Transcript دکتر خاکی - مدیریت بهره وری

‫منبع ‪:‬‬
‫کتاب بهره وری در سازمانها‪،‬دکترخاکی‬
‫تهیه وتنظیم ‪ :‬سید مسعود شجری پور موسوی‬
‫تحت نظارت ‪ :‬دکتر احمدرضا ریاضیات‬
‫کمیته بهره وری‬
‫اداره کل بیمه سالمت استان اصفهان‬
‫آبان ماه ‪1392‬‬
‫‪ ‬مرکز بهره وري ژاپن)‪ : Japan Productivity Center (JPC‬به‬
‫حداکثر رساندن استفاده از منابع‪ ،‬نيروي انساني‪ ،‬تسهيالت و‬
‫‪ ،...‬به نحو علمي‬
‫‪ ‬دفتر بين المللي کار (‪ : )ILO‬رابطه بازده توليد با يکي از‬
‫عوامل آن‬
‫‪ ‬سازمان همکاري و توسعه اقتصادي (‪ : )OECD‬نسبت‬
‫خروجي (ميزان توليد ) به يکي از عوامل توليد‬
‫‪ ‬آژانس بهره وري اروپا (‪ : )EPA‬درجه استفاده مؤثر از هر‬
‫يک از عوامل توليد‬
‫بهره وري از ديد مصرف کنندگان عبارت است از‪:‬‬
‫دسترسي به کاالي يا خدمات ارزان‪ ،‬فراوان ومرغوب‬
‫بهره وري از ديد توليد کنندگان عبارت است از‪:‬‬
‫بهره وري در سرمايه گذاري مناسب و توليد بيشتر‪ ،‬رقابت‬
‫در عرضه بهتر محصوالت‪ ،‬کيفيت مرغوب تر‪ ،‬و‬
‫سودآوري باالتر‬
‫بهره وري از ديد ملتها عبارتست از‪ :‬رفاه و آسايش و‬
‫زندگي بهتر‪ ،‬فرصتهاي شغلي مناسب‪ ،‬و امکان دسترسي‬
‫به کاالها و خدمات ارزان‬
‫‪ ‬ارتقاي سطح زندگي‬
‫‪ ‬بهبود موازنه پرداختها‬
‫‪ ‬تقليل هزينه ها و قيمت ها‬
‫‪ ‬کنترل تورم‬
‫‪ ‬رقابت پذيري بين المللي‬
‫کاالهاي توليدي و درنتيجه‬
‫تحقق سريعتر توسعه اقتصادي‬
‫و پيشرفت اجتماعي‬
‫بهروري جزئي‬
‫بهروري كل عوامل‬
‫بهروري كل‬
‫(صفحه ‪ 106‬و ‪ 107‬كتاب دكتر خاكي)‬
‫‪ ‬عبارت است از نسبت خدمات (ستانده ها ) به یک طبقه‬
‫ازنهاده ها ( بخش خاصی ازمنابع ) یا میزان ستانده به‬
‫ازاي هرواحد از یک نهاده منفرد (مثالً ارزش افزوده به‬
‫ازاي هرکارمند) را اندازه مي گیرد‪.‬‬
‫‪ ‬در این روش تنها یک معیار واحد مطرح بوده و در محاسبه آن سعي‬
‫مي شود که از کلیه نهاده هاي مهم و مجموع ستانده ها (البته ستانده‬
‫هاي خالص) استفاده شود‪.‬شاخص بهره وری کل عوامل که بیانگر‬
‫متوسط تولید به ازای هرواحد از کل منابع تولید است ‪.‬‬
‫‪ ‬درفرمول بهره وری کل عوامل ‪ ) VA( ،‬به معنای ارزش افزوده تولید‬
‫شده ( مجموع ارزش خالص تولید کاالها وخدمات درطول یک سال‬
‫مالی ) ‪ ) L ( ،‬تعداد نیروی کار‪ ) W ( ،‬سطح دستمزد ‪ ) k ( ،‬سرمایه‬
‫به کاررفته و ( ‪ ) r‬بهره سرمایه است ‪:‬‬
‫‪.TFP = VA / )W L.( + ) k . r ( ‬‬
‫‪ ‬شاخص بهره وری کل ‪ :‬بهره وری کل نسبت ستانده کل به جمع کل‬
‫داده ها است ‪.‬‬
‫‪ ‬بنابراین شاخص بهره وری کل ‪ ،‬اثر مشترک تمامی داده های به‬
‫کاررفته درتولید ستانده ها را بازتاب می دهد ‪.‬‬
‫‪ ‬به طور معمول معیارها وشاخص های بهره وری کل و چند عاملی ‪،‬‬
‫نسبت به شاخص های جزئی ارجح می باشند ‪ .‬دلیل این امر آن است‬
‫که تمرکز بربهبود بهره وری تنها دریک یا چند عامل تولید ‪ ،‬امکان‬
‫کاهش بهره وری کل را درپی دارد ‪ .‬بنابراین اتکا به آن شاخص می‬
‫تواند گمراه کننده باشد‬
‫‪ ‬نسبت هایي مي باشند كه صورت آن ها یك ستانده ‪ ،‬مخرج‬
‫آن ها یك نهاد ه و روند افزایشي آن ها نشان از بهبود‬
‫وضعیت دارد‪.‬‬
‫شاخص هاي بهره وري‪:‬‬
‫‪ ‬شاخص هاي عمومي‬
