Transcript 4. Organisatorische Integration

Gliederung
1. Aufgaben und Begriff der Organisation
2. Differenzierung und Integration als Grundprinzipien der
organisatorischen Gestaltung
3. Organisatorische Differenzierung
4. Organisatorische Integration
5. Grundformen der Organisationsstrukturen
6. Gruppen in Organisationen
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3. Organisatorische Differenzierung (1)
 Horizontale Differenzierung:
Führt zur Grundformen der Organisationsstrukturen
(Abschnitt 3)
 Vertikale Differenzierung:
Gliederungstiefe und Leitungsspanne
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3. Organisatorische Differenzierung (2)
X = Ausführungsstelle
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Y = Instanz
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Gliederung
1. Aufgaben und Begriff der Organisation
2. Differenzierung und Integration als Grundprinzipien der
organisatorischen Gestaltung
3. Organisatorische Differenzierung
4. Organisatorische Integration
5. Grundformen der Organisationsstrukturen
6. Gruppen in Organisationen
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4. Organisatorische Integration (1)
Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen:
Einliniensystem
Einliniensysteme entstehen, wenn die Gesamtaufgabe des
Unternehmens nach einem einzigen Kriterium in
Teilaufgaben zerlegt wird. Der Dienstweg läuft nur in
vertikaler Richtung des Organigramms.
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4. Organisatorische Integration (2)
Un tern ehmensleitung
ein deutig er
Dienstweg
Nachgeordnete Stelle
Nachgeordnete Stelle
Nachgeordnete Stelle
Einliniensystem
Vorteile:
Nachteile:
• Einfach und klar
• Kamineffekt
• Einheitliche Verantwortung
• Reaktionsgeschwindigkeit
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4. Organisatorische Integration (3)
Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen:
Mehrliniensystem
Grundprinzip des Mehrliniensystems ist die Funktionsteilung und damit Spezialisierung auf der Leitungsebene.
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4. Organisatorische Integration (4)
Fachvorgesetzte
Mitarbeiter
Fachvorgesetzter
Mitarbeiterin
Mitarbeiter
Vorteile:
Nachteile:
• Kapazitätserweiterung durch Spezialisierung
• Kompetenzkonflikte
• Irrtumsausgleich
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4. Organisatorische Integration (5)
Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen:
Stab-Linien-Organisation
Die Stab-Linien-Organisation ist durch die permanente
Ergänzung des Einliniensystems mit Leitungshilfsstellen, den sogenannten Stäben, charakterisiert.
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4. Organisatorische Integration (6)
Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen:
Stab-Linien-Organisation
Vorteile:
Nachteile:
•
•
Entlastung der
Linieninstanzen
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Trennung von Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung kritisch
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4. Organisatorische Integration (7)
Eingabe
1
Problem
2
Suche
3
Alternativen
4
Vergleich
5
Entschluss
6
Anregung
7
Ausführung
(Ergebnis)
Ausgabe
8
Kontrolle
Abbildung 8: Phasenschema der Entscheidung (Quelle: Martin Irle: Macht und Entscheidungen
in Organisationen. Studien gegen das Linie-Stab-Prinzip. Frankfurt / Main 1971).
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4. Organisatorische Integration (8)
Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen:
Matrix-Organisation
Bei der Matrix-Organisation kommen zwei
Gliederungsprinzipien hierarchisch gleichberechtigt
zur Anwendung.
Es entsteht eine duale Leitungsbeziehung. An der
Schnittstelle entsteht eine Doppelunterstellung und
die Notwendigkeit, die sich überschneidenden
Kompetenzen zum Ausgleich zu bringen.
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4. Organisatorische Integration (9)
Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen:
Matrix-Organisation
Unternehm ensleitung
Beschaffung
Produktion
Marketing
Projekt A
Projektbezogenes
Entscheidungssystem
Projekt B
Projekt C
Funktionsbezogenes
Entscheidungssystem
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4. Organisatorische Integration (10)
Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen:
Matrix-Organisation
Vorteile
• Verankerung des Entscheidungsverfahrens „Selbstabstimmung“ in
der Struktur
• Erhöhung der Entscheidungsqualität
Nachteile:
• Konfliktpotentiale
• Entscheidungsgeschwindigkeit
Häufig gewählter Ausweg: Trennung von Entscheidungen über
• Was / Wann
• Wer / Wie
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4. Organisatorische Integration (11)
Execut ive Comm it t ee
Regionen
Beispiel einer Matrix-Organisation:
Organisationsstruktur der ABB bis Ende 2000
Europa
Asien/Pazifik
Am erika
St romerzeugung
St romübert ragung
und -vert eilung
Indust rie- und
Gebäudesyst emt echnik
Verkehr
insgesamt 50 Business Areas (BA‘s)
insgesamt 34 Landesgesellschaften
ca. 5000
Profit Center
Quelle: Frese, E. (2000): Grundlagen der Organisation. 8. Aufl., Wiesbaden: Gabler, S. 474.
Auf der zweiten Ebene unterhalb des Vorstandes: Matrix-Organisation
Unterhalb dieser Ebene: Profit-Center-Organisation
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4. Organisatorische Integration (12)
Verknüpfung durch Entscheidungsverfahren
• Weisungen
• Selbstabstimmung (Partizipation)
• Interne Preise
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4. Organisatorische Integration (13)
Verknüpfung durch Entscheidungsverfahren
„Heute sind zwei Drittel einer durchschnittlichen
Belegschaft Wissensarbeiter ... doch die Strukturen
in den Unternehmen entsprechen denen der
Arbeitswelt der 50er Jahre, als noch 90% der
Arbeitnehmer als Weisungsempfänger eingestuft
wurden.“
Peter Drucker (2002) Es sind nicht Arbeitnehmer - es sind
Menschen. In: Harvard Business Manager 4/2002, S. 74 - 84.
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4. Organisatorische Integration (14)
Weisungen
•
fallweise Regelung
•
generelle Regelung = Standardisierung
Vorteile Standardisierung
Nachteile Standardisierung
Kapazitätsaspekt bei der
vorgesetzten Stelle

