Transcript Projektorganisation

Projektmanagement
Der erfolgreiche Einstieg
Projektorganisation
begleitende Folien zum Lehrbuch von Hans Karl Wytrzens
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Projektorganisation
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Übersicht – Projektorganisation
 Projektorganisationsformen
Projektorganisation
 Rollen im Projekt
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 Teambildung
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Lehr- und Lernziele – Projektorganisation
Projektorganisation
Verständnis für Eigenheiten, Nutzung und Grenzen
der Projektorganisation und für die Einbindung von
Projekten in bestehende Organisationsstrukturen
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Identifikation unterschiedlicher Rollen in Projekten
sowie ihrer jeweiligen Aufgaben und Verantwortungen
Vertrautheit mit Grundsätzen der Teambildung und
Phasen der Teamentwicklung
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Learning Outcomes –
Projektorganisation
 situationsadäquate Auswahl aus unterschiedlichen
Modellen der Projektorganisation treffen können
 wenigstens 3 zentrale Rollen in Projekten identifizieren
Projektorganisation
und klar definieren können
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 imstande sein, wenigstens 5 Prinzipien der Teambildung
praktisch umzusetzen
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Projektorganisationsformen
Organigramm einer
klassischen Linienorganisation
Information
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Arbeitsanweisungen
Information
Projektorganisation
Information
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Einfluss- oder
Stab-Linien-Projektorganisation
Projektsteuerungs-Gremium
Unternehmensleitung
Projektleiter
Einkauf
Fertigung
Marketing
Buchhaltung
Personal
Projektorganisation
Forschung &
Entwicklung
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Matrix-Projektorganisation
Unternehmensleitung
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Projektsteuerungsgremium
Projektorganisation
Forschung &
Entwicklung
Einkauf
Fertigung
Marketing
Buchhaltung
Personal
Projektleiter 1
Projektleiter 2
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Reine Projektorganisation
Unternehmensleitung
Einkauf
Fertigung
Marketing
Buchhaltung
Personal
Projekt X
Projekt Y
Projektorganisation
Forschung &
Entwicklung
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Projektorganisation
Anwendungsfelder unterschiedlicher
Spielarten der Projektorganisation
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Rollen im Projekt
Rolle = Menge von (Verhaltens-)Erwartungen an
den entsprechenden (Rollen-)Träger
 beschreibt Eingliederung ins Projekt
 zu definieren durch:
Projektorganisation
– Aufgaben,
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– Kompetenzen (im Sinne sowohl sachlicher und sozialer
Fähigkeiten als auch formaler Befugnisse),
– Verantwortungen.
 Rollenbeschreibung im Detail aushandelbar
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Projektbezogene Individualrollen
 Projektauftraggeber
 Projektleiter(-manager)
Projektorganisation
 Projektteammitglied
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 Projektmitarbeiter
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Projektbezogene Gruppenrollen
 Projektauftraggebergremium
(Lenkungsauschuss, Steering Committee)
Projektorganisation
 Projekt(kern)team
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 Subteam
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Rolle des Projektauftraggebers
Aufgaben
 erteilt Projektauftrag und nimmt Projektergebnisse ab
 Ressourcenbereitstellung
Projektorganisation
Kompetenzen
 Anordnungsbefugnisse
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 Verfügungsberechtigung über Ressourcen
 Recht auf Information
Verantwortung
 strategische Verantwortung für Projekterfolg
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Rolle des Projektleiters
Projektorganisation
Aufgaben
 Planung, Koordination und Steuerung des Projektes
 Teamzusammenstellung
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Kompetenzen
 Auswahl der Mitarbeiter
