Transcript مديريت استراتژيك

‫مديريت استراتژيك‬
‫براي دوره كارشناسي ارشد‬
‫كتاب مرجع‪:‬‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪Concepts & Cases‬‬
‫‪8th edition‬‬
‫‪Fred R. David‬‬
‫ترجمه‪:‬‬
‫دكتر اعرابي ‪ /‬دكتر پارسائيان‬
‫درس اول‪:‬‬
‫ماهيت و مباني مديريت استراتژيك‬
About the Author:
.
 Fred R. David,
Ph.D.
Fred
R.
David,
Ph.D.
is
an
internationally recognized strategic
planning
scholar,
author,
and
consultant.
He received a BS and MBA degree
from Wake Forest University and a
Ph.D. in strategic management from
the University of South Carolina. He is
the Tran-South Professor of Strategic
Management
at
Francis
Marion
University in Florence, South Carolina.
His Strategic Management textbook,
is used in more than 400 colleges and
universities
to
teach
strategic
planning. The textbook is very
practitioner and skills-oriented. This
book has been translated into
Spanish, German, Japanese and
Chinese
and
is
widely
used
worldwide.
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
2
‫الگوي جامع مديريت استراتژيك‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫خارجي‬
‫سنجش‬
‫و ارزيابي‬
‫كيفيت عملكرد‬
‫اجراي استراتژي‬
‫بازاريابي‬
‫مالي تكنولوژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫(مباحث مديريتي)‬
‫ايجاد‪ ,‬ارزيابي‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژيها‬
‫اهداف‬
‫بلندمدت‬
‫بيانيه ديدگاه‬
‫و‬
‫ماموريت‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫داخلي‬
‫‪3‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي سنت نيست ‪ ،‬سنت شكني است‬
‫‪ ‬استراتژي صرفا بهتر كار كردن نيست‪ .‬استراتژي انجام‬
‫كارهايي متفاوت از گذشته و يا انجام همان كارها به طريقي‬
‫متفاوت است‪.‬‬
‫‪-M. E. Porter-‬‬
‫‪4‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫مديريت استراتژيك عبارت است از‪:‬‬
‫هنر و علم تدوين‪ ,‬اجرا و ارزيابي تصميمات همه‬
‫جانبه به منظور توانمندسازي سازمان در‬
‫دستيابي به اهداف اساسي مورد نظر‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اصطالحات مديريت استراتژيك‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫مترادف است با ‪:‬‬
‫برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪6‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬بيشتر در محيطهاي اكادميك استفاده مي شود‪.‬‬
‫برنامه ريزي ا ستراتژيك‬
‫‪ ‬بيشتر در دنياي كسب و كار استفاده مي شود‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اصطالحات مديريت استراتژيك‬
‫• مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬شامل موارد زير است‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تدو ين استراتژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫ارزيابي استراتژي‬
‫• برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪ ‬شامل تدوين استراتژي است‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫فرآيند مديريت استراتژيك‬
‫شامل سه مرحله است‬
‫تدوين استراتژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫ارزيابي استراتژي‬
‫‪8‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تدوين استراتژي‬
‫ماموريت و ديدگاه‬
‫فرصتها و تهديدات‬
‫نقاط قوت و ضعف‬
‫اهداف بلند مدت‬
‫استراتژيهاي ممكن‬
‫انتخاب استراتژي مناسب‬
‫‪9‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اجراي استراتژي‬
‫اهداف ساليانه‬
‫سياستها‬
‫انگيزش كاركنان‬
‫تخصيص منابع‬
‫‪10‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي استراتژي‬
‫بررسي مجدد‬
‫محيط خارجي و فضاي داخلي‬
‫سنجش كيفيت عملكرد‬
‫اقدامات اصالحي‬
‫‪11‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اصطالحات مهم در مديريت استراتژيك‬
‫استراتژيست‬
‫‪ ‬معمو ًال در سطوح باالي سازماني هستند (مديرعامل)‬
‫‪‬به گردآوري‪ ،‬تجزيه و تحليل و سازماندهي اطالعات كمك ميكنند‪.‬‬
‫‪‬روند صنعت و رقابت را دنبال مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬الگوهاي پيشبيني كننده را طراحي مي كنند‪.‬‬
‫‪‬قدرت عملكرد بخشها و كل سازمان را ارزيابي مي كنند‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫چرا برخي از سازمانها از رويكرد برنامهريزي‬
‫استراتژيك استفاده نمي كنند‬
‫‪ ‬ساختار تشويقي ضعيف براي مديران‬
‫‪ ‬شيوه مديريت سازمان آتشنشاني است‬
‫‪ ‬مديريت استراتژيك اتالف وقت تلقي مي شود‬
‫‪ ‬مديريت استراتژيك پرهزينه تلقي مي شود‬
‫‪ ‬سازمان تنبل است و آمادگي حركت ندارد‬
‫‪ ‬مديران از وضع موجود راضي است‬
‫‪13‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫چرا برخي از سازمانها از رويكرد برنامهريزي‬
‫استراتژيك استفاده نمي كنند(ادامه)‬
‫‪ ‬ترس از شكست‬
‫‪ ‬اطمينان به نفس بيش از اندازه‬
‫‪ ‬تجارب نامطلوب گذشته‬
‫‪ ‬فقدان محيط رقابتي‬
‫‪ ‬ترس از ناشناخته ها‬
‫‪ ‬بدگماني به رويكردهاي جديد مديريتي‬
‫‪14‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫دامهاي مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬برنامه ريزي استراتژيك براي پاسخگويي به مقام مافوق‬
‫‪ ‬حركت شتابزده از ماموريت به تدوين استراتژي‬
‫‪ ‬عدم توفيق در برقراري ارتباط با كاركنان‬
‫‪ ‬تصميم گيريهاي بدون اساس متضاد با برنامه استراتژيك‬
‫‪ ‬فقدان حمايت مديران ارشد‬
‫‪15‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫دامهاي مديريت استراتژيك (ادامه)‬
‫‪ ‬عدم توفيق در ارزيابي استاندارد عملكرد‬
‫‪ ‬واگذاري كار به كارشناسان ستادي(به جاي مديران ارشد)‬
‫‪ ‬عدم مشاركت افراد كليدي سازمان‬
‫‪ ‬عدم توفيق در ايجاد جو مشاركت و همدلي‬
‫‪ ‬بوروكراسي شديد خالقيت و انعطاف را از بين مي برد‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫براي دوره كارشناسي ارشد‬
‫كتاب مرجع‪:‬‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪Concepts & Cases‬‬
‫‪8th edition‬‬
‫‪Fred R. David‬‬
‫ترجمه‪:‬‬
‫دكتر اعرابي ‪ /‬دكتر پارسائيان‬
‫درس دوم‪:‬‬
‫ماموريت سازمان‬
‫الگوي جامع مديريت استراتژيك‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫خارجي‬
‫سنجش‬
‫و ارزيابي‬
‫كيفيت عملكرد‬
‫اجراي استراتژي‬
‫بازاريابي‬
‫مالي تكنولوژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫(مباحث مديريتي)‬
‫ايجاد‪ ,‬ارزيابي‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژيها‬
‫اهداف‬
‫بلندمدت‬
‫بيانيه ديدگاه‬
‫و‬
‫ماموريت‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫داخلی‬
‫‪18‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماموريت و ديدگاه‬
‫ماموريت بي محتوا مهمترين سبب ناكامي سازمانها در‬
‫كسب و كار است‪.‬‬
‫—‪—Peter Drucker‬‬
‫‪19‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماموريت و ديدگاه(ادامه)‬
‫بيانيه ماموريت به پاسخگويي اين سوال مي پردازد كه‪:‬‬
‫”كسب و كا ر ما چيست؟“‬
‫‪20‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماموريت و ديدگاه(ادامه)‬
‫بيانيه ديدگاه به پاسخگويي اين سوال مي پردازد كه‪:‬‬
‫”ما مي خواهيم به چه جايي برسيم؟“‬
‫‪21‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫چند مثال (ادامه)‬
‫بيانيه ديدگاه‬
‫”ديدگاه ‪ USGS‬دستيابي به جايگاه رهبري در زمينه علوم‬
‫طبيعي از طريق پااليش علمي و پاسخگويي به نيازهاي جامعه‬
‫مي باشد‪“.‬‬
‫مركز مطالعات زمينشناسي آمريكا )‪(USGS‬‬
‫‪22‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫چند مثال(ادامه)‬
‫بيانيه ماموريت‬
‫”ماموريت ‪ USGS‬تامين اطالعات علمي قابل اعتماد با اهداف زير‬
‫است‪“:‬‬
‫‪ ‬شناسايي و فهم كره زمين‬
‫‪ ‬كاهش صدمات مالي و جاني ناشي از حوادث طبيعي‬
‫‪ ‬مديريت منابع آبي‪ ،‬زيستي‪ ،‬انرژي و كاني به منظور حفظ و ارتقاء كيفيت‬
‫زندگي‬
‫‪23‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫چند مثال(ادامه)‬
‫بيانيه ديدگاه‬
‫” ديدگاه كميسيون انرژي كاليفرنيا دستيابي به انرژي قابل دسترس‪،‬‬
‫قابل اطمينان‪ ،‬ايمن و قابل قبول محيط زيست است‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫چند مثال(ادامه)‬
‫بيانيه ماموريت‬
‫” ماموريت كميسيون انرژي كاليفرنيا ارزيابي ‪ ،‬حمايت و‬
‫قانونگذاري براي سازمانهاي دولتي و خصوصي به منظور‬
‫بهبود سيستمهاي انرژي و ارتقاء سطح اقتصاد و سالمت‬
‫محيط زيست مي باشد‪“.‬‬
‫‪25‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ويژگيهاي يك ماموريت‬
‫ماموريت ميبايستي‪:‬‬
