Transcript einführung in die organisationslehre

Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
EINFÜHRUNG IN DIE
ORGANISATIONSLEHRE
MARMARA UNIVERSITÄT
Deutschsprachige Abteilung für BWL
Sommersemester 2011-2012
1
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
3. Kapitel
STRUKTURIERUNG
VON
AUFGABEN
2
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Organisierte Selbstabstimmung:
Die Matrixorganisation
3
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Steigende Unternehmensgröße
Wissensspezialisierung
VERSELBSTSTÄNDIGUNG
Internationalisierung
Verwirrung von Kunden/Klienten
4
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Die Matrixorganisation zur
Verknüpfung von Leistungen
5
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Eine Matrixorganisation:
Chemieunternehmen
F&E
Verkauf&
Marketing
Produktion
Produkt 1
(Kosmetik)
Produkt 2
(Pharma)
Produkt 3
(Kunststoffe)
6
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Regionen oder Kundengruppen können auch die
Horizontaldimension darstellen.
Diskutieren Sie, wie ein Unternehmen aufgebaut ist,
das die Matrixorganisation nach Produkten und Regionen aufbaut.
7
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Funktionsprinzipien der Matrixorganisation
• Bei Abstimmungsproblemen keine Dominanzlösung
• Vertrauen auf Bereitschaft zur Kooperation
• Institutionalisierung des Konfliktes
• Konflikte werden nun als produktives Element angesehen
• Abkehr vom Prinzip der Einlinienorganisation
• Betroffen vom “Kompetenzwirrwarr”:
Der leitende Manager
der Matrix-Manager
der doppelt-berichtende Manager
Diskutieren Sie: Was sind neuen die Anforderungen an
diese drei Personen innerhalb einer Matrixorganisation?
8
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Leitender Manager:
Labilisierung der Machtverteilung
muß unter Kontrolle gehalten werden.
Einhalten der Grundregeln des
Matrixmanagements
Matrixmanager:
Keine Anweisungsbefugnis
Duale Verständigungslinie
Empfehlung: Leistungsbeurteilung von
beiden Managern
Doppeltberichtender
Manager
Loyalitäts- und Identifikationskonflikte
aber auch Handlungsspielräume für
Eingeninitiative
9
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Vor- und Nachteile der Matrixorganisation
+
-
Perspektivenerweiterung
Intransparenz
Optimierung
des Gesamtsystems
(“Jeder redet mit,
niemand ist verantwortlich”)
Verzögerung
von Ergebnissen
(“Zuviel Gequatsche,
zuwenig Ergebnisse”)
Koordinationskosten
Mehrperspektivität
führt zu Innovationen
(“Zuviele Manager,
zuwenig Akteure”)
Persönliche Belastung
(“Zwischen zwei Fronten”)
Bürokratisierung
(“Papierorganisation”)
10
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
“Spitzenunternehmen haben
einen prinzipiell einfachen Aufbau und
klare Wertvorstellungen”
Peters T. /Waterman J. (1984) “Auf der Suche nach Spitzenleistungen”
11
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Einsatzbedingungen der Matrixorganisation
1. Existenz zweier unterschiedlicher, widersprüchlicher
Erwartungen und ein starker Druck, beide zu erfüllen
z.B. Technologie vs. Kundenwünsche
2. Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungskapazität
(Unsicherheit/Diversität/Interdependenz)
3. Gemeinsame Ressourcennutzung
12
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Personelle Voraussetzungen
für die Matrixorganisation
• Vertrauen auf die Konfliktregelungskompetenz
• Kooperationsbereitschaft
• Menschliche Reife
13
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
“The challenge is
not so much
to build a matrix structure
as it is to build a matrix
in the mind of managers”
Bartlett .A./Ghoshal S. (1992)
Matrix management: Not a structure ...
14
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
TENSORORGANISATION

Weiterentwickelte Matrixorganisation, bei der
die drei Kriterien Funktion, Region und Produkt
kombiniert werden
15
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
ORGANIGRAMM DER TENSORORGANISATION
16
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR



Betreuung der Produkte: Durch eigene Produktund Regionenmanager.
Vorteile: Anpassungsfähigkeit des Produktes
an die Bedürfnisse jeder Verkaufsregion.
Nachteile: Außergewöhnlich hoher Bedarf an
guten Führungskräften. An den Schnittstellen
zwischen Funktionen, Regionen und Produkten
hohe Konfliktpotentiale.
17
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
BEISPIEL: RHEINHOLD&MAHLA AG
18
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Die Projektorganisation
• Einmalig – Neuartig – Unsicherheit
• Stabs-Projektorganisation
• Reine Projektorganisation
• Wichtig: Abschluß nach Beendigung
F&E
Verkauf&
Marketing
Produktion
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
19
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
INTERNE NETZWERKORGANISATION
Heute: Noch weitergehende
Integrationskonzepte
 Flache Hierarchien, z.B.
Produktentwicklungsteams bei Toyota
 Adhokratie und Interne Netzwerke: Spontane
Koordination
 Netzwerkartige Beziehungsstrukturen

20
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR





Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen.
Vor allem in internationalen Unternehmen
Bis jetzt: Zentralisiertes oder dezentralisiertes Modell
Heute: Ein weltweit untereinander verflochtenes Netz von
Subzentren und Aktivitäten
Steuerungsmechanismen: Bildung von gemeinsamen Werten
und Überzeugungen (Unternehmenskultur).
21
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Ein multidimensional
globalisiertes Unternehmen
TR
TR
FR
IT
JP
SP
C1
C2
V
C3
SNG
22
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Differenzierungsabbau als Alternative
• Dilemma: Einerseits Integrationssicherung, andererseits
neue Binnenkomplexität.
• Nicht Kompensation, sondern Rückgängigmachen der Differenzierung
“Business Reengineering”.
• Moderne Informationstechnologie hilft
23
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Hierachien out???
NEUE DISKUSSIONEN IN DER
ORGANISATIONSLEHRE
24
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
KRISE ODER RENNAISANCE? HTTP://WWW.FLOW.DE. GEFUNDEN AM
17.3.2006
Managementberater: Hierarchien sollten
abgeschafft werden
 Tom Peters: “Hierachien sollten abgerissen,
auseinandergebaut und zerstückelt werden”.
 Lean Management, Cost-Profit-Center
Strukturen

25
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
26
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
MODERNE GESELLSCHAFTEN
Rückzug hierarchischer Steuerung
 In einer funktional differenzierten Gesellschaft:
Hierachie verliert an Bedeutung

27
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
MITTELALTERLICHE GESELLSCHAFTEN:
ALLE LEBENSBEREICHE HIERARCHISCH
REGLEMENTIERT
(LANDESFÜRSTE, KÖNIGE,
SULTANE …)
28
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
INTERNE ABSTIMMUNGSWEISE IN ANDEREN
FUNKTIONSSYSTEMEN
Politik
 Wissenschaft
 Wirtschaft
 Kunst
 Liebe

29
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
WAS IST HEUTE ANDERS?
Wie wird eine These als
wissenschaftlich wahr akzeptiert?
30
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
WAS IST HEUTE ANDERS?

Wie wird in
Demokratien
entschieden wer ein
Land regiert?
31
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
WAS IST HEUTE ANDERS?

Welche Produkte sich
verkaufen
entscheidet der
Markt, kein Zentrum.
32
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
WAS IST HEUTE ANDERS?
http://www.nelliemuller.com
Ob etwas schön ist oder nicht, entscheidet kein maechtiger
Kulturbeauftragter.
33
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
WAS IST HEUTE ANDERS?
Ob man sich liebt oder nicht, ist nicht das
Ergebnis hierarchischer Prozesse.
34
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
DIE “HALBE DEMOKRATIE”
Hierachie als Steuerungsmedium: Interne
Funktionsweise von geschaeftlichen
Organisationen
 Weite Teile der Gesellschaft sind
“enthierarchisiert”, Organisationen sind jedoch
weitgehend demokratiefrei.
 Faellt die letzte Bastion hierarchischer
Steuerung nun auch?

35
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
AUSLAUFMODELL HIERACHIE

Was ist daran an den Diskussionen der
Enthierarchisierung, Dehierarchisierung und
der flachen Hierarchie?
36
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
VOR- UND NACHTEILE DER HIERARCHIE
Schnelle und eindeutige Entscheidungsfindung
 Hohe Komplexitaet an der Organisationsspitze
 Durchsetzungsprobleme
 Geringe Mobilisierung der kognitiven
Ressourcen der Mitarbeiter

37
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
ABFLACHUNG VON HIERARCHIEN
“Modulare Unternehmen”
 “Lean Management”
 “Business Process Reengineering”
 Aufsplitterung grösserer Einheiten in relativ
autonome Subeinheiten

38