Transcript הנעה: תיאורית קביעת יעדים

‫התנהגות ארגונית ‪210501‬‬
‫הרצאה מס' ‪:6‬‬
‫הנעת עובדים‪ :‬גישות ושיטות‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫המרצה‪ :‬ד"ר בריאן פולין‬
‫דוא"ל‪[email protected]:‬‬
‫שעות קבלה‪:‬‬
‫חדר‪ :‬וויילר ‪434‬ב'‬
‫אתר הקורס‪:‬‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪1‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫מטרות השיעור‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫להגדיר את המונח "הנעה" ולהסביר את חשיבותה לארגון‪.‬‬
‫להגדיר את הקשר בין צרכים והנעה במקום העבודה‬
‫להסביר איך להשתמש ב"קביעת יעדים" ככלי להנעת עובדים‬
‫להסביר את "תיאורית ההוגנות" והקשר שלה להנעה‪.‬‬
‫להסביר את "תיאורית הציפיות" והקשר שלה להנעה‪.‬‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪2‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬מהי‬
‫• הנעה היא תהליך פסיכולוגי שמעורר‪ ,‬מכוון ומשמר‬
‫התנהגות לקראת השגת מטרה כלשהי‪.‬‬
‫• הנחות היסוד כאן הן‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫שהתנהגות היא רצונית ומכוונת ולא שרירותית‬
‫שהנעה היא היסוד להתנהגות בכלל ושינוי התנהגות בפרט‬
‫שהנעה היא "מכוונת" תוצאה‬
‫שהנעה מהווה הסבר לגבי כמות או עוצמת ההשקעה לקראת‬
‫תוצאה כלשהי‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪3‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫כשדנים בהנעה – יש לזכור ש‪....‬‬
‫‪ .1‬הנעה ותפקוד אינם מילים נרדפות‪ -‬כלומר?‬
‫‪ .2‬הנעה היא נושא מורכב שמורכבותו מקשה על הבנתה‬
‫‪ .3‬כסף זה דבר נחמד‪....‬אבל אינו תכלית הכל‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪4‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫גישות שונות להבנת ההנעה‬
‫‪ .1‬תיאוריות צרכים‪ :‬ניתן להבין את ההנעה בצורה‬
‫הטובה ביותר כפונקציה של צרכים לא מסופקים‪.‬‬
‫אנו רוצים את אשר אין לנו‪.‬‬
‫‪ .2‬תיאוריות חיזוקים‪ :‬ניתן להבין את ההנעה בצורה‬
‫הטובה ביותר כפונקציה של תוצאות פעולה כלשהי‪.‬‬
‫‪ .3‬תיאוריות אפיוני עבודה‪ :‬ניתן להבין את ההנעה‬
‫בצורה הטובה ביותר כפונקציה של סוגי ואפיוני‬
‫המטלות שאדם מבצע‪.‬‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪5‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫אברהם מסלו‬
‫• ‪1908-1970‬‬
‫• גדל בברוקלין שבניו‪-‬יורק‪ ,‬בן למשפחת מהגרים‬
‫יהודים מרוסיה‬
‫• בניגוד לרבים מקודמיו‪ ,‬התמקד באדם ה"בריא"‬
‫ולא באנשים עם הפרעות נפשיות‬
‫• מה מניע את האדם הנורמטיבי?‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪6‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הירארכיית הצרכים של מסלו‬
‫מימוש עצמי‬
‫הערכה‬
‫שייכות ואהבה‬
‫בטחון‬
‫פיזיולוגיים‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪7‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאוריות צרכים ‪Maslow‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫פיזיולוגיים‪ :‬צרכים כמו רעב‪ ,‬צמא (שכר‪,‬הפסקות‪,‬‬
‫בריאות)‬
‫ביטחון‪ :‬בטיחות פיזית ו‪/‬או פסיכולוגית (ציוד ועד‬
‫ביטוח)‬
‫שייכות ואהבה‪ :‬חברה‪ ,‬קבלה (מפגשים‪ ,‬גיבושים‬
‫עוד)‬
‫הערכה‪ :‬כבוד עצמי‪ ,‬הערכה (בונוס‪ ,‬תעודת עובד‬
‫מצטיין וחיזוקים אחרים)‬