 Anordnungs- und Delegationsbefugnisse
 Mandat für Verhandlungen mit Stakeholdern
 Entscheidungs- und Informationsrechte
Verantwortung
 operative Verantwortung für das Projekt
 persönliches Einstehen für Unterlassungen, Handlungen, Entscheidungen
betreffend Projektinhalte, -termine und -ressourcen
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Rolle des Projektteammitglieds
Aufgaben
 Mitarbeit bei Projektplanung
 eigenverantwortliche, fristgerechte Durchführung vereinbarter Arbeiten
mit den vereinbarten Mitteln
Projektorganisation
 Beteiligung an der internen Kommunikation und Dokumentation
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Kompetenzen
 Zugriffsrecht auf Information
 Einforderung von Entscheidungen und Ressourcen beim Projektleiter
 Führung von Subteam
Verantwortung
 Arbeitspaketverantwortung
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Rolle des Projektmitarbeiters
Aufgaben
 Erbringung partieller und spezieller Arbeitsleistungen
unter lediglich vorübergehender Einbindung in das Projekt
(nicht die gesamte Laufzeit involviert)
Projektorganisation
Kompetenzen
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 Zugriff auf zur Arbeitserledigung benötigte Inputs
Verantwortung
 als Zuarbeiter für Ausführung einzelner aufgetragener Tätigkeiten
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Rolle des Lenkungsausschusses
 Prüfen und Entscheiden von Projektaufträgen
 Verteilung von Ressourcen und Budgets
Projektorganisation
 Prüfen und Genehmigen gravierender Projektänderungen
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 Koordination des gesamten Projektportfolios
 Abnahme von Projektberichten
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Rolle des Projekt(kern)teams
 Ausarbeiten eines Projektvorschlages/-antrages
Projektorganisation
 detaillierte Projektplanung
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 gemeinsame, arbeitsteilige Erfüllung der im Projektauftrag
vereinbarten Ziele gemäß approbierten Plänen
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Projektorganisation
Gestufte Projektteamstrukturen zur
Bearbeitung größerer Projekte
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Teaminterne Teilung der Arbeitsschwerpunkte
zwischen Leiter und Mitarbeitern
Projektteammitglied/Arbeitspaketverantwortlicher
Projektorganisation
prozessorientierte
Aufgaben
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technischinhaltliche
Aufgaben
Projektleiter/Projektmanager
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Hauptdimensionen der Projektleiterrolle
Fachliche Ziele
Qualität
Projektorganisation
Umfeld
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Experte
fachliche Führung
Repräsentant
personelle
Berater
Führung
Ressourcenverwalter
Manager
Team
Mitarbeiter
Ressourcen
Rahmenbedingungen
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Projektorganisation
Anforderungen an eine
Projektleiterpersönlichkeit
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Projektleiterprofil I
Kernaufgabe
Projektorganisation
Projekt
managen
23
Auftraggeber/
Kunden
managen
Kompetenz
Operationalisierung
Planen und
organisieren
Fähigkeit, für sich selbst und andere die geeigneten Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen
und die Maßnahmen mit Prioritäten zu versehen
und zu koordinieren
Controlling
Fähigkeit, Prozesse und Aktivitäten ergebnisbezogen zu steuern (statt eng zu kontrollieren) und
den Projektfortschritt sicherzustellen
Stresstoleranz
Fähigkeit, unter Druck, Rückschlägen und
Enttäuschungen effektiv zu bleiben
Zielgruppenorientierung
Erfahrung und Gespür für Branche, für das
jeweilige Ressort und die Hierarchie; Fähigkeit,
Projektergebnisse in der Organisation zu „ver-
© Wytrzens
und die Maßnahmen mit Prioritäten zu versehen
und zu koordinieren
Controlling
Projektleiterprofil
II
Stresstoleranz
Kernaufgabe
Projektorganisation
Projekt
Auftraggeber/
managen
Kunden
managen
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Team
Auftraggeber/
managen
Kunden
managen
Kompetenz
Planen
und
Zielgruppenorganisieren
orientierung
Fähigkeit, Prozesse und Aktivitäten ergebnisbezogen zu steuern (statt eng zu kontrollieren) und
den Projektfortschritt sicherzustellen
