並應用相當的 電腦時間來得到模擬結果。 模擬之呈現方式又分為動態（Dynamic）與 靜態（Static）兩種模式，主要區別在於動 態模擬可以透過電腦畫面將系統運作狀況 呈現出來； 靜態模擬則以計算為主，如：透過Excel進 行運算工作。其中電腦模擬為管理科學中 最常用的工具之一（馮景如，1996），應 用於物流網路設計上，如：模擬配送車送 貨至多個顧客的行走路線，目的在找尋最 有效率（即時間最短及成本最低）的配送 路線。 透過電腦動態模擬，不但可利用電腦將作 業畫面完整呈現，亦可觀看作業實際運作 動態情形，十分方便。 參、貪婪法 透過貪婪法可以解決問題，但提供答案卻不見 得是最佳解，而是接近最佳解的結論。 解答時，主要透過建立一些準則、假設，先行 篩選出較佳的幾個答案後，再進行比較。 其方式最大的優點在於經由先前的篩選可縮短 求解的時間。 但其限制則是若挑選的準則不符合最後的目的， 那麼解出來的答案離最佳解就會有較大的差距。 舉例來說 研究所招選新研究生，最終希望此批研究 生專才在於物流相關研究，但在面試時， 設定的標準只有大學總成績八十五分以上 的條件，如此的準則，當然可以招選出成 績佳的學生，但此學生是否具備基本物流 相關知識就很難說了，所以應貪婪法時， 準則的設定很重要。 準則的設定最常使用的是經驗法則（Rules of Thumb），即透過舊有經驗或一般主要通 則來萃取精華。 例如：現在一生產御飯團的廠商要尋求第三 者物流來幫助配送工作，那麼面對眾多物流 公司需要設定準則來進行篩選，其條件可能 包括： 車內溫度保持於18度，以保有配送時產品品 質。 轉運中心離配送點（各便利商店）不能過遠， 以增加產品在店內銷售的時間。 在競爭愈激烈的環境中，企業不但需要提 升自身的各項能力外，能即時將服務送到 顧客手中更是成功的關鍵。 所以本章希望透過說明物流網路、系統建 置步驟及數學模式運算，給予讀者對於物 流系統規劃有一基本概念。 The End Happy New Year!