‫מימוש עצמי‪ :‬מיצוי הפוטנציאל (מיצוי יכולת)‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪8‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫היררכיית הצרכים של מסלו‬
‫• קיים סדר כללי שבו אנשים‬
‫מנסים לספק את צרכייהם‬
‫• כל עוד צורך מסויים אינו‬
‫מסופק‪ ,‬הוא נוטה להשתלט‬
‫על תשומת‪-‬ליבנו‬
‫(המשך)‬
‫מימוש עצמי‬
‫הערכה‬
‫שייכות ואהבה‬
‫בטחון‬
‫פיזיולוגיים‬
‫• כאשר צורך נמוך מסופק‪ ,‬תשומת הלב נוטה לעבור‬
‫לצורך גבוה יותר בהיררכיה‬
‫• לעולם לא ניתן להשיג סיפוק מלא של הצרכים‬
‫• רק כאחוז מן האוכלוסיה מתקרב למימוש עצמי‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪9‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫מודל ה‪ ERG-‬של אלדרפר‬
‫• פותח על בסיס התאוריה של מסלו‬
‫• מכיל שלוש רמות צרכים‪:‬‬
‫– צרכים קיומיים )‪(Existence‬‬
‫– צרכי קשר )‪(Relatedness‬‬
‫– צרכי צמיחה )‪(Growth‬‬
‫• על פי אלדרפר‪ ,‬אי סיפוק של צורך יכול להוביל‬
‫לנסיונות לספק צורך נמוך יותר בהיררכיה‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪10‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫המודל של אלדרפר לעומת זה של מסלו‬
‫מימוש עצמי‬
‫צמיחה‬
‫הערכה‬
‫קשר‬
‫שייכות ואהבה‬
‫בטחון‬
‫קיומיים‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫פיזיולוגיים‬
‫‪11‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאוריות צרכים‬
‫‪Alderfer and ERG‬‬
‫•‬
‫‪ :Clayton Alderfer‬טען שאכן ישנם צרכים‬
‫שמשמים בסיס להנעה – אולם הם אינם‬
‫"היאריכיים" בטבעם‪ ,‬ניתן לפעול על סמך יותר‬
‫מצורך אחד בו זמנית ובמידה וצורך גבוה יותר אינו‬
‫יכול להתממש – יש חשיבות רבה לצורך נמוך‬
‫יותר‪.‬‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪12‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫‪13‬‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪13‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאורית ההוגנות‬
‫‪Adams and Equity Theory‬‬
‫• נדנדת "תשומות" ו"תשואות"‬
‫• איך אדם מגיב ל"תוצאות" בדיקתו?‬
‫‪ .1‬מוריד תשומות‪ :‬קרי – "מחפף"‬
‫‪ .2‬מגביר תשואות‪ :‬קרי – עובד קשה יותר‬
‫‪ .3‬משנה את עמדתו כלפי עצמו‬
‫‪ .4‬משנה את עמדתו כלפי אחרים‬
‫‪ .5‬בוחר אדם אחר להתייחסות‬
‫‪ .6‬מפסיק את פעילותו במציאות הקיימת‪:‬‬
‫קרי – עוזב את העבודה‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪14‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאורית ההוגנות –‬
‫מה אנחנו יודעים – מה כדאי לעשות‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫דעות והבנות של עובדים משפיעות על תפקוד‬
‫על מנהלים לשים לב לדרך בה העובד תופס את אופי‬
‫ומידת הצדק בארגון – כי אף הן משפיעות על תפקוד‬
‫שיתוף עובדים נוטה לתרום באופן חיובי לתפקוד‬
‫דרך אחת לעודד ‪ teamwork‬זאת לנהוג בעובדים‬
‫בצורה הוגנת‬
‫על המנהל להבין מי העובדים ה"רלוונטיים" של עובד‬
‫כלשהו בקשר להשוואת תשומות ותשואות‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪15‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאורית הציפיות‬
‫‪Victor Vroom and Expectancy Theory‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫דגש על ציפיות האדם לגבי הקשר בין מאמץ ותפקוד‬
‫‪....‬ותפקוד ותוצאות‬
‫ציפיות הללו מושפעות על ידי הערכה עצמית‪ ,‬הצלחות‬
‫בעבר‪ ,‬מידע ומשאבים הקיימים (בעיני העובד)‬