Fähigkeit, unter Druck, Rückschlägen und
Enttäuschungen
effektiv zu bleiben
Operationalisierung
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Projektergebnisse
in der
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zu koordinieren
kaufen“
Controlling
Fähigkeit, vom
Prozesse
Aktivitäten
ergebnisPersönliche „Chemie“ Fähigkeit,
erstenund
Kontakt
an einen
guten
bezogen
steuern (statt eng zu kontrollieren) und
Eindruck zu vermitteln
den Projektfortschritt sicherzustellen
Analysevermögen
Abstraktionsvermögen, Konzentration auf das
Stresstoleranz
Fähigkeit,
unter
Druck, Rückschlägen
und
Wesentliche,
Urteilssicherheit,
Erfahrung
Enttäuschungen effektiv zu bleiben
Führen
Fähigkeit, ein Team für ein Ziel und für Kooperation zu
ZielgruppenErfahrung
Gespür für Branche,
für dassich
motivieren; und
bei Fachproblemen
unterstützen;
orientierung
jeweilige
Ressort
diezuHierarchie;
zurückhalten,
allesund
selbst
erledigen Fähigkeit,
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Projektergebnisse in der Organisation zu „ver-
Kunden
managen
orientierung
Projektleiterprofil
III
Persönliche „Chemie“
Analysevermögen
Kernaufgabe
Projekt
Team
managen
Kompetenz
Planen
Führen und
organisieren
Projektorganisation
Leistung managen
Controlling
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Stresstoleranz
Sensitivität
Auftraggeber/
Kunden
managen
Zielgruppenorientierung
jeweilige Ressort und die Hierarchie; Fähigkeit,
Projektergebnisse in der Organisation zu „verkaufen“
Fähigkeit, vom ersten Kontakt an einen guten
Eindruck zu vermitteln
Abstraktionsvermögen, Konzentration auf das
Wesentliche, Urteilssicherheit,
Erfahrung
Operationalisierung
Fähigkeit,
fürTeam
sich selbst
die geeig- zu
Fähigkeit, ein
für einund
Ziel andere
und für Kooperation
neten
Maßnahmen
zur Zielerreichung
festzulegen
motivieren;
bei Fachproblemen
unterstützen;
sich
und
die Maßnahmen
mitzu
Prioritäten
zurückhalten,
alles selbst
erledigenzu versehen
und zu koordinieren
Leidenschaft für Höchstleistungen mitbringen und
Fähigkeit,
Prozesse und Aktivitäten
ergebniswecken; Kundenorientierung
im Auge
behalten;
bezogen
zu steuern
(statt zur
engbesten
zu kontrollieren)
verschiedene
Disziplinen
Lösung und
den
Projektfortschritt sicherzustellen
vereinen
Fähigkeit,
Druck, Rückschlägen
Erkennen unter
der Stärken,
Interessen undund
Probleme
Enttäuschungen
effektiv
zu bleiben
der Einzelnen und
fair damit
umgehen; Konflikte
offen bearbeiten
Erfahrung und Gespür für Branche, für das
jeweilige Ressort und die Hierarchie; Fähigkeit,
Projektergebnisse in der Organisation zu „ver-
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Übung – Teamzusammenstellung
Setzen Sie sich in Kleingruppen (3-6 Personen) zusammen
und überlegen Sie, gemeinsam, wie Sie ein ideales Team für
die Planung und Bearbeitung eines Projektes zusammenstellen.
 Wie groß sollte das Team sein?
Projektorganisation
 Nach welchen Kriterien wählen Sie Personen aus?
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 Wie rekrutieren Sie die Leute?
Gestalten Sie innerhalb von 30 Minuten ein Flipchart (oder eine
Overheadfolie)!
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Projektorganisation
Phasen der Teamentwicklung
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Projektorganisation
Optimierung der Personalbesetzung
in einem Projekt
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Projektorganisation
Mitarbeitertypen
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Mitarbeitertypen und für sie
jeweils prädestinierte Aufgaben I
Projektorganisation
Mitarbeitertyp
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Aufgabe
Der Sammler …
ist prädestiniert für Aufgaben, die den Umgang mit bekannten Materialien zum Inhalt haben. Er kann z.B. bei einer Ist-Analyse Informationen zusammentragen und strukturieren.
Die Ideenschleuder …
ist ideal für Brainstorming-Prozesse. Dieser Mensch produziert ständig neue Ideen, kann sie aber nicht gut umsetzen.
Der Stratege …
geht etwas strukturierter vor. Er entwickelt wohl durchdachte, neue
Ideen, die eher in die Richtung einer Umsetzung tendieren. Er ist in
einer Phase der konkreteren Konzeptentwicklung gut einsetzbar.
