Transcript Intrinsische Motivation

Katja Rost
Universität Zürich
Masterkurs
„Innovationsmanagement“
Friedrichshafen CME.2071, Herbst
2008
Ablauf des Forschungsprojekt
Vorgabe des Themas: Organisatorische Anreize für
Innovationen
 Durch die Teilnehmer:
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Hausaufgabe 1: Definition der Anreize und von Hypothesen
Hausaufgabe 2: Definition der Messinstrumente/ Methode
Hausaufgabe 3: Datenerhebung
Hausaufgabe 4: Definition der konkreten Forschungsfrage
Hausaufgabe 5: Erstellung einer 10-20-min Präsentation
Hausaufgabe 6: Schreiben einer ca. 10-seitigen Hausarbeit
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Literatur zum Forschungsprojekt
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Osterloh, M & Weibel, A. (2008), The Governance of explortative knowledge
production, Working Paper, University of Zurich. Attach:L1.pdf
Frey, B. S. & Neckermann, S. (forthcoming), Awards - A View from Psychological
Economics, Journal of Psychology.Attach:L2.pdf
Osterloh, M; Frey, B.S (2000), Motivation, knowledge transfer, and organizational
forms, Organization Science, 11(5), 538-550.
Weibel, A., Rost, K., Osterloh, M. (2008), Pay for Performance – Benefits and
(Hidden) Costs, Working Paper, University of Zurich. Attach:L4.pdf
Rost, K., Osterloh, M. (forthcoming), Managementfashion Pay-for-Performance for
CEOs, forthcoming Schmalenbachs Business Review (sbr). Attach:L5.pdf
Innovationen - “Von Google lernen heißt siegen lernen”,
http://sidelnikow.de/blog/?p=137
Frey, B.S, Osterloh, M. (1997), Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale
Grundlagen der Unternehmensführung, in: in: Die. Betriebswirtschaft, Jg. 57, 307321. Attach:L6.pdf
Frey, B.S (2006), Evaluitis – Eine Neue Krankheit, Working Paper, University of
Zurich. Attach:L7.pdf
Bitte selbstständig weitere Literatur suchen, z.B. über das Web of Science (SSCI)
oder Social Science Research Network (SSRN)
Einführung in das Thema
 Anreize stellen das Bindeglied zwischen Motiven (im Sinne von Bedürfnissen)
und Motivation dar. Sie sind verhaltensbeeinflussende Reize, die inner- oder
außerhalb einer Person liegen. Wenn sie ihre Entsprechung in den Bedürfnissen
eines Menschen finden, können sie die Person zu einem bestimmten Verhalten
veranlassen. Dann aktivieren sie die Bedürfnisse und führen zu motiviertem
Verhalten.
Man unterscheidet extrinsische Anreize (z.B. monetäre Belohnung), die in einem
erwarteten äußeren Nutzen des Handelns liegen, von intrinsischen Anreizen oder
Tätigkeitsanreizen (z.B. Spaß), die in erwarteten positiven Erlebnissen während des
Handelns bestehen.
Damit Anreize wirksam werden, müssen sie vom Menschen wahrgenommen
werden, wobei der Begriff der Wahrnehmung nicht im physiologischen Sinne
(Hören des akustischen Lautgebildes), sondern im übertragenen Sinne (Erkennen
des Anreizcharakters einer Situation) zu verstehen ist.
Eine Übersicht über verschiedene Definitionen des Anreizbegriffs findet sich bei
Schulz (2000: S. 20) bzw. bei Becker (2002, S. 14 f.).
3
4
Arten von Anreizen
Incentives
Extrinsic
Material
Regular
Irregular
Wage
Bonus
Stock Options
Shares
Intrinsic
Immaterial
Fringe
Benefits
Awards
Work Moral
Tax Moral
(Crowding-out
Effect)
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Motivation
Grund, warum man gewisse Dinge tut
Antrieb zum Handeln
Energie bzw. Stärke und Richtung des Handelns
Extrinsische Motivation:
Intrinsische Motivation:
• Antrieb wird durch externe Belohnung • Antrieb wird durch interessante und
(z.B. Geld, Anerkennung, Status) oder herausfordernde Arbeitsinhalte
Bestrafung erzeugt
erzeugt
• Tätigkeit ist Mittel zum (anderen)
Zweck
• Tätigkeit selbst ist der Zweck
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Arten der intrinsischen Motivation
Arbeit ist nicht immer ein negatives Gut
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Befunde zur intrinsischen Motivation
Individuen sind zu einem hohen Anteil bereit,
freiwillig zu Gemeinschaftsgütern beizutragen
Experimente zeigen, dass die meisten Individuen diese
Bereitschaft bei anderen systematisch unterschätzen,
auch wenn sie selbst eine hohe Bereitschaft aufweisen
Diese Bereitschaft ist allerdings sehr unterschiedlich
Sie wird durch soziale und ökonomische Faktoren
verdrängt oder verstärkt
Gemeinschaftsspiel
Vier Testpersonen erhalten Geld (z.B. € 40
pro Person).
Das Geld können die Probanden für sich
behalten oder ganz oder teilweise an eine
Gemeinschaftskasse abgeben.
Der einbezahlte Betrag wird vermehrt (z.B.
verdoppelt) an die Probanden gleichmässig
ausbezahlt
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Alle kooperieren
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Ein Trittbrettfahrer
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Unkooperative Mehrheit
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Kulturelle Unterschiede
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Probleme extrinsischer Motivatoren
Steuerung der Verhaltens durch Strafen und
Belohnung versagt bei anspruchsvollen,
komplexen Tätigkeiten:


Mitarbeitende konzentrieren ihre Anstrengungen auf die
leichter messbaren Ziele (z.B. Umsatz) und
vernachlässigen schwer oder nicht messbare Ziele (wie
Qualität der Arbeit, Initiative, Kundenzufriedenheit,
Teamgeist, umsichtiges Verhalten, Reputation), welche
für den Firmenerfolg aber auch sehr wichtig sind
(„Multitasking“-Problem)
Variable Leistungsentlohnung kann deshalb äusserst
unerwünschte Auswirkungen haben
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Befunde zum „Multitasking“-Problem (1)
Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Sears seine
Kompensationspolitik für Automechaniker:

Die Mechaniker wurden nun zu einem substantiellen Teil gemäss
den Gewinnen aus den Autoreparaturen bezahlt, welche die Kunden
in Auftrag gaben.

Diesen Anreizen entsprechend versuchten die Mechaniker – mit
einigem Erfolg – die Kunden zu unnötigen Reparaturen zu
veranlassen.
Als diese Machenschaften aufflogen, drohten die kalifornischen Behörden,
die Autoreparaturwerkstätten von Sears im ganzen Staat zu schliessen.

Die Firma gab deshalb diese Art der Leistungsentlohnung im Jahre
1992 wieder auf und musste Kompensationszahlungen von 46.6
Mio US$ zahlen.
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Befunde zum „Multitasking“-Problem (2)
Bilanzfälschungsskandalen in USA:
 Vergleich von Firmen, in denen Fälschungen vorkamen, mit
einem Sample von Firmen, in denen keine Fälschungen
vorkamen
 Resultat: Topmanager in manipulierenden Firmen haben viel
grössere finanzielle Anreize, den Aktienkurs zu manipulieren:
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bei einer 1%-Erhöhung des Aktienkurses steigt das Gehalt der
Manager um 69% stärker als bei den Managern der
Vergleichsfirmen
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rührt vor allem daher, dass diese Manager stärker
leistungsbezogen entlohnt werden (grösserer Anteil von
Aktienoptionen und Aktien an Gesamtkompensation)
Pay-for-performance erhöht den Anreiz zu fälschen
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Befunde zum „Multitasking“-Problem (3)
Verhalten von Mitarbeitern, die über ihre im
Arbeitsvertrag oder in der Stellenbeschreibung festgelegten
Pflichten hinausgehen und freiwillige Leistungsbeiträge
erbringen:
 Einbringen innovativer Vorschläge
 freiwilliges Übernehmen von (auch unangenehmen)
Aufgaben oder von Überstunden zur Einhaltung von
Fristen
 auch ausserhalb positiv über das Unternehmen
sprechen
 Kollegen, welche im Rückstand oder in der
Einarbeitungszeit sind, Hilfe anbieten
 zu einem guten Arbeitsklima beitragen
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Befunde zum „Multitasking“-Problem (4)
Hilfsbereitschaft gegenüber Arbeitskollegen
 Studie zu 712 australischen Arbeitnehmern in 82
Arbeitsgruppen
 Hilfbereitschaft tiefer
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wenn Stücklöhne angewendet werden
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wenn die Lohnspreizung innerhalb der Arbeitsgruppe grösser ist
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je weniger vielfältig die auszuführenden Aufgaben sind
„Non-Profit“-Organisationen
 Lohnspreizung in Non-Profit Organisationen ist viel
tiefer als in Profit Organisationen
 Übervertragliche Verhaltensweisen kommen in NonProfit Organisationen häufiger vor
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Probleme extrinsischer Anreize
 Steuerung der Verhaltens durch Strafen und Belohnung
versagt bei innovativen Tätigkeiten :
 „Fuzzy task“-Problem: Wenn Untergebene anhand von
klar quantifizierten Vorgaben entlohnt werden, dann
machen sie sich weniger Gedanken darüber, ob die
angewendeten Kriterien überhaupt sinnvoll sind oder gar
nicht zum Unternehmensziel beitragen.
 Variable Leistungsentlohnung fördert die Formulierung
und Aufrechterhaltung suboptimaler und wenig
innovativer Zielsysteme
Befunde zum „„Fuzzy task“Problem
Auswirkungen von Prämien auf das
Vorschlagswesen in 100 Schweizer
Firmen
Prämierung jede Idee
Prämierung beste Idee
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Zusammenfassung: Vor- und Nachteile
Contra extrinsische Motivation
 erschwert und verhindert die Erzeugung und Erhaltung von
firmenspezifischen Pool-Ressourcen (Reputation,
akkumuliertes Wissen, Unternehmenskultur, etc.)
 Führt zur Manipulation von Anreizsystemen
 Reicht vor allem für komplexe, innovative Aufgaben nicht aus
Contra intrinsische Motivation
 kann nicht punktgenau erzeugt, sondern nur ermöglicht
