EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1

5. Kapitel ORGANISATION UND UMWELT Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2

Themen von heute

Datum Themen 2.05.2013

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5. Kapitel: Organisation und Umwelt

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3

ORGANISATION UND UMWELT

Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen und Human Relations Ansätze die Interaktion zwischen der Organisation und der Umwelt behandelt haben...

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 4

Organisation und Umwelt Wettbewerber Neuanbieter Substitutionsprodukte Lieferanten Abnehmer Rivalität unter Anbietern Andere ...

Banken Regierung

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

Verbände

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Formale Dimensionen

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 6

Umweltkomplexität

Vielgestaltigkeit Unübersichtlichkeit Zahl der Elemente

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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 7

Umweltdynamik

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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 8

Umweltdruck

Ausmaß der Reaktionszwanges auf das Unternehmen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 9

Inhaltliche Dimensionen

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 10

Inhaltliche Dimensionen • Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, ökologisch, makroökonomisch • Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik • Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, Abnehmer, Aktionäre usw. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 11

Wie dann sollte eine idealtypische Organisation aussehen?

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 12

Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt • Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie • Evolutionstheoretische Ansätze • Kontingenztheoretische Ansätze Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 13

Kontingenztheorien Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur •Stabile, überschaubare Umwelten brauchen formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System Technologie und Organisationsstruktur • Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel Großserien-, Prozeßfertigung) Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 14

Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur

Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung, Integration, Erfolg) Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 15

Technologie und Organisationsstruktur

Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel Großserien-, Prozeßfertigung)

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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 16

Umweltinteraktionsansätze • Ressourcenabhängigkeitsansatz • Strategischer Ansatz • Theorie interorganisationaler Beziehungen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 17

Ressourcenabhängigkeitsansatz • Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, Banken usw.).

• Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist!

• In der potentiellen Instabilität liegt das Problem.

• Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen.

• Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ? und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur).

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 18

Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 19

Innen und außen gerichtete Maßnahmen 1. Absorption und Kompensation 2. Integration 3. Kooperation 4. Intervention Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 20

Absorption und Kompensation

Interne Anpassungsmaßnahmen Strukturelle Anpassung (Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.) Risikokompensation durch Diversifikation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 21

Integration

Inkorporation der Unsicherheitsquelle (Kauf/Eingliederung) = vertikale Integration Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 22

Kooperation

Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch Kooperation berechenbarer gemacht (JV, Verträge)

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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 23

Intervention

Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen Organisation (Lobbyismus) Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 24

Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und unerwünschten Folgewirkungen mit sich. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 25

Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität. Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher.

Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 26

Der Ressourcenabhängigkeitsansatz sieht die Umwelt eher als eine Quelle von Bedrohungen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 27

Der unternehmensstrategische Ansatz Der unternehmensstrategische Ansatz dagegen, sieht die Umwelt auch als einen Ort neuer Chancen.

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 28

Die SWOT-Analyse Umwelt Chancen und Risiken STRATEGIE Unternehmnung Stärken und Schwächen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 29

1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifische Stärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume.

2. Wettbewerbsstrategie 3. Einfluß auf die Umwelt Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 30

Generische Wettbewerbsstrategien Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 31

• • Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene: Die SWOT-Analyse Erarbeitung der Informationsbasis Makro und Branchenumwelt Opportunities Threats Interne und externe Situationsanalyse Strengths “Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?” “Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?” Weaknesses “Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?” “Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?" 27.04.2020

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Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden bei der SWOT Analyse systematisch angegangen.

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SWOT Analyse in der Haarkosmetikbranche: Firma Henkel Stärken: -Weltweiter Marktführer in Professional und Retail - Gutes Management - Starke Position im Retail - Gut positionierte Marken Chancen: -Unsicherheiten nach Wella-Übernahme - Trendwechsel in der Premiumklasse vom Fachgeschäft zum Massenmarkt -Wachsendes Marktvolumen im Männerhaarpflegemarkt Schwächen: -Fehlendes Netzwerk für Professional -Schwache Position im Professional

wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/ Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/ L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

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Bedrohungen: -Preiskämpfe auf dem Retailmarkt -Sättigungserscheinungen auf dem dt. Markt -Konkurrenzdruck durch Wella-Übernahme 34

Externe Analyse: Chancen und Risiken der Umwelt

• • • • • Einwirkung auf das Unternehmen; welches keinen direkten Einfluß hat Wechselkursveränderungen Technologische Entwicklungen Gesetzliche Regelungen Spezielle Initiativen von Wettbewerbern 27.04.2020

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Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen, ökologisch Externe Umwelt des Geschäftsfeldes Unter nehmen Rechtliche Regelungen Besteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik Politisch – rechtlich Kunde Wett bewerbs vorteil Wett bewerber ökonomisch Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsrate, Wechselkurse gesellschaftlich Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen technologisch Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution 27.04.2020

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Komplexitaet des Unternehmensumfeldes

http://www.mainland.at/kompetenz/ publikationen/files/ strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf

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Analyse der Branchenumwelt: 1. Das Branchenstrukturmodell von Porter • Fünf Komponenten der Branchenstruktur  Marktmacht der Lieferanten  Marktmacht der Abnehmer  Bedrohung durch Ersatzprodukte  Potenzielle Konkurrenten  Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten 27.04.2020

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Die fünf Kräfte

• •

Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz:

Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”).

Marktmacht der Lieferanten

: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind. 27.04.2020

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Die fünf Kräfte

• • •

Marktmacht der Abnehmer

Fähigkeit zur Rückwärtsintegration?

: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die

Bedrohung durch Ersatzprodukte:

Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind.

Rivalität der Wettbewerber

: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität.

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Die fünf Kräfte am Beispiel der Haarkosmetikbranche

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Bedrohung durch Substitute:

- Keine

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Die fünf Kräfte am Beispiel von McDonalds

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Was glauben Sie? Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden? Welchen Aspekt der strategischen Analyse vernachlässigt Porters Modell?

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Das Branchenstrukturmodell ist primär für langsam wachsende Märkte geschaffen.

Märkte mit hoher Dynamik können mit diesem Modell schwerer erfaßt werden, da hier oft interne Ressourcen eine größere Bedeutung haben als strukturelle Merkmale des Marktes.

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Generische Wettbewerbsstrategien

Strategischer Vorteil

Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 45