Der Prototyper …
geht noch pragmatischer, weniger visionär vor. Seine neuen Ideen
sind bereits an der Umsetzbarkeit orientiert. Er hat vor allem Interesse an praktischen Neuerungen. Er macht aus den Konzepten
greifbare Ergebnisse.
Der Kraftmotor …
will hauptsächlich bewegen. Häufig geht er dabei unkoordiniert und© Wytrzens
unstrukturiert vor, aber er kann Prozesse vorantreiben und auch
geht etwas strukturierter vor. Er entwickelt wohl durchdachte, neue
Ideen, die eher in die Richtung einer Umsetzung tendieren. Er ist in
einer und
Phase der
konkreteren
Mitarbeitertypen
für
sie Konzeptentwicklung gut einsetzbar.
Der Stratege …
jeweils
prädestinierte
Aufgaben
II visionär vor. Seine neuen Ideen
geht noch pragmatischer,
weniger
Der Prototyper
…
Projektorganisation
Mitarbeitertyp
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sind bereits an der Umsetzbarkeit orientiert. Er hat vor allem Interesse an praktischen Neuerungen. Er macht aus den Konzepten
greifbare Ergebnisse.
Aufgabe
Der Sammler
Kraftmotor……
ist
fürbewegen.
Aufgaben,Häufig
die dengeht
Umgang
mit unkoordiniert
bekannten Matewillprädestiniert
hauptsächlich
er dabei
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zum Inhalt
kann z.B.
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Ist-Analyseund
Informaunstrukturiert
vor,haben.
aber erEr kann
Prozesse
vorantreiben
auch
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zusammentragen
und strukturieren.
inhaltlich
gestalten.
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DasIdeenschleuder
Arbeitstier … …
ist ein
idealumsetzungsorientierter
für Brainstorming-Prozesse.
Mensch
produziert
stänMensch,Dieser
der eher
ausführt
und weniger
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neueGedanken
Ideen, kann
sie aberDieser
nicht gut
umsetzen.
eigene
einbringt.
Mensch
ist nicht daran interessiert, Neues zu generieren, er will einfach nur etwas bewegen.
geht etwas strukturierter vor. Er entwickelt wohl durchdachte, neue
Ideen,
dieDinge
eher umsetzen,
in die Richtung
eineraber
Umsetzung
tendieren.
Er istnur
in
will zwar
ist dabei
sehr genau
und weicht
einer
der konkreteren
gut einsetzbar.
ungernPhase
von bekannten
WegenKonzeptentwicklung
ab. Er neigt dazu, sich
in Bedenken zu
verlieren.
geht noch pragmatischer, weniger visionär vor. Seine neuen Ideen
sind
an der Ideen
Umsetzbarkeit
Er hatgutvorausführen.
allem Interbringtbereits
wenig eigene
ein, kann orientiert.
aber Aufgaben
Er
esse
an so
praktischen
Er macht
ausdementsprechend
den Konzepten
ist nicht
hitzköpfig Neuerungen.
wie das Arbeitstier,
bringt
greifbare
aber auchErgebnisse.
weniger eigene Anregungen ein.
Der Stratege …
Der Detaillist …
Der Prototyper …
Der Helfer …
Der Kraftmotor …
will hauptsächlich bewegen. Häufig geht er dabei unkoordiniert und© Wytrzens
Value-Result-Matrix als Basis für
Personalauswahlentscheidungen
fachliche Eignung
++
Projektorganisation
kulturelle
Passung
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–
+
kulturelle
Passung
?
–
fachliche Eignung
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Rollenzuteilung – Teambildung
 formelle und informelle Rollen ergeben unterschiedliche Zugänge und Meinungen
Projektorganisation
 Kernaufgaben müssen definiert sein (für jeden klar erkenntlich)
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Auswahl der Mitarbeiter
 sachliche Kompetenz
 Teamfähigkeit
 Projektvorerfahrung
 Zeugnisse
 Vereinstätigkeit (spiegelt Gruppenzusammenhalt wieder)
 Leute müssen zusammenpassen
 Es sollte eine ausgewogene Mischung aus
informellen Typen bestehen.
introvertiert/penibel
spaßig/oberflächig
graue Maus
extrovertiert
© Wytrzens