Routinen ermöglichen eine
Entlastung
Möglichkeit einer grösseren
Kontrollspanne

Es besteht die Gefahr der
Schematisierung
Aspekt der Entscheidungsvielfalt

Objektivierung und Stabilisierung von Entscheidungsprozessen wird ermöglicht

Es besteht die Gefahr des
Flexibilitätsverlusts
Personenbezogener Aspekt bei
der untergeordneten Stelle

Willkürentscheidungen
werden reduziert

Ohnmacht gegenüber dem
„Apparat“
Monotonie

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
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4. Organisatorische Integration (15)
Delegation
Delegation beinhaltet den Prozess der Kompetenzübertragung. Dabei handelt es sich
um die vertikale Abtretung von Befugnissen und Kompetenzen an eine nachgeordnete
Stelle („A oder B entscheidet“).
Vorteile Delegation
Nachteile Delegation
Kapazitätsaspekt bei der
vorgesetzten Stelle


Die Vorgesetzten werden entlastet
Sie können sich auf wichtige
Entscheidungen konzentrieren

Kontrollverlust in Bezug auf
Umweltrisiken
Aspekt der
Entscheidungsvielfalt

Entscheidungen werden „vor Ort“
gefällt

Klare Situationsdefinition ist
nötig
Personenbezogener Aspekt
bei der untergeordneten
Stelle

Lernprozesse fördern die
fachliche Kompetenz

Die Leistungsanforderungen
steigen
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4. Organisatorische Integration (16)
Selbstabstimmung (Partizipation)
Partizipation bedeutet die Beteiligung von Organisationsmitgliedern an der
Willensbildung. Dies bedeutet, dass die Untergebenen und ihre Vorgesetzten
anfallende Entscheidungen gemeinsam treffen („A und B entscheiden gemeinsam“).
Vorteile Selbstabstimmung
Nachteile Selbstabstimmung
Kapazitätsaspekt bei der
vorgesetzten Stelle



Raum für intensivere
Kommunikation
Der Widerstand bei der
Umsetzung ist geringer
Echte Partizipation ist nur
mit wenigen Mitarbeitern
möglich, das erfordert eine
kleine Leitungsspanne
Aspekt der
Entscheidungsvielfalt


Höhere Wissensintegration
Irrtumsausgleich

Es kann Gruppen- und
Kompromissdenken
entstehen
Personenbezogener Aspekt
bei der untergeordneten Stelle