‫ציפיות לגבי‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪16‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאורית הציפיות‬
‫‪Victor Vroom and Expectancy Theory‬‬
‫•‬
‫שלש הנחות של תיאורית ציפיות‪:‬‬
‫‪ .1‬יש ליצור ציפייה שמאמץ ‪‬שינוי בתפקוד‬
‫)‪(expectancy‬‬
‫‪ .2‬יש ליצור ציפייה שתפקוד טוב יותר יביא את פירותיו‬
‫)‪(instrumentality‬‬
‫‪ .3‬יש להבהיר ש"פירות" הללו הנם משמעותיים עבור‬
‫האדם )‪(valence‬‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪17‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאורית הציפיות‬
‫‪Victor Vroom and Expectancy Theory‬‬
‫מה אנחנו יודעים – מה כדאי לעשות‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫אנשים שונים לגבי ציפיות – חלק מהשוני מולד‪ ,‬חלק נלמד‪.‬‬
‫על כל פנים יש להכיר את "עולם הציפיות של העובד"‬
‫חשוב לזהות את ערכן של תוצאות שונות בעיני העובד‬
‫יש להגדיר היטב מהו תפקוד רצוי ומה השלכתו (ולפרסם‬
‫זאת)‬
‫כדאי ליצור חיזוקים מסוימים לתוצאות קבוצתיות אם רוצים‬
‫לעודד ‪teamwork‬‬
‫לעודד מנהלים ליצור מערכות "חכמות" בכל הקשור ל‪E,I,V -‬‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪18‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאורית הציפיות‬
‫‪Victor Vroom and Expectancy Theory‬‬
‫מה אנחנו יודעים – מה כדאי לעשות‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫•‬
‫•‬
‫חשוב ליצור מצב בו מאמץ יכול להביא לתפקוד טוב יותר‬
‫חשוב ליצור מצב ששינוי בתוצאות הינו די גדול כדי להניע את‬
‫האדם‬
‫להצמיד את חיזוקים הללו להתנהגות האדם‬
‫דגש על תוצאות רצויות עוזר להביא לחפיפה מקסימאלית בין‬
‫אינטרס המעביד ואינטרס העובד‬
‫העדר "מיפוי" נכון של המצב מסב תסכול רב לעובדים‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪19‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה‪ :‬תיאורית קביעת יעדים‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫יעדים נהפכים להיות גורם מניע כי אנשים משווים‬
‫את התפקוד הנוכחי שלהם אם מה שדרוש מהם‬
‫כדי להצליח‪ .‬יש טענה שאנשים מפתחים מחויבות‬
‫ליעדים – במיוחד אם הם היו שותפים לקביעתם‪.‬‬
‫כפי שדברנו בעבר יש צורך לקבוע יעדים ברורים‪,‬‬
‫שהינם מאתגרים ביחס לתפקוד הנוכחי תוך מתן‬
‫משוב לגבי מידת הצלחתו של האדם‪.‬‬
‫"מחויבות ליעד"‪ :‬מורכבת מהבנת אלטרנטיבות‪,‬‬
‫קבלתן כראויות ותחושת מסוגלות אישית של האדם‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪20‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫קביעת יעדים‪ :‬כדאי להיות ‪S.M.A.R.T.‬‬
‫בהיר‪ ,‬מובן ‪• Specific and Stretching‬‬
‫‪:‬‬
‫ומאתגר‬
‫מדיד במונחים כגון‪ :‬איכות‪ .‬תפוקה‪Measurable: ,‬‬
‫זמן‬
‫‪Achievable:‬‬
‫בר השגה לאדם‬
‫"מחויב"‬
‫‪Relevant:‬‬
‫רלוונטי לאדם ולארגון כאחד‬
‫‪Time Framed:‬‬
‫ביצוע תוך פרק זמן מוסכם‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪21‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫הנעה וקביעת יעדים‬
‫מה אנחנו יודעים – מה כדאי לעשות‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫יעדים מאתגרים מביאים לתפקוד הטוב ביותר‬
‫יעדים ספציפיים ("ממוקדים") מביאים לתפקוד טוב יותר כאשר‬
‫מדובר במטלה מוכרת אך לא במצב לא מוכר‬
‫ישנם מצבים בהם העובד עומד בפני מטלה חדשה ו‪/‬או מטלה‬
‫הדורשת שיתוף אחרים – במצבים כאלה קביעת יעדים‬