‫• ”چه چيزبودن“ سازمان را تعريف كند(‪)What is‬‬
‫• محدود و مستثنيكننده برخي از فعاليتها باشد‬
‫• فضاي الزم براي رشد خالقانه را فراهم سازد‬
‫• جداكننده سازمان از ساير سازمانها باشد‬
‫• چارچوبي براي ارزيابي فعاليتهاي جاري سازمان باشد‬
‫• شفاف و قابل فهم براي همه باشد‬
‫‪26‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ويژگيهاي يك ماموريت(ادامه)‬
‫يك بيانيه ماموريت اثربخش ميبايستي‪:‬‬
‫• ديدگاه وسيعي داشته باشد‬
‫• مولد مجموعهاي از گزينههاي عملي استراتژيك باشد‬
‫• بيش از حد بسته نباشد‬
‫• منافع مشترك ذينفعان مختلف سازمان را تامين كند‬
‫• به نحو مطلوب توازن بين دقت و شمول را فراهم سازد‬
‫‪27‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ويژگيهاي يك ماموريت(ادامه)‬
‫يك بيانيه ماموريت اثربخش ميبايستي‪:‬‬
‫• برانگيزاننده عواطف و احساسات مثبت باشد‬
‫• خواننده را تشويق به عمل نمايد‬
‫• اين برداشت را ايجاد كند كه سازمان جهت حركت خود‬
‫را يافته است‪ ،‬موفقيتآميز حركت ميكند و ارزش حمايت‬
‫و سرمايهگذاري را دارا ميباشد‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ويژگيهاي يك ماموريت(ادامه)‬
‫يك بيانيه ماموريت اثربخش ميبايستي‪:‬‬
‫• منعكسكننده رشد آينده سازمان باشد‬
‫• معيارهاي الزم براي انتخاب استراتژي مناسب را فراهم سازد‬
‫• زيربنايي براي توليد و گزينش تصميمات استراتژيك باشد‬
‫• در جهتگيري پويا باشد‬
‫‪29‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫جهتگيري به سوي مشتري‬
‫يك بيانيه ماموريت مطلوب ميبايستي منعكسكننده‬
‫انتظارات مشتريان باشد‪.‬‬
‫• نيازهاي مشتريان را نشان دهد‬
‫• براي تامين اين نيازها محصوالت ‪ /‬خدمات مناسب را مشخص‬
‫سازد‬
‫‪ ‬ماموريت شركت ‪ AT&T‬بر برقراري ارتباطات متمركز شده است و نه تلفن‬
‫‪ ‬ماموريت شركت ‪ Exxon‬بر انرژي متمركز شده است و نه نفت و گاز‬
‫‪30‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اجزاي يك ماموريت‬
‫اگر چه بيانيههاي ماموريت در ابعاد زير متفاوت هستند‪:‬‬
‫‪‬‬
‫طول بيانيه‬
‫‪‬‬
‫محتوا‬
‫‪‬‬
‫ساختار‬
‫‪‬‬
‫نقطه تمركز‬
‫ولي همه آنها بايستي به عنوان شاخصترين بخش فرآيند مديريت‬
‫استراتژيك ‪ 9‬محور را در برداشته باشند‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اجزاي يك ماموريت(ادامه)‬
‫براي درك اجزاء ماموريت ميبايستي به سواالت زير پاسخ داده‬
‫شود‪:‬‬
‫‪ ‬مشتريان‪:‬‬
‫‪”‬چه كساني مشتريان سازمان هستند؟“‬
‫‪ ‬محصول يا خدمات ‪:‬‬
‫‪”‬چه چيزهايي محصوالت و يا خدمات سازمان است؟“‬
‫‪32‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اجزاي يك ماموريت(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫بازار‪:‬‬
‫‪” ‬جغرافياي رقابت سازمان كجاست؟“‬
‫‪‬‬
‫تكنولوژي‪:‬‬
‫‪” ‬آيا سازمان براساس تكنولوژي خاصي بهره ميگيرد؟“‬
‫‪33‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اجزاي يك ماموريت(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫بقاء رشد و سودآوري‪:‬‬
‫‪” ‬مهمترين الويت سازمان از ميان مسائلي همچون رشد و‬
‫شاخصهاي مالي كدام است؟“‬
‫‪‬‬
‫فلسفه وجود‪:‬‬
‫‪” ‬اعتقادات‪ ،‬ارزشها‪ ،‬اهداف و الزامات اخالقي سازمان‬
‫چيست؟“‬
‫‪34‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫اجزاي يك ماموريت(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫برداشت از سازمان‪:‬‬
‫‪ ‬شايستگي برجسته سازمان و يا مزيت رقابتي مهم آن كدام‬
‫است؟“‬
‫‪‬‬
‫مالحظات مربوط به ديد عمومي‪:‬‬
‫‪” ‬آيا سازمان براي نگرانيهاي جامعه‪ ،‬مردم و محيط‬
‫سازمان اهميت قائل است؟“‬
‫‪‬‬
‫مالحظات مربوط به كاركنان‪:‬‬
‫‪” ‬آيا كاركنان سرمايه ارزشي براي سازمان به شمارميآيند؟“‬
‫‪35‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫براي دوره كارشناسي ارشد‬
‫كتاب مرجع‪:‬‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪Concepts & Cases‬‬
‫‪8th edition‬‬
‫‪Fred R. David‬‬
‫ترجمه‪:‬‬
‫دكتر اعرابي ‪ /‬دكتر پارسائيان‬
‫درس سوم‪:‬‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫الگوي جامع مديريت استراتژيك‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫خارجي‬
‫سنجش‬
‫و ارزيابي‬
‫كيفيت عملكرد‬
‫اجراي استراتژي‬
‫بازاريابي‬
‫مالي تكنولوژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫(مباحث مديريتي)‬
‫ايجاد‪ ,‬ارزيابي‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژيها‬
‫اهداف‬
‫بلندمدت‬
‫بيانيه ديدگاه‬
‫و‬
‫ماموريت‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫داخلی‬
‫‪37‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫بررسي عوامل خارجي مديريت استراتژيك‬
‫•‬
‫•‬
‫‪38‬‬
‫بررسي صنعت‬
‫بررسي محيط‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫(ادامه)‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ارزيابي عوامل خارجي به منظور تشخيص و‬
‫بررسي رويدادهاي خارج از كنترل مستقيم‬
‫سازمان انجام ميشود‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي خارجي(ادامه)‬
‫فرصتها‬
‫و‬
‫تهديدات‬
‫‪40‬‬
‫رقبا‬
‫تامينكنندگان‬
‫توزيعكنندگان‬
‫اعتباردهندگان‬
‫مشتريان‬
‫انجمنها‬
‫ذينفعان‬
‫اتحاديههاي كارگري‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫نيروهاي‬
‫مهم‬
‫خارجي‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫(ادامه)‬
‫در بررسي عوامل خارجي به دنبال كشف‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫فرصتهاي اصلي‬
‫تهديدات اصلي‬
‫هستيم‬
‫سپس با فرموله كردن استراتژي‪:‬‬
‫• مزيت حاصل از فرصتها تصاحب ميشود‬
‫• پيآمد حاصل از تهديدات كاهش يافته و يا منتفي‬
‫ميشود‬
‫‪41‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫(ادامه)‬
‫عوامل مهم خارجي‪:‬‬
‫در طول زمان تغيير ميكند‬
‫و‬
‫صنعت به صنعت تفاوت دارد‬
‫‪42‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫(ادامه)‬
‫چند مثال از عوامل مهم خارجي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪43‬‬
‫نحوه تقسيم بازار‬
‫گستردگي محصوالت رقيب‬
‫اقتصاد جهاني‬
‫رويدادهاي سياسي‬
‫رويارويي قيمتها‬
‫تحوالت تكنولوژي‬
‫نرخ بهره‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫(ادامه)‬
‫فرآيند بررسي خارجي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪44‬‬
‫تا حد امكان همه مديران و كاركنان را فراخوان كنيد‬
‫اطالعات مربوط به رقبا را گردآوري كنيد‬
‫اطالعات مربوط به جامعه‪ ،‬مردم‪ ،‬محيط و فرهنگ را گردآوري كنيد‬
‫منابع اطالعات را مستمراً تحت نظر داشته باشيد(نشريات كليد‪ ،‬مقاالت و ‪)...‬‬
‫اينترنت را بكار بگيريد‬
‫از تامينكنندگان‪ ،‬توزيعكنندگان ومشتريان به عنوان منابع اطالعات‬
‫استفاده كنيد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫(ادامه)‬
‫عوامل مهم خارجي‬
‫در ‪ 5‬گروه كلي دستهبندي ميشوند‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪45‬‬
‫نيروهاي اقتصادي‬
‫نيروهاي اجتماعي‪ ،‬فرهنگي و مردمي‬
‫نيروهاي رقابتي‬
‫نيروهاي تكنولوژيك‬
‫نيروهاي سياسي‪ ،‬حكومتي و قانوني‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫نيروهاي اقتصادي‬
‫متغيرهاي كليدي اقتصادي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪46‬‬
‫اعتبارات قابل دسترسي‬
‫سطح درآمد قابل مصرف‬
‫نرخ بهره‬
‫نرخ تورم‬
‫نرخ رشد بازار پول‬
‫وضعيت بودجه دولت‬
‫روند توليد ناخالص محلي‬
‫الگوهاي مصرف‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫نيروهاي سياسي‪ ،‬حكومتي و قانوني‬
‫متغيرهاي كليدي سياسي‪ ،‬حكومتي و قانوني‬
‫‪ ‬مقررات ‪ /‬مقرراتزدايي حكومت‬
‫‪ ‬تغيير قوانين‬
‫‪ ‬تعرفههاي ويژه‬
‫‪ ‬نرخ مشاركت در انتخابات‬
‫‪47‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫نيروهاي تكنولوژيك‬
‫تحوالت تكنولوژيك‬
‫اين تحوالت تكنــولوژيك تاثير قابل توجهي بر كسب و‬
‫كار داشتهاند‪:‬‬
‫‪ ‬رشتههاي نوري‬
‫‪ ‬بيوتكنولوژي‬
‫‪ ‬نانو تكنولوژي‬
‫‪ ‬كامپيوتر خانگي‬
‫‪ ‬اينترنت‬
‫‪48‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫نيروهاي اجتماعي‪ ،‬فرهنگي و مردمي‬
‫متغيرهاي كليدي اجتماعي‪ ،‬فرهنگي و مردمي‬
‫‪ ‬نرخ رشد جمعيت و متوسط طول عمر‬
‫‪ ‬تغيير جمعيت از نظر سن ‪ ،‬جنس ‪ ،‬تحصيالت و‬
‫امثالهم‬
‫‪ ‬نرخ مهاجرت به شهرها‬
‫‪ ‬درآمد سرانه‬
‫‪ ‬نگرش به محيط زيست‬
‫‪ ‬نگرش به مفهوم كيفيت در زندگي‬
‫‪49‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫نيروهاي رقابتي‬
‫بررسي خارجي و شركتهاي رقيب‬
‫بايد در مورد شركتهاي رقيب موضوعات زير را بررسي كرد‪:‬‬
‫‪50‬‬
‫‪ ‬نقاط قوت‬
‫‪ ‬نقاط ضعف‬
‫‪ ‬قابليتها‬
‫‪ ‬فرصتها‬