‫‪ ‬شاخص هاي اختصاصي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شاخص بهره وري نيروي كار‬
‫بهره وري نیروي كار = ارزش افزوده‪/‬تعداد شاغلین‬
‫این شاخص از تقسیم ارزش افزوده به تعداد شاغلین حاصل مي شود‪ .‬در صورتي كه در‬
‫كشوري اطالع نفر ماه ‪ ،‬نفر روز ویا نفر ساعت كار انجام شده یا پرداخت شده شاغلین در‬
‫دسترس باشد دراین صورت در مخرج كسر شاخص بهره وري نیروي كار‪ ،‬به جاي تعداد‬
‫شاغلین از این اطالعات استفاده خواهد شد‪ .‬بدیهي است كه این نوع شاخص ‪ ،‬بهره وري نیروي‬
‫كار را با دقت باالتري نشان مي دهد‪ .‬واحد این شاخص لاير بر شاغل ‪ ،‬یا نفر ماه ‪ ،‬يا نفر‬
‫روز‪ ،‬و یا نفر ساعت مي باشد‪ .‬این شاخص نشان مي دهد كه هر شاغل در یك دوره بررسي چه‬
‫میزان ارزش افزوده ایجاد كرده است‪.‬‬
‫شاخص بهره وري هزينه شاغلين‬
‫جبران خدمات شاغلین ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري هزینه شاغلین‬
‫جبران خدمات شاغلین ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري هزینه شاغلین‬
‫‪ ‬این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر جبران خدمات‬
‫شاغلین به دست مي آید‪.‬‬
‫‪ ‬برخي از صاحب نظران بهره وري به این نسبت ‪ ،‬شاخص‬
‫رقابت پذیري نیز مي گویند‪.‬‬
‫‪ ‬واحد این شاخص نسبت مي باشد‪ .‬مفهوم این شاخص آن‬
‫است كه به ازاي یك واحد ریالي جبران خدمات پرداخت‬
‫شده چه میزان ارزش افزوده ایجاد شده است‬
‫‪ ‬این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر ارزش موجودي اموال سرمایه‬
‫اي ثابت حاصل مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬در محاسبه این شاخص برخي مواقع به جاي ارزش اموال سرمایه اي‬
‫ثابت از ارزش دارایي هاي ثابت یا ارزش كل دارایي ها استفاده مي‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ ‬این شاخص نشان مي دهد كه به ازاي یك واحد از ارزش موجودي‬
‫اموال سرمایه‪ ،‬چند واحد ارزش افزوده ایجاد مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬واحد این شاخص نسبت مي باشد‪.‬‬
‫ارزش اموال سرمایه اي ثابت ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري سرمایه‬
‫‪ ‬این شاخص از طریق تقسیم ارزش افزوده بر ارزش‬
‫مصارف واسطه محاسبه مي شود‪ .‬واحد این شاخص نسبت‬
‫مي باشد‪.‬‬
‫ارزش مصارف واسطه ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري مواد‬
‫‪‬‬
‫این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر مقدار انرژي مصرف شده به دست‬
‫مي آید‪.‬‬
‫‪‬‬
‫واحد این شاخص لاير بر كالري مي باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫این شاخص براي كشورهایي كه از نظر ذخایر سوخت فسیلي در مضیقه‬
‫هستند بسیار حایز اهمیت مي باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در برخي از كشور ها این شاخص از طریق تقسیم ارزش افزوده بر ارزش‬
‫انرژي مصرف شده نیز محاسبه مي شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫دراین صورت واحد این شاخص نسبت خواهد بود‪.‬‬
‫‪ ‬مقدار یا ارزش انرژي مصرف شده ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري انرژي‬
‫اندازه گیري بهره وري عبارت از ‪:‬‬