werden
 kann auf unerwünschte Inhalte gerichtet sein
 wenn keine intrinsische Motivation vorhanden ist, erhöht nur
extrinsische Belohnung die Leistung
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Der Verdrängungseffekt
Extrinsische Motivation und intrinsische Motivation sind nicht
voneinander unabhängig; man kann sie deshalb nicht einfach
addieren.
Ein von aussen kommender (extrinsischer) Eingriff bewirkt, dass
eine Tätigkeit, die ihrer selbst wegen (intrinsisch) unternommen wird,
unterhöhlt oder eben verdrängt wird, wenn
 intrinsische Motivation vorhanden ist (Arbeit wird
ursprünglich als befriedigend empfunden und/oder freiwillige
Kooperation ist vorhanden)
 Oder die Belohnung oder Bestrafung nicht als informierend,
sondern als kontrollierend empfunden wird (bei variablen
Leistungslöhnen, bei Ergebniskontrollen, bei wiederholt engen
Deadlines …)
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Beispiel zum Verdrängungseffekt
Eine alte jüdische Fabel
Eine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines alten
Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde für ihn
immer unerträglicher.
Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz besondere Weise
vor. Als die Halunken wieder vor seinem Haus erschienen, gab er
jedem von ihnen für ihre Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen
sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen
und erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude
sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. Die
Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Geld aber
entgegen, beschimpften ihn und zogen ab.
Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, er
könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr hätte. Die
Halunken waren empört und äusserten, dass sie sicherlich nicht bereit
wären, ihn unentgeltlich zu beschimpfen. So zogen sie ab und der alte
Jude wurde in Frieden gelassen.
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Empirische Befunde
Steigerung der Arbeitsleistung durch…
Industrie
Dienstleistung
39% 41%
41%
30%
30%
15%
14%
9%
6%
Geld
44%
Wertschätz.
Feedback
G&F
F &W
Alle Anreize
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Ursachen des Verdrängungseffektes
Selbstbestimmung
hoch
intrinsisch
motiviertes
Verhalten
niedrig
nicht
intendiertes
Verhalten
extrinsisch motiviertes Verhalten
Interne
Ursachenzuschreibung
integrierte
Regulation
identifizierte introjezierte
Regulation
Regulation
Externe
Ursachenzuschreibung
Externale
Regulation
Handlungen werden ausgeführt ...
weil sie
Freude
machen
weil sie ein
Teil der
Persönlichkeit
sind
weil sie als
persönlich
wichtig
erachtet wird
um inneren
Druck zu
folgen
um Belohnung
zu erhalten und
Bestrafung zu
vermeiden
€ €
Das Kontrollparadoxon
Verstärkung der
externalen Kontrollen
Geringere Arbeitszufriedenheit
Verringerte Effizienz
Nachlassen der
Leistung
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Befunde zum Verdrängungseffekt
Abholen vom Kinderhort
Kinderhorte sind immer wieder mit dem Problem konfrontiert, dass
die Eltern ihre Kinder zu spät abholen und damit die Angestellten
zwingen, über die offizielle Schliesszeit anwesend zu bleiben.
In einem Kinderhort in Israel wurde genau erfasst, wie häufig dies
geschah. Als Reaktion wurde den Eltern eine empfindliche Strafe
aufgebürdet, falls sie ihre Kinder zu spät abholen. Die Erwartung
war, dass diese monetäre Belastung die Eltern bewegen würde, die
Schliesszeiten genau zu beachten.
Nach Einführung dieser Massnahme wurde wieder erfasst, wie viele
Eltern zu spät kommen. Entgegen den Erwartungen stieg die Zahl der
Eltern, die ihre Kinder zu spät abholten erheblich.
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Befunde zum Verdrängungseffekt
Altpapiersammeln bei Kindern
Prozentuale Erfolgsprämie am Sammelergebnis
Der Verdrängungseffekt
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Selbstbestimmungstheorie
Charakteristika des organisationalen Kontexts
Autonomie
Kompetenz
Zugehörigkeit
Selbstbestimmung
hoch
intrinsisch
motiviertes
Verhalten
niedrig
nicht
intendiertes
Verhalten
extrinsisch motiviertes Verhalten
Interne
Ursachenzuschreibung
Externe
Ursachenzuschreibung
€ €
integrierte
Regulation
identifizierte introjezierte
Regulation
Regulation
Externale
Regulation
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Ausgestaltung von Organisationen
Strukturgestaltung hat positiven Einfluss auf intrinsische Motivation,
wenn diese:

...Selbstbestimmung und Autonomie fördert, z.B. durch
o großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter,
o Möglichkeiten zur Mitbestimmung der Mitarbeiter.

...informierend ist und Kompetenzerleben fördert, z.B. durch
o optimal anspruchsvolle Aufgaben,
o eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung
o positives Feedback des Vorgesetzten

...als unterstützend empfunden wird, z.B.
o Höflichkeit, Ehrlichkeit, Gegenseitiger Respekt, Erklärungen nicht schuldig
bleiben (interaktive Fairness)
o Konsistenz, Objektivität, Korrektheit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität bei
Mitarbeiterbeurteilung (prozedurale Fairness)
Bestrafung von Trittbrettfahrern
Anzahl Kooperationen bei:
Bestrafung von Trittbrettfahrern
Keine Bestrafung von Trittbrettfahrern
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Leistungslöhne für Innovationen?
Variable „Leistungs“-Löhne verdrängen die intrinsische
Motivation,
 wenn
 Tätigkeiten bereits zu einem hohen Ausmass intrinsisch
motiviert sind
 Tätigkeiten komplex & wissensintensiv sind,
 Teamarbeit eine grosse Rolle spielt
 weil sie
 die Aufmerksamkeit von der Tätigkeit aufs Geld lenken
 falsche Signale setzen (gibt es noch andere Ziele, ist das
gesetzte Ziel sinnvoll)
 Wechselseitige Hilfe von Nachteil ist
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Eignung extrinsischer Anreize
Versteht der Vorgesetzte den
Leistungserstellungsprozess?
ziemlich
kaum
Hoch
Mess&
Zurechenbarkeit
des
Outputs
Niedrig
√
√
Verkauf von Pharmaprod.
Fliessbandarbeit
√
Softwareproduktion
F
Selektion, Sozialisation,
Gruppendruck
Innovationen
Managementtätigkeit