‫‪ ‬تهديدات‬
‫‪ ‬اهداف‬
‫‪ ‬استراتژيها‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل رقابتي‪ :‬الگوي ‪ 5‬نيروي رقابتي ‪Porter‬‬
‫محصوالت جايگزين‬
‫قدرت چانهزني‬
‫مشتريان‬
‫شركتهاي رقيب اصلي‬
‫تازه واردان‬
‫‪51‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫قدرت چانهزني‬
‫تامينكنندگان‬
‫تحليل صنعت*(‪)EFE‬‬
‫فرآيند ‪ 5‬مرحلهاي‬
‫‪‬‬
‫بين ‪ 10‬تا ‪ 20‬عامل مهم خارجي را فهرست كنيد‬
‫‪ ‬فرصتها و تهديدات‬
‫‪‬‬
‫به هر كدام از آنها يك ضريب اهميت بين صفر تا يك اختصاص دهيد‬
‫‪ ‬جمع ضرايب بايد مساوي يك باشد‬
‫‪* External Factor Evaluation Matrix‬‬
‫‪52‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل صنعت(‪)EFE‬‬
‫(ادامه)‬
‫فرآيند ‪ 5‬مرحلهاي (ادامه)‪:‬‬
‫‪‬‬
‫وضعيت شركت در مقابل هر عامل را با اعداد ‪ 1‬تا ‪ 4‬ارزيابي كنيد‬
‫‪ ‬تا چه ميزان استراتژي فعلي شركت پاسخگوي عامل است‬
‫‪‬‬
‫امتياز هر عامل را در ضريب اهميت آن ضرب كنيد‬
‫‪ ‬حاصل كار يك امتياز موزون است‬
‫‪53‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل صنعت(‪)EFE‬‬
‫(ادامه)‬
‫فرآيند ‪ 5‬مرحلهاي (ادامه)‬
‫‪‬‬
‫امتيازات موزون را با هم جمع بزنيد‬
‫‪ ‬اين جمع نمودار وضعيت كلي شركت در مقابل عوامل محيطي است‬
‫‪‬‬
‫‪54‬‬
‫حداكثر جمع ‪ ،4‬حداقل آن ‪ 1‬و ميانگين آن ‪ 5/2‬ميباشد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫عوامل مهم خارجي)شركت تنباكوسازي)‬
‫فرصتها‬
‫وزن‬
‫امتياز‬
‫امتياز موزون‬
‫بازارهاي اشغال شده جهاني‬
‫‪15/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪15/0‬‬
‫افزايش تقاضا‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫زشد نجومي اينترنت‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪05/0‬‬
‫پيشتازي در بازار خردهفروشي‬
‫‪15/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪6/0‬‬
‫فشار اجتماعي بر عليه سيگار‬
‫‪1/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3/0‬‬
‫تهديدات‬
‫قوانين محدودكننده عليه صنعت تنباكو‬
‫‪1/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2/0‬‬
‫محدوديتهاي توليدي تنباكو‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫ظهورمناطق پاك(بدون دخانيات) در آمريكا‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1/0‬‬
‫نماسازي بد عليه دخانيات‬
‫‪1/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2/0‬‬
‫اقدامات رئيس جمهور عليه دخانيات‬
‫‪2/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2/0‬‬
‫‪1‬‬
‫جمع‬
‫‪55‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫‪1/2‬‬
‫تحليل صنعت(‪)EFE‬‬
‫(ادامه)‬
‫جمع امتيازات موزون مساوي ‪ 4‬يعني‪:‬‬
‫شرايط سازمان در پاسخگويي به فرصتها و تهديدات عالي است‬
‫جمع امتيازات موزون مساوي ‪ 1‬يعني‪:‬‬
‫شرايط سازمان قادر به استفاده از فرصتها و يا اجتناب از تهديدات نيست‬
‫‪56‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل صنعت(‪)EFE‬‬
‫(ادامه)‬
‫شركت مورد مثال داراي جمع امتيازات موزون برابر ‪ 1/2‬است‬
‫و اين بدين معني است كه وضعيت شركت در استفاده ازفرصتها‬
‫و اجتناب از تهديدات كمتر از ميانگين صنعت است‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل صنعت(‪)EFE‬‬
‫(ادامه)‬
‫‪Important‬‬
‫درك عميق عوامل موثر در جدول ‪EFE‬‬
‫مهمتر از امتيازدهي و عمليات رياضي‬
‫كار است‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫براي دوره كارشناسي ارشد‬
‫كتاب مرجع‪:‬‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪Concepts & Cases‬‬
‫‪8th edition‬‬
‫‪Fred R. David‬‬
‫ترجمه‪:‬‬
‫دكتر اعرابي ‪ /‬دكتر پارسائيان‬
‫درس چهارم‪:‬‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫الگوي جامع مديريت استراتژيك‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫خارجي‬
‫سنجش‬
‫و ارزيابي‬
‫كيفيت عملكرد‬
‫اجراي استراتژي‬
‫بازاريابي‬
‫مالي تكنولوژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫(مباحث مديريتي)‬
‫ايجاد‪ ,‬ارزيابي‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژيها‬
‫اهداف‬
‫بلندمدت‬
‫بيانيه ديدگاه‬
‫و‬
‫ماموريت‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫داخلی‬
‫‪60‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫ايده اصلي استراتژي اين است كه قوت خود‬
‫برعليه رقيب را ‪ ،‬بر نقاط ضعف نسبي او‬
‫متمركز كنيم‪“.‬‬
‫‪Bruce Henderson‬‬
‫‪61‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫بررسي عوامل داخلي‬
‫•‬
‫بررسي عوامل داخلي مديريت استراتژيك‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪62‬‬
‫نقاط قوت‬
‫نقاط ضعف‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫ارزيابي عوامل داخلي به اهدافي متوجه است كه از‬
‫نقاط قوت حداكثر استفاده را برده و نقاط ضعف را‬
‫كاهش دهد‬
‫‪63‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫شايستگيهاي متمايزكننده‬
‫‪ ‬شايستگيهاي متمايزكننده نقاط قوتي از سازمان است كه دستيابي و‬
‫يا تقليد از آن براي سازمانهاي رقيب به سادگي امكانپذير نيست‪.‬‬
‫‪ ‬مزيتهاي رقابتي با بكارگيري شايستگيهاي متمايز كننده ايجاد‬
‫ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬يكي از كاركردهاي استراتژيها تبديل نقاط ضعف سازمان به نقاط‬
‫قوت است‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫در ارزيابي عوامل داخلي‬
‫اطالعات حوزههاي زير را گردآوري و تحليل كنيد‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪65‬‬
‫مديريت‬
‫بازاريابي‬
‫مالي ‪ /‬حسابداري‬
‫توليد‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫سيستم اطالعات مديريت(‪)MIS‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫منظور از ارزيابي عوامل داخلي ‪ ،‬تشخيص نحوه‬
‫اثر تصميمات استراتژيك بر روي فعاليتهاي‬
‫مختلف سازمان است‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫در مديريت ميبايستي عوامل زير بررسي شود‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪67‬‬
‫برنامهريزي‬
‫سازماندهي‬
‫ايجاد انگيزه‬
‫امور مربوط به منابع انساني‬
‫نظامات كنترلي‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫نقطه تاثيرگذاري‬
‫در مديريت استراتژيك‬
‫‪68‬‬
‫(ادامه)‬
‫كاركرد‬
‫فرموله كردن استراتژي‬
‫برنامهريزي‬
‫پيادهسازي استراتژي‬
‫سازماندهي‬
‫پيادهسازي استراتژي‬
‫ايجاد انگيزه‬
‫پيادهسازي استراتژي‬
‫امور منابع انساني‬
‫ارزيابي استراتژي‬
‫نظامات كنترلي‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل عوامل مديريتي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪69‬‬
‫آيا مديريت مفاهيم مديريت استراتژيك را بكار ميگيرد؟‬
‫آيا اهداف شركت قابل سنجش و همه فهم است؟‬
‫آيا همه مديران در سطوح مختلف داراي برنامه هستند؟‬
‫آيا تفويض اختيار به خوبي صورت گرفته است؟‬
‫آيا ساختار سازماني مناسب است؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل عوامل مديريتي(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪70‬‬
‫آيا شرح و مشخصات مشاغل واضح است؟‬
‫آيا به مسائل اخالقي توجه ميشود؟‬
‫آيا سطح غيبت و ترك شغل پايين است؟‬
‫آيا مكانيزمهاي تشويقي و كنترلي سازمان اثر بخش است؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫امور بازاريابي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪71‬‬
‫تحليل مشتري‬
‫فروش محصوالت و خدمات‬
‫برنامهريزي محصوالت و خدمات جديد‬
‫سياست قيمت گذاري‬
‫توزيع‬
‫مطالعه بازار‬
‫تحليل فرصت‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫(ادامه)‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل ارزيابي بازار‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪72‬‬
‫آيا بازار به نحو اثربخشي انتخاب شده است؟‬
‫آيا وضعيت سازمان در ميان رقبا رضايتبخش است؟‬
‫آيا سهم بازار رو به رشد است؟‬
‫آيا كانالهاي توزيع مطمئن و كم هزينه است؟‬
‫آيا نيروهاي فروش كارآمدند؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل ارزيابي بازار(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪73‬‬
‫آيا سازمان داراي فعاليت مطالعه بازار است؟‬
‫آيا كيفيت محصول و خدمات پس از فروش سازمان خوب است؟‬
‫آيا محصوالت شركت به خوبي قيمتگذاري شده است؟‬
‫آيا استراتژي تبليغات و روابط عمومي اثربخش است؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل ارزيابي بازار(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪74‬‬
‫آيا برنامه و بودجهريزي بازار موثر است؟‬