‫מאתגרים עשויה לרפות את ידי העובד‬
‫משוב מאוד מסייע למצות את מאמץ העובד בהשגת יעדים‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪22‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫מה אתה מעריך?‬
‫‪‬‬
‫להלן ‪ 10‬תגמולים שונים‪ .‬נא להקיף בעיגול את הערך שאתה מייחס‬
‫לכל תגמול‪=1 .‬אין ערך כלל וכלל‪=2 ,‬מעט ערך‪=3 ,‬ערך סביר‪,‬‬
‫‪=4‬ערך רב‪=5 ,‬ערך רב מאד‬
‫ערך אישי‬
‫תגמול‬
‫שכר טוב‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫תואר יוקרתי (ראש המחלקה ל‪)...‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ימי חופשה‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ביטחון בעבודה (מפיטורים וכד')‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫הוקרה‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫עבודה מעניינת‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫תנאים פיזיים נעימים‪ ,‬סביבה נעימה‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫הזדמנויות קידום‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫שעות עבודה גמישות‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫עמיתים ידידותיים‪ ,‬חברותיים‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪23‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
‫מה אתה מעריך?‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫לאיזה תגמול נתת את הציון הגבוה ביותר? הציון הנמוך ביותר?‬
‫לדעתך‪ ,‬האם ההעדפות האלו ישתנו עם ההתבגרות‪/‬הזדקנות? עם‬
‫שינוים בתפקיד? אם כן‪ ,‬כציד?‬
‫באיזו מידה הינך מאמין שתגמולים אלו הינם ברי השגה? לדעתך‪,‬‬
‫האם הסיכוי להשגת תגמולים אלו ישתפר בעתיד? מדוע כן או לא?‬
‫האם אתה מאמין שהתגמולים החשובים ביותר לך הינם התגמולים‬
‫החשובים ביותר לאחרים גם? האם סביר להניח שתיעדוף זה הינו‬
‫אחיד לכולם בכל מקום‪ ,‬או לפחות לכל העובדים המבצעים אותו‬
‫תפקיד באותה חברה?‬
‫האם אתה חושב על התגמולים האלו תוך כדי עבודה? האם אתה‬
‫חושב עליהם רוב הזמן‪ ,‬או רק במקרה שהם חסרים?‬
‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה –‬
‫ירושלים‬
‫‪24‬‬
‫התנהגות ארגונית ‪210501 -‬‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
?‫מה אתה מעריך‬
http://www.usnews.com/articles/business/best-careers/2008/12/11/the-report-card.html
210501 - ‫התנהגות ארגונית‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
25
– ‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה‬
‫ירושלים‬
?‫מה אתה מעריך‬
Five criteria inherent to every job:
1. Environment
2. income
3. employment outlook
4. physical demands
5. stress
http://online.wsj.com/article/SB123119236117055127.html
210501 - ‫התנהגות ארגונית‬
‫ד"ר בריאן פולין‬
…According to the study,
mathematicians fared best in part
because they typically work in
favorable conditions -- indoors and in
places free of toxic fumes or noise -unlike those toward the bottom of the
list like sewage-plant operator, painter
and bricklayer. They also aren't
expected to do any heavy lifting,
crawling or crouching -- attributes
associated with occupations such as
firefighter, auto mechanic and plumber.
26
– ‫בי"ס גבוה לטכנולוגיה‬
‫ירושלים‬