Transcript Den Erfolg managen - Universität Zürich

Management &Economics:
Die Unternehmensorganisation
aus der Managementperspektive
Prof. Dr. Margit Osterloh
Dr. Antoinette Weibel
Dipl Soz.Katja Rost
Dr. Matthias Benz
© Prof. M. Osterloh, Universität Zürich
Programm
Managementperspektive
17.1.06
-
Einführung: Was unterscheidet die verhaltenswissenschaftliche
Managementperspektive der Organisation von der traditionellen
ökonomischen Perspektive?
19.1.06
-
Die Koordinationsaufgabe der Organisation
24.1.06
-
Die Orientierungsaufgabe der Organisation
26.1.06
-
Organisatorische Netzwerke (Achtung: Änderung)
31.1.06
-
Die Motivationsaufgabe der Organisation
2.2.06
-
Die Motivationsaufgabe der Organisation
7.2.06
-
Die Zusammenführung der drei Aufgaben der Organisation am
Beispiel McKinsey
Folien zur VL befinden sich auf unserer Homepage: http://www.iou.unizh.ch/orga/
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© Prof. M. Osterloh, Universität Zürich
McKinsey – Managing
Knowledge & Learning
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Gründerzeit
1926 - 1970

Selbstverständnis von McKinsey

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
“accounting und engineering advisors”
Top-Management als Klientel
„one firm policy”
ein neuer Auftrag soll nicht nur Gewinn, sondern auch
neue Erfahrungen und Prestige bringen
gut ausgebildete Generalisten können jede Art von
Problem durch strukturierte Analyse lösen
„client relationship“ consulting
Ab den 60-er Jahren: Expansion ins Ausland
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Eine Dekade der Unsicherheit
1970 – 1980 (1)

Probleme zu Beginn der 70-er Jahre



Analyse:


Ölkrise
Neue Konkurrenten (BCG; fly in fly out model)
zu wenig Industriekenntnisse und zu wenig
Spezialistenwissen
Lösung:



T-shaped consultants und I-Shaped consultants
72 „islands of activity“
„let 1000 flowers bloom“
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Eine Dekade der Unsicherheit
1970 – 1980 (2)

Wie implementieren?





Senior Partners als Directors of Training
functional capability groups (Kompetenzzentren)
clientele industry sectors (Branchengruppen)
Aufbau einer Wissensinfrastruktur (PDNet, KRDYellow Pages)
Ziel:

Neben den Kundenbeziehungen (“snowball throwing”)
soll gleichberechtigt die Entwicklung neuen Wissens
treten („snowball making“)
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Eine Dekade der Unsicherheit
1970 – 1980 (3)
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Den Erfolg managen:
1980 – 1995 (1)

Problem zu Beginn der 80-er Jahre:


Wie kann die rasche Expansion bewältigt werden?
Lösung:




neuer Ansatz im Wissens-Management: von
„discover-codify-disseminate“ zu „engage-exploreapply-share“
„I-shaped“ consultants werden stärker „T-shaped“
Client Service Teams (langfristige
Kundenbeziehungen)
Einführung von multiplen Karrierewegen:
- CSSA (Client Service Support and Administration)-path
- CSS (Client Service Staff)-path
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Den Erfolg managen:
1980 – 1995 (2)
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Den Erfolg managen:
1980 – 1995 (3)
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Den Erfolg managen:
1980 – 1995 (4)
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Ein neuer Managing Director
& neue Ideen: 1995 – heute

Ideen, um die Firma weiterzuentwickeln:
Practice Olympics
 Initiativen zu „emerging issues“:
Zusammenfassen von funktionalem zu crossfunktionalem Wissen
 McKinsey Global Institute: Verbindung zu
Forschung und Universitäten

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Jeff Peters & Sydney Office
Assignment

Ziel:



Jeff Peter, Direktor des Büros in Sydney
Problem:


Auftrag eines Schlüsselkunden im Bereich
Finanzen
Keine Spezialisten im Bereich Finanzen im Büro
in Sydney
Aufgabe:

Integration des über den Globus verteilen
Industrie-Wissen
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Jeff Peters Lösung

Rekrutierung:


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
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
Ideensammlung/Fokussierung:



Peter nutzt das weltweite Expertennetzwerk von McKinsey zur
Rekrutierung eines Teams
Interne MA unterstützen
Leader: Senior engagement director aus Boston mit hohem
Spezialwissen in Finanzstudien
Team: 3 unerfahrene T-Consultans
Interne Berater: 5 Spezialisten in unterschiedlichen Bereichen
von Finanzen bzw. Strategie/ operatives Geschäft
Aktive Suche nach verfügbarem internen Wissen (PDNet, „gelbe
Seiten“)
Interner Workshop mit allen Beteiligten
Umsetzung
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Warwick Bray & European
Telecom

Ziel:



Warwick Bray, Informatiker und Spezialist für
Deregulierung & Telekommunikation
Problem:


Entwicklung eines Kompetenznetzwerkes für
Deregulierung
Telekommunikation sehr technisch, neues Gebiet,
keine existierenden Netzwerke
Aufgabe:

Integration von Spezialistenwissen in industry based
practices via Personalisierungs- oder/und
Kodifikationsstrategie
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Warwick Bray`s Lösung

„Suchphase“ mit Warwick Bray


Aufstellung eines internen Expertenteams um Bray





dank Eigenengagement profiliert sich dieser zum nachgefragten
Experten
Verbreitung des gesammelten Wissens
Generierung neues Wissens
Aufbau von Reputation nach innen und aussen!
Etablierung des Technologiebereichs Telekommunikation
als fester Industrieschwerpunkt von McKinsey
Aufbau eines Knowledge-Intranets für Mitglieder,
Kunden, Interessierte
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Stephan Dull & Business
Marketing Center

Ziel:



Stephen Dull, ein Spezialist für Business-toBusiness Marketing
Problem:


Spezialistenwissen vermehrt in die Firma integrieren
(I-shaped consultants)
„specialists were regarded as second class citizens“
Aufgabe:

Integration/Wertschätzung von Spezialistenwissen in
eine Kultur, die in erster Linie kundenorientiert ist.
Problem der Karriereanreize
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Stephan Dull`s Lösung



Entwicklung eines neuen Frameworks für
das Business Marketing
Business to Business – Intitiative wird ein
Kompetenzzentrum
Interne Publikationen
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Fragen
1.
2.
3.
4.
5.
Beschreiben und erklären Sie den Wandel der
Organisationsstruktur von McKinsey von der Gründung
bis heute.
Warum gibt es bei McKinsey keine Profit Centers?
Warum wendet Mc Kinsey eher eine
"Personalisierungsstrategie" als eine
"Kodifizierungsstrategie" im Sinne von Hansen &
Nohria (1999) an?
Warum hat McKinsey ein "up-or-out" Karrieresystem?
Welche anderen Anreizmechanismen setzt McKinsey
ein, und weshalb?
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