‫آيا كاركنان بخش بازاريابي آموزش ديده و با تجربهاند؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫امور مالي و حسابداري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪75‬‬
‫تصميمگيري در مورد سرمايهگذاري(بودجه سرمايهاي)‬
‫تصميمگيريهاي مالي‬
‫تصميمگيري درمورد تقسيم سود‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل بررسي مالي و حسابداري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪76‬‬
‫بر اساس نسبتهاي مالي سازمان در چه نقاطي قوي و در چه نقاطي‬
‫ضعيف است؟‬
‫آيا سازمان قادر به كسب ســـرمايههاي كوتاه مــدت مورد نياز ميباشد؟‬
‫آيا سازمان قـادر به كسب سـرمايههاي بلندمدت از طريق وام و يا فروش‬
‫سهام ميباشد؟‬
‫آيا سازمان داراي سرمايه عملياتي مورد نياز ميباشد؟‬
‫آيا بودجه سرمايهاي شركت به نحو مطلوبي عمل مي كند؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل بررسي مالي و حسابداري(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪77‬‬
‫آيا سياستهاي تقسيم سود قابل قبول است؟‬
‫آيا سازمان با سرمايهگذاران و سهامداران رابطه خوبي دارد؟‬
‫آيا مديران مالي سازمان آموزش ديده و با تجربه هستند؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫امور توليدي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪78‬‬
‫فرآيندها‬
‫ظرفيتها‬
‫انبار‬
‫نيروي كار‬
‫كيفيت‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫(ادامه)‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل بررسي امور توليدي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪79‬‬
‫آيا تأمينكنندگان مواد اوليه‪ ،‬قطعات و اجزاي محصول مطمئن و قابل قبول‬
‫هستند؟‬
‫آيا امكانات‪ ،‬تجهيزات‪ ،‬ماشينآالت و دفاتر در شرايط خوبي قرار دارد؟‬
‫آيا سياستهاي كنترل انبار و رويههاي كاري اثربخش است؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل بررسي امور توليدي(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪80‬‬
‫آيا سياستها و رويههاي كنترل كيفيت اثربخش هستند؟‬
‫آيا امكانات‪ ،‬منابع و بازارها با ديدگاه استراتژيك تخصيص يافتهاند؟‬
‫آيا سازمان واجد شايستگيهاي تكنولوژيك ميباشد؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫امور تحقيق و توسعه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪81‬‬
‫طراحي محصوالت جديد براي رقابت‬
‫ارتقاء كيفيت محصوالت‬
‫بهبود فرآيندهاي كيفيت براي كاهش هزينه‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل بررسي امور تحقيق و توسعه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪82‬‬
‫آيا سازمان امكانات تحقيقاتي دارد؟ آيا اين امكانات كافي هستند؟‬
‫اگر از مراكز تحقيقاتي خارج از سازمان استفاده ميشود آيا هزينه آنها‬
‫مناسب است؟‬
‫آيا كاركنان بخشهاي تحقيقاتي كفايت الزم را دارند؟‬
‫آيا منابع تحقيقاتي به نحو اثربخشي توزيع ميشود؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل بررسي امور تحقيق و توسعه(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪83‬‬
‫آيا اطالعات مديريتي و سيستمهاي كامپيوتري مناسب هستند؟‬
‫آيا ارتباط بين بخشهاي تحقيقاتي و ساير بخشهاي اثربخش است؟‬
‫آيا محصوالت فعلي از نظر تكنولوژي رقابتي هستند؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫سيستمهاي اطالعات كامپيوتري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪84‬‬
‫سيستمهاي اطالعاتي‬
‫‪CIO‬‬
‫امنيت سيستم‬
‫كاربرد ساده‬
‫تجارت الكترونيك‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل سيستمهاي اطالعات كامپيوتري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪85‬‬
‫آيا مديران سازمان براي تصميمگيري سيستم اطالعاتي را بكار‬
‫ميگيرند؟‬
‫آيا جايگاهي براي مدير ارشد اطالعات و يا مدير سيستمهاي‬
‫اطالعاتي در سازمان وجود دارد؟‬
‫آيا دادههاي سيستم اطالعاتي مرتبا ً به روز ميشود؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل سيستمهاي اطالعات كامپيوتري(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪86‬‬
‫آيا همه مديران بخشهاي عملياتي در تامين اطالعات سيستم‬
‫اطالعاتي مشاركت دارند؟‬
‫آيا كلمه عبور دستيابي به اطالعات سيستم اثربخش عمل ميكند؟‬
‫آيا مديران ارشد سازمان با سيستم اطالعاتي شركتهاي رقيب‬
‫آشنايي دارند؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪87‬‬
‫(ادامه)‬
‫فهرست كنترل سيستمهاي اطالعات كامپيوتري(ادامه)‬
‫آيا بكارگيري سيستم اطالعاتي ساده است؟‬
‫آيا همه كاربران سيستم اطالعاتي به مزيتهاي رقابتي حاصل از‬
‫آن آگاهي دارند؟‬
‫آيا براي كاربران كارگاههاي آموزش كامپيوتر تدارك شده است؟‬
‫آيا سيستم اطالعاتي سازمان بهينه ميشود؟‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل عوامل داخلي * )‪(IFE‬‬
‫فرآيندهاي ‪ 5‬مرحلهاي‬
‫‪‬‬
‫‪ 10‬تا ‪ 20‬عامل داخلي كليدي را فهرست كنيد‬
‫‪ ‬نقاط قوت و نقاط ضعف‬
‫‪‬‬
‫به هر يك از آنان يك ضريب وزني نسبت دهيد‬
‫(صفر تا يك)‬
‫‪ ‬جمع همه ضرايب وزني = ‪1‬‬
‫‪* Internal Factor Evaluation Matrix‬‬
‫‪88‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل عوامل داخلي )‪(IFE‬‬
‫(ادامه)‬
‫فرآيندهاي ‪ 5‬مرحلهاي(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫براي وضعيت شركت در هر عامل امتيازي بين ‪ 1‬تا ‪4‬‬
‫تخصيص دهيد‬
‫‪ ‬تا چه ميزان استراتژي فعلي سازمان پاسخگويي هر عامل است‬
‫‪‬‬
‫هر امتياز را در ضريب وزني آن ضرب كنيد‬
‫‪ ‬حاصل كار امتياز موزون (وزندار) است‬
‫‪89‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل عوامل داخلي )‪(IFE‬‬
‫(ادامه)‬
‫فرآيندهاي ‪ 5‬مرحلهاي(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫امتيازات موزون را جمع بزنيد‬
‫‪ ‬اين جمع امتياز موزون كل شركت خواهد بود‪.‬‬
‫‪ ‬امتياز موزون كل شركت حداكثر ‪ ،4‬حداقل ‪ 1‬و ميانگين ‪ 5/2‬خواهد بود‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫سيرك ‪Circus‬‬
‫نقاط قوت‬
‫ضريب‬
‫وزني‬
‫امتياز‬
‫امتياز‬
‫موزون‬
‫بزرگترين سيرك جهان‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2/0‬‬
‫ضريب اشغال امكانات‬
‫‪1/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4/0‬‬
‫سرعت جريان نقدينگي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫وسعت استقرار‬
‫‪15/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪6/0‬‬
‫تيم مديريتي قوي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫كيفيت تجهيزات‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫سودآوري‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫برنامهريزي بلندمدت‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2/0‬‬
‫شهرت و خوشنامي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫نسبتهاي مالي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪91‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫سيرك ‪Circus‬‬
‫نقاط ضعف داخلي‬
‫ضريب‬
‫وزني‬
‫امتياز‬
‫امتياز‬
‫موزون‬
‫تمامي امكانات د رالس و گاس است‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪05/0‬‬
‫تنوع گرايي محدود‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1/0‬‬
‫شهرت در ميان خانوادهها‬
‫‪15/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1/0‬‬
‫ميزان سرگرمكنندگي برنامهها‬
‫‪1/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1/0‬‬
‫زيان اخير ناشي از مشاركت‬
‫‪1/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1/0‬‬
‫‪1‬‬
‫جمع (شامل نقاط قوت)‬
‫‪92‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫‪75/2‬‬
‫تحليل عوامل داخلي )‪(IFE‬‬
‫(ادامه)‬
‫سيرك ‪( Circus‬مثال قبلي) در تحليل عوامل داخلي‬
‫امتياز موزون كل معادل ‪ 75/2‬را به دست آورد‪ .‬اين‬
‫امتياز بيانگر قدرت بيش از متوسط شركت در عوامل‬
‫داخلي است‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫براي دوره كارشناسي ارشد‬
‫كتاب مرجع‪:‬‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪Concepts & Cases‬‬
‫‪8th edition‬‬
‫‪Fred R. David‬‬
‫ترجمه‪:‬‬
‫دكتر اعرابي ‪ /‬دكتر پارسائيان‬
‫درس پنجم‪:‬‬
‫طراحي استراتژي‬
‫الگوي جامع مديريت استراتژيك‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫خارجي‬
‫سنجش‬
‫و ارزيابي‬
‫كيفيت عملكرد‬
‫اجراي استراتژي‬
‫بازاريابي‬
‫مالي تكنولوژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫(مباحث مديريتي)‬
‫ايجاد‪ ,‬ارزيابي‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژيها‬
‫اهداف‬
‫بلندمدت‬
‫بيانيه ديدگاه‬
‫و‬
‫ماموريت‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫داخلی‬
‫‪95‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انتخاب استراتژي‬
‫”يا نوآوري و يا هيچ‪.‬‬
‫هيچ چيز به اندازه موفقيت زود از بين نميرود‪“.‬‬
‫—‪—Bill Saporito‬‬
‫‪96‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انتخاب استراتژي‬
‫يك استراتژيست ميبايستي از‪ 4‬مورد‬
‫زير اجتناب كند‪:‬‬
‫•‬
‫مديريت بر مبناي وضع موجود‪:‬‬
‫‪”‬اگر امروز مشكلي نيست‪ ،‬كاري هم نبايد كرد!“‬
‫‪97‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انتخاب استراتژي‬
‫يك استراتژيست ميبايستي از‪ 4‬مورد‬
‫زير اجتناب كند‪:‬‬
‫•‬
‫مديريت بحران‪:‬‬
‫‪‬مديراني كه به جاي كنش‪ ،‬واكنش نشان ميدهند دائم در‬
‫بحران قرار دارند‬
‫‪98‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انتخاب استراتژي‬
‫يك استراتژيست ميبايستي از‪ 4‬مورد‬
‫زير اجتناب كند‪:‬‬
‫•‬
‫مديريت بر مبناي قضاوت هاي ذهني‪:‬‬
‫‪‬تصميم گيري نميبايستي بر مبناي اطالعات ذهني باشد‬
‫‪99‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انتخاب استراتژي‬
‫يك استراتژيست ميبايستي از‪ 4‬مورد‬
‫زير اجتناب كند‪:‬‬
‫•‬
‫مديريت بر مبناي خوشبيني زياد‪:‬‬
‫‪ ‬نتايج ارزشمد هيچگاه راحت به دست نميآيد‬
‫‪100‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انواع استراتژي‬
‫استراتژيهاي يكپارچهساز‬
‫‪Integration Strategies‬‬
‫استراتژيهاي متمركز‬
‫‪Intensive Strategies‬‬
‫استراتژيهاي تدافعي‬
‫‪Defensive Strategies‬‬
‫استراتژيهاي تنوع‬
‫‪Diversification Strategies‬‬
‫‪101‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انواع استراتژي‬
‫استراتژيهاي يكپارچهساز‬
‫‪Integration Strategies‬‬
‫‪102‬‬
‫• يكپارچهسازي رو به جلو‬
‫‪Forward integration‬‬
‫• يكپارچهسازي رو به عقب‬
‫‪Backward integration‬‬
‫• يكپارچهسازي افقي‬
‫‪Horizontal integration‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژيهاي يكپارچه ساز‬
‫يكپارچهسازي رو‬
‫به جلو‬
‫مثال‬
‫•‬
‫شركت جنرال موتور مالكيت‬
‫‪ %10‬از واسطههاي فروش‬
‫خودرو را در اختيار دارد‪.‬‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫‪103‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تملك و يا افزايش كنترل‬
‫بر روي توزيعكنندگان‬
‫و خرده فروشان‬
‫استراتژيهاي يكپارچه ساز‬
‫در چه شرايطي استراتژي يكپارچهسازي روبه جلو ثمربخش است؟‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪104‬‬
‫توزيعكنندگان غير قابل تكيه ‪ ،‬پر هزينه و يا در تامين نيازهاي سازمان ناتوان‬
‫باشند‬
‫توزيعكنندگان كيفي غير قابل دسترس باشند‬
‫وقتي رشد چشمگيري براي بازار پيشبيني ميشود‬
‫وقتي ثبات كار بسيار اهميت داشته باشد‬
‫كار توزيع حاشيه سود بااليي دارا باشد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژيهاي يكپارچه ساز‬
‫يكپارچهسازي رو‬
‫به عقب‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪ Motel 8‬يك توليــدكننده‬
‫مبلمان را خريداري كرده‬
‫تعريف‬
‫است‪.‬‬
‫‪105‬‬
‫•‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تملك و يا افزايش كنترل‬
‫بر روي شركتهاي‬
‫تامينكننده‬
‫استراتژيهاي يكپارچه ساز‬
‫در چه شرايطي استراتژي يكپارچه سازي رو به عقب ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬تامينكنندگان غير قابل تكيه‪ ،‬پرهزينه و يا در تامين خواستههاي‬
‫سازمان ناتوان باشند‬
‫‪ ‬تعداد تامينكنندگان كم و شركتهاي درخواستكننده زياد باشد‬
‫‪ ‬رشد بسيار باال در بازار‬
‫‪ ‬سازمان داراي منابع انساني و سرمايه الزم براي اداره يك كسب و‬
‫كار جديد باشد‬
‫‪ ‬وقتي ثبات قيمت اهميت زيادي داشته باشد‬
‫‪ ‬كارتوليد قطعات حاشيه سود بااليي د اشته باشد‬
‫‪106‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژيهاي يكپارچه ساز‬
‫يكپارچهسازي افقي‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪107‬‬
‫شركت هتــلهاي زنجيـــرهاي‬
‫هيلتــون اخيـــراً هتل پراموس‬
‫(‪ )Promus‬را خريـــــداري‬
‫كرده است‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫تملك و يا افزايش كنترل‬
‫بر روي شــــركتهــــاي‬
‫رقيب‬
‫استراتژيهاي يكپارچه ساز‬
‫در چه شرايطي يكپارچهسازي افقي ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬شركت بدون مواجهه با محدوديتهاي قانوني به دنبال نوعي انحصار‬
‫در بازار باشد‬
‫‪ ‬رقابت در يك بازار رو به رشد‬
‫‪ ‬جايي كه توليد انبوه (اقتصاد مقياس) مزيت رقابتي ايجاد نمايد‬
‫‪ ‬شركت مورد نظر به علت سوء مديريت و يا محدوديت منابع‬
‫وضعيت خوبي نداشته باشد‬
‫‪108‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انواع استراتژي‬
‫استراتژيهاي متمركز‬
‫‪Intensive Strategies‬‬
‫• رسوخ در بازار‬
‫• توسعه بازار‬
‫• توسعه محصول‬
‫‪109‬‬
‫(‪)Market penetration‬‬
‫(‪)Market development‬‬
‫(‪)Product development‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي متمركز‬
‫رسوخ در بازار‬
‫مثال‬
‫• شركت اينترنتي ‪Ameritrade‬‬
‫با صرف ‪ 200‬ميليون دالر‬
‫براي تبليغات ‪ ،‬بودجه تبليغات‬
‫خود را سه برابر كرد تا مردم را‬
‫قانع كند از طريق اينترنت‬
‫سرمايهگذاري كنند‪.‬‬
‫‪110‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تعريف‬
‫• افزايش سهم بازار براي‬
‫محصوالت يا خدمات فعلي‬
‫از طريق تالشهاي بيشتر‬
‫بازاريابي‬
‫استراتژي هاي متمركز‬
‫در چه شرايطي استراتژي رسوخ در بازار ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬بازار فعلي اشباع شده نباشد‬
‫‪ ‬ميزان استفاده مشتريان فعلي قابل افزايش باشد‬
‫‪ ‬سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد‬
‫‪ ‬افزايش مقياس توليد‪ ،‬مزيت رقابتي عمدهاي باشد‬
‫‪111‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي متمركز‬
‫توسعه بازار‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪112‬‬
‫شركت اتوبوسسازي ‪Henlys‬‬
‫شركت‬
‫انگلستان‪،‬‬
‫در‬
‫اتوبوسسازي ‪ Blue Bird‬در‬
‫آمريكا را خريداري ميكند‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫عرضه محصول و يا‬
‫خدمات فعلي در مناطق‬
‫جغرافيايي جديد‬
‫استراتژي هاي متمركز‬
‫در چه شرايطي استراتژي توسعه بازار ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬دستيابي به كانالهاي جديد توزيع با كيفيت‪ ،‬هزينه و قابليت اطمينان‬
‫مطلوب‬
‫‪ ‬وقتي محصول با استقبال شديد بازار مواجه ميشود‬
‫‪ ‬كشف بازارهاي بكر و يا اشباع نشده جديد‬
‫‪ ‬شركت داراي منابع انساني و مالي اضافه براي توسعه عمليات باشد‬
‫‪ ‬ظرفيت توليد مازاد بر مصرف بازار فعلي‬
‫‪ ‬كسب و كار شركت در حال گسترش سريع جهاني باشد‬
‫‪113‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي متمركز‬
‫توسعه محصول‬
‫مثال‬
‫•‬
‫افزايش سرعت و مدلهاي جديد‬
‫‪CPU‬هاي شركت ‪Intel‬‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫‪114‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫افزايش فروش از طريق‬
‫بهينهسازي محصول و يا‬
‫خدمات فعلي و يا ارائه‬
‫محصول يا خدمات جديد‬
‫استراتژي هاي متمركز‬
‫در چه شرايطي استراتژي توسعه محصول ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬محصول اصلي شركت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد‬
‫‪ ‬تحول تكنولوژي در كسب و كار مربوطه زياد باشد‬
‫‪ ‬شركتهاي رقيب محصوالت بهتري با قيمت مشابه ارائه داده باشند‬
‫‪ ‬كسب و كار در يك صنعت با رشد سريع باشد‬
‫‪ ‬قابليت تحقيق و توسعه شركت باال باشد‬
‫‪115‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انواع استراتژي‬
‫استراتژيهاي تنوع‬
‫‪Diversification Strategies‬‬
‫• تنوع گرايي همگون‬
‫•‬
‫تنوع گرايي ناهمگون (‪)Conglomerate diversification‬‬
‫• تنوع گرايي افقي‬
‫‪116‬‬
‫( ‪)diversification Concentric‬‬
‫(‪)Horizontal diversification‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي تنوع‬
‫تنوع گرايي همگون‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪117‬‬
‫تعريف‬
‫بانك ‪ NWB‬در انگلستان‬
‫شركت بيمه انگليسي ‪ L&G‬را‬
‫خريداري كرده است‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫•‬
‫ارائه محصول جديد ولي‬
‫مرتبط با محصوالت قبلي‬
‫استراتژي هاي تنوع‬
‫در چه شرايطي استراتژي تنوعگرايي همگون ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬بازار فعلي شركت بدون رشد و يا با رشد خيلي كم باشد‬
‫‪ ‬محصوالت مرتبط جديد فروش محصوالت فعلي را افزايش دهد‬
‫‪ ‬محصول مرتبط جديد با قيمت قابل رقابتي قابل عرضه باشد‬
‫‪ ‬محصول فعلي در ناحيه سراشيبي چرخه عمر باشد‬
‫‪ ‬ظرفيت مديريتي شركت باالتر از بازار فعلي باشد‬