Die Identifikationsmöglichkeit mit
dem Entscheidungsergebnis
fördert intrinsische Motivation

Nicht diskussionsgewandte
Mitarbeiter können schnell
demotiviert werden
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4. Organisatorische Integration (17)
Stufen der Partizipation
als Formen der Entscheidungsbeteiligung
(Quelle: Tannenbaum/Schmidt 1958)
Formen der Entscheidungsbeteiligung
Entscheidungsspielraum
der Vorgesetzten
autoritär
Vorgesetzte
entscheiden
und ordnen
an.
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
patriarchalisch
beratend
Vorgesetzte
entscheiden;
sie sind aber
bestrebt, die
Untergebenen
von ihren Entscheidungen
zu überzeugen, bevor sie
sie anordnen.
Vorgesetzte
entscheiden;
sie gestatten
jedoch
Fragen zu
ihren Entscheidungen,
um durch die
Beantwortung
deren Akzeptanz zu erreichen.
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konsultativ
Vorgesetzte
informieren
ihre Untergebenen über
ihre
beabsichtigten
Entscheidungen; die
Untergebenen
haben die
Möglichkeit,
ihre Meinung
zu äussern,
bevor die
Vorgesetzten
endgültig
entscheiden.
Die Gruppe
entwickelt
Vorschläge;
aus der Zahl
der gemeinsam
gefundenen
und
akzeptierten
möglichen
Problemlösungen entscheiden sich
die
Vorgesetzten
für die von
ihnen favorisierte Lösung.
partizipativ
Die Gruppe
entscheidet,
nachdem die
Vorgesetzten
zuvor das Problem aufgezeigt haben und
die Grenzen
des Entscheidungsspielraumes
festgelegt
haben.
Die Gruppe
entscheidet;
die
Vorgesetzten
fungieren als
Koordinatoren
nach innen
und nach
außen.
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4. Organisatorische Integration (18)
Center-Konzepte
Organisationsbereiche
Ziele
Cost Center
1.
2.
kostenorientiert,
i.d.R. kein direkter Zugang zum
Absatzmarkt
1.
Ausgabenkontrolle durch
Plankostenrechnung bei
vorgegebenem Output zwecks
Kosteneffizienz
Profit Center
1.
Ergebnisverantwortung durch
Eigenständigkeit im
Wertschöpfungs- und Absatzbereich
Objekt- oder spartenstrukturierte
Bereiche
1.
Gewinn als Differenz von Aufwand
und Ertrag bei gegebenem
Kapitaleinsatz
Ziel ist die Gewinnmaximierung
Renditeverantwortung, d.h.
Autonomie über Gesamtvermögen
Objekt- oder spartenstrukturierte
Bereiche
1.
2.
Investment Center
1.
2.
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2.
2.
Gewinn bei bestimmbarem
Kapitaleinsatz: ROI, Shareholder
Value
Ziel ist das interne Unternehmertum
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4. Organisatorische Integration (19)
Interne Preise (Verrechnungspreise)
Arten von Verrechnungspreisen:
 Marktorientiert
 Kostenorientiert
 Verhandlungsorientiert
Vorteile / Nachteile der Abstimmung durch interne Preise
„Wieviel Markt verträgt die Unternehmung?“
Vorteile:
 Dezentrale Entscheidung
 Flexibilität
 Intrapreneurship


Nachteile:
Soziales Dilemma (vgl. Beispiel Cathy/Calvin)
Synergieeffekte werden eingeschränkt
Ausweg:
 Transferzwang
 Kostenorientierte Verrechnungspreise
►Kompromiss zwischen Entscheidungsverfahren
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4. Organisatorische Integration (20)
Kostenorientierte Verrechnungspreise
Vollkosten
Cost Plus
bilden (im Durchschnitt) die
gesamten Ist-Kosten des leistenden
Bereichs ab
Problem I: Schlüsselung der Fixund Gemeinkosten
Problem II: kein
Rationalisierungsdruck
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Vollkosten mit variablem, i.d.R.
prozentualem Gewinnaufschlag
(Marktpreisfiktion)
Liefernder Bereich erhält einen
Gewinn zugeschrieben
Probleme I und II wie bei den
Vollkosten
Problem III: Anreiz für liefernde
Bereiche, Kosten hoch anzusetzen
in der Praxis sehr beliebt
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