‫‪118‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي تنوع‬
‫تنوع گرايي غيرهمگون‬
‫تعريف‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪119‬‬
‫ورود ‪ SONY‬به كسب و كار‬
‫دوربين عكاسي‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫•‬
‫ارائه محصول جديد و‬
‫غير مرتبط با محصوالت‬
‫قبلي‬
‫استراتژي هاي تنوع‬
‫در چه شرايطي استراتژي تنوعگرايي غيرهمگون ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬كاهش مستمر فروش وسود بر روي رنج محصوالت فعلي‬
‫‪ ‬پتانسيل مالي و مديريتي سازمان براي ورود به كسب وكار جديد‬
‫‪ ‬همافزايي مالي بين كسب و كار فعلي و كسب و كار جديد‬
‫‪ ‬اشباع بازار محصوالت فعلي‬
‫‪120‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي تنوع‬
‫تنوع گرايي افقي‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪121‬‬
‫تعريف‬
‫ورود زيراكس به كسب و كار‬
‫توليد كاغذ‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫•‬
‫ارائه محصول جديد و‬
‫غير مرتبط به مشتريان‬
‫فعلي شركت‬
‫استراتژي هاي تنوع‬
‫در چه شرايطي استراتژي تنوعگرايي افقي ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬درآمد حاصل از كسب و كار فعلي با افزودن يك محصول‬
‫غيرمرتبط تقويت شود‬
‫‪ ‬كسب وكار فعلي كم سود‪ ,‬كم رشد و به شدت رقابتي باشد‬
‫‪ ‬شبكه توزيع فعلي براي محصول جديد و غيرمرتبط قابل استفاده‬
‫باشد‬
‫‪ ‬محصول جديد مكمل فصلي(دورهاي) محصول فعلي باشد‬
‫‪122‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫انواع استراتژي‬
‫استراتژيهاي تدافعي‬
‫‪Defensive Strategies‬‬
‫• مشاركت‬
‫(‪)Joint venture‬‬
‫• كاهش‬
‫‪123‬‬
‫(‪)Retrenchment‬‬
‫• واگذاري‬
‫(‪)Divestiture‬‬
‫• انحالل‬
‫(‪)Liquidation‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫استراتژي مشاركت‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪124‬‬
‫ايجاد شركت وسايل خانگي‬
‫‪ Philips‬با سرمايهگذاري‬
‫شركت ‪ Lucent‬و شركت‬
‫الكترونيك فيليپس‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫تشكيل يك سازمان جديد با‬
‫حمايت و همكاري دو يا‬
‫چند شركت‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫در چه شرايطي استراتژي مشاركت ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬تركيب همافزايي بين شركتهاي سهامي عام و سهامي خاص‬
‫‪ ‬تركيب همافزايي شركتهاي بينالمللي و شركتهاي محلي‬
‫‪ ‬يكپارچهسازي شايستگيهاي مكمل دو شركت‬
‫‪ ‬روي هم گذاشتن منابع و تسهيم ريسك در پروژههاي بسيار بزرگ و‬
‫سودآور‬
‫‪ ‬رقابت چند شركت كوچك با يك رقيب بزرگ‬
‫‪ ‬براي ارائه سريع يك تكنولوژي جديد به بازار‬
‫‪125‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫استراتژي كاهش‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪126‬‬
‫تعريف‬
‫تعطيل كارخانه توليد جيپ‬
‫دركرايسلر‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫•‬
‫در‬
‫ساختار‬
‫تجديد‬
‫فعاليتهاي و هزينهها به‬
‫منظور جلوگيري از‬
‫كاهش فروش و سود‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫در چه شرايطي استراتژي كاهش ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬شركت در عين دارا بودن شايستگي كسب و كار طي چندين سال به‬
‫اهداف خود نرسيده است‬
‫‪ ‬شركت مورد فروش در يك كسب و كار ضعيف باشد‬
‫‪ ‬شركت مورد فروش داراي بهرهوري پايين‪ ،‬سودآوري كم و فرهنگ‬
‫كار ضعيف باشد‬
‫‪ ‬استراتژي شركت با شكست مواجه شده باشد‬
‫‪ ‬شركت براي آماده سازي يك بازار رو به رشد جديد نيازمند ساختار‬
‫فعاليتي جديد باشد‬
‫‪127‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫استراتژي واگذاري‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪128‬‬
‫فـــروش بخش وسايل‬
‫صـوتي ـ تصويري توسط‬
‫شركت جنرال الكتريك‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تعريف‬
‫•‬
‫فروش يك بخش و يا‬
‫جزيي از شركت‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫در چه شرايطي استراتژي واگذاري ثمربخش است؟‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪129‬‬
‫وقتي استراتژي كاهش شركت به سودآوري مورد نظر نميرسد‬
‫وقتي اداره يك بخش به منابع بيشتري از حد توانايي شركت نياز دارد‬
‫وقتي عملكرد ضعيف يك بخش‪ ،‬عملكرد كلي شركت را تحت تاثير قرار دهد‬
‫وقتي زمينه فعاليت يك بخش با ساير اجزاي شركت تناسب نداشته باشد‬
‫وقتي پول حاصل از واگذاري براي ساير اهداف شركت مورد نياز باشد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫انحالل‬
‫مثال‬
‫•‬
‫‪130‬‬
‫تعريف‬
‫شركت ‪ Ribol‬تمامــي دارايي‬
‫خود را فروخت و فعاليت خود‬
‫را متوقف ساخت‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫•‬
‫فروش تمامي دارايي‬
‫شركت به منظور كسب‬
‫ارزش ملموس آنها‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫در چه شرايطي استراتژي انحالل ثمربخش است؟‬
‫‪ ‬وقتي استراتژي كاهش و واگذاري به نتايج مورد نظر نرسيده باشد‬
‫‪ ‬وقتي شركت به ورشكستگي رسيده باشد‪ ،‬انحالل نيز يك راهكار‬
‫است‬
‫‪ ‬وقتي با فروش دارايي شركت زيان سهامداران به حد قابل قبولي‬
‫برسد‬
‫‪131‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژيهاي عمومي مايكل پورتر‬
‫استراتژيهاي رهبري هزينه‬
‫استراتژيهاي تمايز‬
‫استراتژيهاي تمركز‬
‫‪132‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫براي دوره كارشناسي ارشد‬
‫كتاب مرجع‪:‬‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪Concepts & Cases‬‬
‫‪8th edition‬‬
‫‪Fred R. David‬‬
‫ترجمه‪:‬‬
‫دكتر اعرابي ‪ /‬دكتر پارسائيان‬
‫درس ششم‪:‬‬
‫ارزيابي و انتخاب استراتژي‬
‫الگوي جامع مديريت استراتژيك‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫خارجي‬
‫سنجش‬
‫و ارزيابي‬
‫كيفيت عملكرد‬
‫اجراي استراتژي‬
‫بازاريابي‬
‫مالي تكنولوژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫(مباحث مديريتي)‬
‫ايجاد‪ ,‬ارزيابي‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژيها‬
‫اهداف‬
‫بلندمدت‬
‫بيانيه ديدگاه‬
‫و‬
‫ماموريت‬
‫ارزيابي‬
‫عوامل‬
‫داخلی‬
‫‪134‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫” مديريت استراتژيك يك جعبه ابزار نيست‪ ،‬بلكه يك‬
‫شيوه تفكر تحليلي و يك تعهد براي تخصيص منابع در‬
‫اجراست‪ .‬برنامه ريزي استراتژيك صرفا يك ضرب و‬
‫تقسيم نيست‪ ،‬بسياري از موضوعات مهم در مديريت‬
‫استراتژيك اصوال قابل كمي شدن نيستند“‬
‫—‪—Peter Drucker‬‬
‫‪135‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‪:‬‬
‫يك فرآيند ” ذهني ” بر مبناي دادههاي ”عيني“ است‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪137‬‬
‫استراتژيهاي ممكن را ايجاد ميكند‬
‫گزينههاي مختلف را ارزيابي ميكند‬
‫مجموعهاي از آنها را انتخاب ميكند‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫در مرحله ايجاد و انتخاب استراتژيها‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مجموعهاي از بهترين استراتژيها حاصل ميگردد‬
‫براي اين مجموعه مسائل زير مورد نظر قرار ميگيرد‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪138‬‬
‫مزايا‬
‫معايب‬
‫‪Trade-offs‬‬
‫هزينهها‬
‫منافع‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫درمرحله ايجاد و انتخاب استراتژيها‬
‫‪‬‬
‫تركيبي از كاركنان مختلف مشاركت ميكنند‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪139‬‬
‫مشاركت نماينده هر بخش و يا واحد عملياتي‬
‫ايجاد فرصت براي درك جهتگيري سازمان توسط واحدها‬
‫ايجاد تعهد در واحدها نسبت به اهداف سازمان‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫درمرحله ايجاد و انتخاب استراتژيها‬
‫‪‬‬
‫هر استراتژي ارزيابي ميشود‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪140‬‬
‫آيا با اطالعات مربوط به محيط خارجي و داخلي تطابق دارد؟‬
‫آيا با بيانيه ماموريت تطابق دارد؟‬
‫نتايج ارزيابي ثبت ميشود‬
‫استراتژيها به ترتيب مطلوبيت ردهبندي ميشوند‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫چهارچوب تحليلي فرموله كردن استراتژي‬
‫مرحله ‪ :1‬مرحله ورود دادهها‬
‫مرحله ‪ :2‬مرحله تلفيق دادهها‬
‫مرحله ‪ :3‬مرحله تصميمگيري‬
‫‪141‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫چهارچوب تحليلي فرموله كردن استراتژي‬
‫مرحله ‪ :1‬مرحله ورود دادهها‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫عوامل داخلي‬
‫)‪(IFE‬‬
‫‪142‬‬
‫ماتريس پروفايل‬
‫رقابتي‬
‫(‪)CPM‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫عوامل خارجي‬
‫(‪)EFE‬‬
‫چهارچوب تحليلي فرموله كردن استراتژي‬
‫مرحله ‪ :2‬مرحله تلفيق دادهها‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي كالن‬
‫)‪(GSM‬‬
‫‪143‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي ـ خارجي‬
‫)‪(IEM‬‬
‫ماتريس‬
‫)‪(BCG‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماتريس‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫ماتريس‬
‫)‪(TOWS‬‬
‫چهارچوب تحليلي فرموله كردن استراتژي‬
‫مرحله ‪ :3‬مرحله تصميمگيري‬
‫ماتريس كمي برنامهريزي‬
‫استراتژيك‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫‪144‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫مرحله ‪ :1‬مرحله ورود دادهها‬
‫‪‬‬
‫اين مرحله كار را براي انجام مرحله ‪ 2‬و ‪ 3‬آماده ميسازد‪ .‬اين‬
‫مرحله سه خروجي دارد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪145‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي )‪(EFE‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي )‪(IFE‬‬
‫ماتريس پروفايل رقابتي (‪)CPM‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫مرحله ‪ :1‬مرحله ورود دادهها‬
‫‪‬‬
‫استراتژيها از طريق تلفيق عوامل زير مشخص ميشوند‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫‪146‬‬
‫منابع و مهارتهاي داخلي سازمان (نقاط قوت و ضعف)‬
‫فرصتها و ريسك حاصل از عوامل خارجي‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تلفيق عوامل كليدي‬
‫استراتژي حاصل‬
‫خريد شركت‬
‫‪Visioncable‬‬
‫عوامل مهم خارجي‬
‫‪ %20‬رشد ساليانه در‬
‫= صنعت تلويزيون كابلي‬
‫(فرصت)‬
‫عوامل مهم داخلي‬
‫نقدينگي قوي‬
‫‪+‬‬
‫(نقطه قوت)‬
‫محدوديت ظرفيت توليد‬
‫خروج دو شركت رقيب از‬
‫يكپارچهسازي افقي با خريد دو‬
‫‪+‬‬
‫=‬
‫بازار (فرصت)‬
‫شركت رقيب‬
‫(نقطه ضعف)‬
‫طراحي محصول براي قشر‬
‫ميانسال‬
‫كاهش جمعيت قشر جوان‬
‫=‬
‫(تهديد)‬
‫تحقيق و توسعه قوي‬
‫‪+‬‬
‫(نقطه قوت)‬
‫اجراي يك طرح رفاهي براي‬
‫كاركنان‬
‫= تشديد فعاليت اتحاديه‬
‫كارگري (تهديد)‬
‫روحيه ضعيف كاركنان‬
‫‪+‬‬
‫(نقطه ضعف)‬
‫‪147‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫گونههاي استراتژي‬
‫استراتژيهاي‬
‫‪WO‬‬
‫استراتژيهاي‬
‫‪SO‬‬
‫استراتژيهاي‬
‫‪WT‬‬
‫استراتژيهاي‬
‫‪ST‬‬
‫‪148‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماتريس‬
‫‪TOWS‬‬
‫استراتژيهاي ‪SO‬‬
‫استفاده از نقاط قوت‬
‫سازمان براي دستيابي‬
‫به منافع نهفته در‬
‫فرصتها‬
‫‪149‬‬
‫استراتژيهاي‬
‫‪SO‬‬
‫ماتريس‬
‫‪TOWS‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژيهاي ‪WO‬‬
‫بهبود نقاط‬
‫ضعف داخلي‬
‫با استفاده از‬
‫منافع نهفته‬
‫در فرصت‬
‫‪150‬‬
‫استراتژيهاي‬
‫‪WO‬‬
‫ماتريس‬
‫‪TOWS‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژيهاي ‪ST‬‬
‫استفاده از نقاط قوت‬
‫براي برطرف كردن‬
‫و يا كاهش تاثيرات‬
‫منفي تهديدات‬
‫محيطي‬
‫‪151‬‬
‫استراتژيهاي‬
‫‪ST‬‬
‫ماتريس‬
‫‪TOWS‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژيهاي ‪WT‬‬
‫انجام اقداماتي‬
‫براي كاهش نقاط‬
‫ضعف داخلي‬
‫و اجتناب از‬
‫تهديدات محيطي‬
‫‪152‬‬
‫استراتژيهاي‬
‫‪WT‬‬
‫ماتريس‬
‫‪TOWS‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪TOWS‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪153‬‬
‫فرصتهاي مهم سازمان را انتخاب كنيد‬
‫تهديدات مهم سازمان را فهرست كنيد‬
‫نقاط قوت مهم سازمان را فهرست كنيد‬
‫نقاط ضعف مهم سازمان را فهرست كنيد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪TOWS‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪154‬‬
‫نقاط قوت را با فرصتهاي محيطي تلفيق كرده و استراتژيهاي ‪ SO‬را‬
‫استخراج كنيد‬
‫نقاط ضعف را با فرصتهاي محيطي تلفيق كرده و استراتژيهاي ‪ WO‬را‬
‫استخراج كنيد‬
‫نقاط قوت را با تهديدات محيطي تلفيق كرده و استراتژيهاي ‪ ST‬را‬
‫استخراج كنيد‬
‫نقاط ضعف را با تهديدات محيطي تلفيق كرده و استراتژيهاي ‪ WT‬را‬
‫استخراج كنيد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماتريس ‪TOWS‬‬
‫نقاط ضعف ـ ‪W‬‬
‫نقاط قوت ـ ‪S‬‬
‫نقاط ضعف را فهرست كنيد‬
‫نقاط قوت را فهرست كنيد‬
‫استراتژيهاي ‪WO‬‬
‫استراتژيهاي ‪SO‬‬
‫فرصتها ـ ‪O‬‬
‫رفع نقاط ضعف با‬
‫استفاده از منافع نهفته در‬
‫فرصتها‬
‫استفاده از نقاط قوت براي‬
‫دستيابي به منافع نهفته در‬
‫فرصتها‬
‫فرصتها را فهرست كنيد‬
‫استراتژيهاي ‪WT‬‬
‫استراتژيهاي ‪ST‬‬
‫تهديدات ـ ‪T‬‬
‫به حداقل رساندن نقاط ضفع‬
‫و اجتناب از تهديدات‬
‫استفاده از نقاط قوت براي‬
‫اجتناب از تهديدات‬
‫تهديدات را فهرست كنيد‬
‫‪155‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫‪Strategic Position & Action Evaluation Matrix‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫‪ SPACE ‬يك دستگاه مختصات با ‪ 4‬محور است (پارامترهاي ورودي)‬
‫‪‬‬
‫براساس وروديها ‪ 4‬گروه استراتژي حاصل ميشود‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪156‬‬
‫استراتژيهاي تهاجمي‬
‫استراتژيهاي محافظهكارانه‬
‫استراتژيهاي تدافعي‬
‫استراتژيهاي رقابتي‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫‪Strategic Position & Action Evaluation Matrix‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪157‬‬
‫دو بعد عوامل داخلي‬
‫‪‬‬
‫قدرت مالي ]‪[FS‬‬
‫‪‬‬
‫مزيت رقابتي ]‪[CA‬‬
‫دو بعد عوامل خارجي‬
‫‪‬‬
‫ثبات محيطي]‪[ES‬‬
‫‪‬‬
‫قدرت صنعت ]‪[IS‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫عوامل ‪SPACE‬‬
‫وضعيت عوامل داخلي‬
‫وضعيت عوامل خارجي‬
‫وضعيت محيطي ‪ES‬‬
‫تحوالت فنآوري‬
‫نرخ تورم‬
‫تغييرات تقاضا‬
‫قيمت محصوالت رقيب‬
‫موانع ورود به بازار‬
‫فشارهاي ناشي از رقابت‬
‫كشش قيمت در مقابل تقاضا‬
‫‪158‬‬
‫قدرت مالي ‪FS‬‬
‫بازگشت سرمايه‬
‫نسبتهاي اهرمي‬
‫نسبتهاي نقدينگي‬
‫سرمايه در گردش‬
‫جريانهاي نقدي‬
‫سهولت خروج از بازار‬
‫خطرهاي ناشي از كسب و كار‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫عوامل ‪SPACE‬‬
‫وضعيت عوامل خارجي‬
‫وضعيت عوامل داخلي‬
‫مزيت رقابتي (‪)CA‬‬
‫قدرت صنعت (‪)IS‬‬
‫سهم بازار‬
‫پتانسيل رشد‬
‫كيفيت محصول‬
‫پتانسيل سودآوري‬
‫چرخه حيات محصول‬
‫ثبات مالي‬
‫وفاداري محصول‬
‫دانش فني‬
‫ميزان استفاده ازظرفيتهاي رقابتي‬
‫منابع مورد استفاده‬
‫دانش فني‬
‫ميزان سرمايه‬
‫ميزان كنترل بر تامينكنندگان و‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫بهرهوري‪ ،‬استفاده بهينه از ظرفيتها توزيعكنندگان‬
‫‪159‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫‪Strategic Position & Action Evaluation Matrix‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫براي تشكيل ماتريس ‪ SPACE‬گامهاي زير وجود دارد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪160‬‬
‫تشكيل ماتريس ‪EFE‬‬
‫تشكيل ماتريس ‪IFE‬‬
‫تشخيص عوامل موثر در قدرت مالي‬
‫تشخيص عوامل موثر در مزيت رقابتي‬
‫تشخيص عوامل موثر در ثبات محيطي‬
‫تشخيص عوامل موثر در قدرت صنعت‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪SPACE‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪161‬‬
‫عوامل موثر در ‪ ES ،CA ،FS‬و ‪ IS‬را فهرست كنيد‪.‬‬
‫عوامل موثر در ‪ FS‬و ‪ IS‬را با اعداد ‪(+1‬بدترين) و ‪( +6‬بهترين) و‬
‫عوامل موثر در ‪ ES‬و ‪ CA‬را با اعداد ‪(-1‬بهترين) و ‪( -6‬بدترين)‬
‫ردهبندي كنيد‪.‬‬
‫براي پارامترهاي ‪ FS‬و ‪ CA‬و ‪ ES‬و ‪ IS‬امتياز متوسط را محاسبه‬
‫كنيد‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪SPACE‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪162‬‬
‫امتيازات متوسط را بر روي محور مختصات منتقل كنيد‪.‬‬
‫با جمعبندي امتياز پارامترهاي محور ‪X‬ها ‪ ،‬نقطه ‪ X‬و با جمع جبري‬
‫امتياز پارامترهاي روي محور ‪Y‬ها‪ ،‬نقطه ‪ Y‬را ترسيم كنيد‪.‬‬
‫يك بردار از مبداء مختصات به نقطه ‪ XY‬ترسيم كنيد‪ .‬اين بردار‬
‫وضعيت استراتژي سازمان را تعيين ميكند‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫عوامل ‪SPACE‬‬
‫‪FS‬‬
‫‪+6‬‬
‫‪+5‬‬
‫‪+4‬‬
‫‪+3‬‬
‫استراتژيهاي تهاجمي‬
‫استراتژيهاي محافظهكارانه‬
‫‪+2‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪CA‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪+6‬‬
‫‪+5‬‬
‫‪+4‬‬
‫‪+2 +3‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫استراتژيهاي رقابتي‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪163‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫‪ES‬‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫استراتژيهاي تدافعي‬
‫‪-6‬‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫‪Boston Consulting Group Matrix‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪164‬‬
‫روش ‪ BCG‬براي فرموله كردن استراتژيهاي سازمانهاي چند فعاليته‬
‫مناسب است‪.‬‬
‫تركيب (‪ )Portfolio‬مناسب بخشهاي (مراكز سود) مستقل را تعيين‬
‫ميكند‪.‬‬
‫اگر بخشهاي سازمان در صنعتهاي متفاوتي باشند استراتژيهاي‬
‫جداگانهاي الزم است‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫‪Boston Consulting Group Matrix‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪165‬‬
‫ماتريس ‪ BCG‬وضعيت واحدها را به صورت نموداري نشان‬
‫ميدهد‪.‬‬
‫ماتريس ‪ BCG‬بر اساس وضعيت سهم بازار و رشد صنعت‬
‫عمل ميكند (پارامترهاي ورودي)‪.‬‬
‫روش ‪ BCG‬بر اساس پارامترهاي ورودي تركيب مناسب‬
‫فعاليت سازمان را مشخص ميسازد‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫‪Boston Consulting Group Matrix‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫‪‬‬
‫وضعيت نسبي سهم بازار بنا به تعريف عبارتست از‪:‬‬
‫‪ ‬نسبت سهم بازار يك واحد در يك صنعت به خصوص به سهم بازار‬
‫بزرگترين رقيب در همان صنعت‬
‫‪166‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماتريس ‪BCG‬‬
‫وضعيت سهم بازار نسبي‬
‫متوسط‬
‫‪5/0‬‬
‫‪0‬‬
‫قوي‬
‫‪0/1‬‬
‫باال‬
‫‪+20‬‬
‫سگها‬
‫‪IV‬‬
‫گاو شيرده‬
‫‪III‬‬
‫متوسط‬
‫‪0‬‬
‫‪167‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫پايين‬
‫‪-20‬‬
‫نرخ رشد فروش صنعت‬
‫عالمت سوال‬
‫‪I‬‬
‫ستارهها‬
‫‪II‬‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪BCG‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪168‬‬
‫(‪)Question Marks‬‬
‫عالمت سوال‬
‫(‪) Stars‬‬
‫ستارهها‬
‫گاو شيرده (‪)Cash Cows‬‬
‫(‪)Dogs‬‬
‫سگها‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪BCG‬‬
‫‪‬‬
‫عالمت سوال‬
‫‪ ‬واحد مورد نظر دريك صنعت با رشد باال سهم كمي دارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سهم بازار بيشتر به نقدينگي زيادي نياز دارد‬
‫در حال حاضر توليد نقدينگي اين واحدها كم است‬
‫‪ ‬بايد در مورد تقويت (استراتژيهاي تمركز) و يا رهاسازي‬
‫تصميمگيري شود‬
‫‪169‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪BCG‬‬
‫‪‬‬
‫ستارهها‬
‫‪ ‬واحد مورد نظر در يك صنعت با رشد باال سهم قابل توجهي‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫بهترين فرصتها براي رشد و سودآوري بلندمدت فراهم است‪.‬‬
‫‪ ‬براي حفظ وضعيت برتر به سرمايهگذاري قابل توجهي نياز‬
‫است‬
‫‪‬‬
‫‪170‬‬
‫استراتژيهاي يكپارچهسازي‪ ،‬تمركز و مشاركت قابل توصيه است‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪BCG‬‬
‫گاو شيرده‬
‫‪ ‬سهم بازار باال در يك صنعت با رشد كم‬
‫‪ ‬اين صنايع قادر به ايجاد قدرت نقدينگي هستند‬
‫‪ ‬اين نقدينگي ميتواند براي ساير اهداف سازمان استفاده شود‬
‫‪ ‬حفظ وضعيت موجود تا هر زمان كه ممكن باشد سياست كلي‬
‫است‬
‫‪ ‬توسعه محصول و تنوع گرايي همگن استراتژي هاي مورد‬
‫نظر براي حفظ وضع موجود است‬
‫‪ ‬اگر موقعيت قوي از دست رفت استراتژيهاي واگذاري يا‬
‫انحالل مورد توصيه قرار دارد‪.‬‬
‫‪171‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪BCG‬‬
‫‪‬‬
‫سگها‬
‫‪ ‬سهم بازار كم در يك بازار كم و يا بيرشد‬
‫‪‬‬
‫وضعيت ضعيف داخلي و خارجي‬
‫‪ ‬بايد در مورد استراتژيهاي كاهش‪ ،‬واگذاري يا انحالل تصميم‬
‫گرفت‬
‫‪172‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس استراتژي كالن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫يك روش معمول براي فرموله كردن استراتژيهاي مختلف است‬
‫روش استراتژي كالن بر مبناي دو پارامتر ورودي عمل ميكند‬
‫‪ ‬وضعيت رقابتي شركت‬
‫‪ ‬رشد بازار‬
‫‪173‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫ماتريس استراتژي كالن‬
‫رشد بازار سريع‬
‫ربع اول‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫وضعيت‬
‫رقابتي‬
‫قوي‬
‫•‬
‫•‬
‫توسعه بازار‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫يكپارچهسازي رو به جلو‬
‫يكپارچهسازي رو به عقب‬
‫يكپارچهسازي افقي‬
‫تنوعگرايي همگون‬
‫ربع دوم‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ربع چهارم‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تنوعگرايي همگون‬
‫تنوعگرايي افقي‬
‫تنوعگرايي ناهمگون‬
‫مشاركت‬
‫ربع سوم‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫رشد بازار كند‬
‫‪174‬‬
‫توسعه بازار‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫يكپارچهسازي افقي‬
‫واگذاري‬
‫انحالل‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫واگذاري‬
‫تنوعگرايي همگون‬
‫تنوعگرايي افقي‬
‫تنوعگرايي ناهمگون‬
‫انحالل‬
‫وضعيت‬
‫رقابتي‬
‫ضعيف‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس استراتژي كالن‬
‫‪‬‬
‫ربع اول‬
‫‪ ‬وضعيت استراتژيك عالي‬
‫‪ ‬سياست كلي تمركز بربازار و محصوالت فعلي است‬
‫‪ ‬اگر الزم باشد بايد ريسك كرد‬
‫‪175‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس استراتژي كالن‬
‫‪‬‬
‫ربع دوم‬
‫‪ ‬رويكردهاي فعلي سازمان ميبايستي به طور جدي ارزيابي شود‬
‫‪ ‬بايد براي بهبود رقابتپذيري سازمان اقدام كرد‬
‫‪ ‬رشد سريع بازار مستلزم استراتژيهاي تمركز است‬
‫‪176‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس استراتژي كالن‬
‫‪‬‬
‫ربع سوم‬
‫‪ ‬حوزه رقابت كم رشد است‬
‫‪ ‬وضعيت رقابتي ضعيف است‬
‫‪ ‬بايد در سازمان يك تحول جدي و سريع صورت پذيرد‬
‫‪ ‬بايد با استراتژي واگذاري هزينه و سرمايهها را كاهش داد‬
‫‪177‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس استراتژي كالن‬
‫‪‬‬
‫ربع چهارم‬
‫‪ ‬وضعيت رقابتي قوي است‬
‫‪ ‬صنعت مربوطه كم رشد است‬
‫‪ ‬تنوعگرايي در جهت يك بازار با رشد بيشتر مورد توصيه قرار‬
‫دارد‬
‫‪178‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪QSPM‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪179‬‬
‫اين ماتريس مرحله سوم چهارچوب تحليلي برنامهريزي استراتژيك را‬
‫تشكيل ميدهد‪.‬‬
‫‪ QSPM‬يك تكنيك تحليلي براي تشخيص استراتژي با مطلوبيت باالتر‬
‫است‪.‬‬
‫وروديهاي اين مرحله از خروجي مراحل يك و دو تامين ميشود‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ماتريس ‪QSPM‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪180‬‬
‫‪ QSPM‬ابزاري براي انتخاب استراتژيهاي جايگزين است‬
‫مبناي تشخيص مطلوبيت عوامل مهم داخلي و خارجي سازمان است‬
‫انجام اين كار به قدرت تشخيص بااليي نياز دارد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫‪QSPM‬‬
‫استراتژيهاي جايگزين‬
‫استراتژي ‪3‬‬
‫‪181‬‬
‫استراتژي ‪2‬‬
‫استراتژي ‪1‬‬
‫وزن‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫عوامل مهم خارجي‬
‫عوامل اقتصادي‬
‫عوامل سياسي‪/‬قانوني‪/‬حكومتي‬
‫عوامل اجتماعي‪/‬فرهنگي‪/‬جمعيتي‬
‫عوامل محيطي‬
‫عوامل تكنولوژيك‬
‫عوامل رقابتي‬
‫عوامل مهم داخلي‬
‫عوامل بازاريابي‬
‫عوامل مالي‪/‬حسابداري‬
‫عوامل توليدي‬
‫عوامل تحقيقاتي‬
‫عوامل اطالعات كامپيوتري‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫مراحل ‪QSPM‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪182‬‬
‫عوامل مهم خارجي (فرصتها و تهديدات) و داخلي (نقاط قوت‬
‫و ضعف) را فهرست كنيد‬
‫براي هر يك از عوامل يك ضريب وزني تعيين كنيد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫مراحل ‪(QSPM‬ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪183‬‬
‫استراتژيهاي ايجاد شده در مرحله دوم را در باالي هر ستون‬
‫منظور كنيد‬
‫براي هر استراتژي يك امتياز مطلوبيت در مقابل هر عامل‬
‫تعيين كنيد(‪)AS‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫مراحل ‪(QSPM‬ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪184‬‬
‫براي هر عامل‪ ،‬امتياز مطلوبيت موزون را حساب كنيد‬
‫(‪)TAS‬‬
‫جمع امتيازات مطلوبيت كل را براي هر استراتژي محاسبه‬
‫كنيد‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ارزيابي روش ‪QSPM‬‬
‫نقاط مثبت‪:‬‬
‫‪ ‬قادر به ارزيابي همزمان چندين استراتژي است‬
‫‪ ‬عوامل مهم داخلي و خارجي را در انتخاب استراتژي دخيل مي‬
‫كند‬
‫‪185‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬
‫تحليل و انتخاب استراتژي‬
‫ارزيابي روش ‪QSPM‬‬
‫محدوديتها‪:‬‬
‫‪ ‬مستلزم قضاوتهاي متعدد ذهني و پيشفرضهاي حسابشده‬
‫است‬
‫‪ ‬كيفيت كار در سقف كيفيت مراحل ‪ 1‬و ‪ 2‬است‬
‫‪186‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫دكتر كامبيز جاللي فراهاني‬