‫فرآیندي است كه براساس آن شاخص هاي بهره وري مناسب با‬
‫اهداف و رسالتهاي اصلي سازمان در سطوح مختلف تعریف شده‬
‫و با تعیین نظام آماري الزم‪ ،‬امكان محاسبه شاخصهاي بهره وري‬
‫فراهم مي شود‪.‬‬
‫شكل كلي شاخصهاي بهره وري به صورت نسبت ستانده به داده و‬
‫یا خروجیها به ورودیهاي سیستم بوده و به اشكال مختلف‬
‫شاخصهاي اقتصادي (ریالي) ‪ ،‬كمي و مقداري در سطوح مختلف‬
‫سازمان و مدیریت فعالیتها مطرح مي شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫هـدف اصـلي از انـدازه گیري بهره وري ‪ ،‬بهبود و افزایش بهره وري است ‪ .‬در كنار‬
‫این هدف ‪ ،‬اهداف ذیل نیز دنبال میشود ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -1‬آگاهي سازي (کسب اطالع از اینکه سازمان در چه وضعیتي بوده و در چه‬
‫مرحلهاي از دستیابي به اهداف خود قرار گرفته است)‬
‫‪ -2‬ارزیابي مشکالت (شناسایي فرصتها و مقابله با تهدیدات)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -3‬ایجاد مکانیزمي براي ارایه بازخور و ابزار تشویق منابع انساني (دادههاي حاصل‬
‫ازاندازهگیري باعث ميشود تا کارکنان از کار لذت برند از موفقیتها درس بیاموزند و‬
‫براي غلبه بر دوران بازدهي نامطلوب داراي انگیزه شوند)‬
‫‪ -4‬ایجاد اطالعات براي انواع تصمیمگیريهاي مدیریتي (مدیریت براي تدوین‬
‫برنامههاي خود نیازمند به اطالعات است)‬
‫تحلیل بهره وري فرآیندي است كه طي آن تغییرات بهره وري و علل آن و یا‬
‫تغییرات سیستم مورد مطالعه براثر تغییرات بهره وري و سازوكارهاي حاكم بر‬
‫این تغییرات مورد بررسي قرار مي گیرد‪.‬‬
‫برخي از روشهاي معمول براي تحلیل شاخصهاي بهره وري شامل ‪:‬‬
‫‪ ‬تحلیل روند ارقام شاخصها بصورت زماني و مكاني‪،‬‬
‫‪ ‬تجزیه به عناصر‪،‬‬
‫‪ ‬بررسي تطبیقي شاخصهاي واقعي و برنامه ریزي شده‪،‬‬
‫‪ ‬روش معیار محك زني )‪(benchmarking‬‬
‫مي باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬توجه دقیق به ورودیها و خروجي ها‬
‫‪ ‬توجه به عوامل قابل كنترل مدیریت‬
‫‪ ‬استفاده از روشهاي مناسب‬
‫‪ ‬تعیین دوره ارزیابي‬
‫‪ ‬توجه به در دسترس بودن اطالعات‬
‫‪ ‬كوتاه مدت‬
‫‪ ‬میان مدت‬
‫‪‬‬
‫بلند مدت‬
‫‪ ‬مقایسه با سال پایه‬
‫‪ ‬مقایسه با سایر شركت ها ي مشابه‬
‫‪ ‬بین المللي‬
‫‪ ‬ملي‬
‫‪ ‬بخشي‬
‫‪ ‬سازمان‬
‫‪ ‬گروه كاري‬
‫‪ ‬فردي‬
‫‪ ‬فرايند تحليل سلسله مراتبي‬
‫‪ ‬تحليل پوششي داده ها‬
‫‪ ‬تحليل شکاف‬
‫‪‬‬
‫يا ‪ : AHP /‬یک تکنیک مدیریتي است که توسط پرفسور «توماس سائتي» در اوایل دهه هفتاد‬
‫میالدي در آمریکا مطرح شد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫براي استفاده از این فرآیند‪ ،‬تحلیلگر باید هدف کلي را مشخص کرده و معیارهاي دستیابي به آن هدف‬
‫را انتخاب کند‪.‬‬
‫فرآیند تحلیل مستلزم آن است که تحلیلگر ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مقایسه ذهني در مورد اهمیت نسبي معیارهاي مختلف در دستیابي به هدف کلي انجام دهد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬سپس تحلیلگر باید سلسله مراتبي از معیارهاي تصمیم گیري یا عوامل موثر بر تصمیم ایجاد کند‪،‬‬
‫به طوري که عوامل یا معیارهاي خاص تر یا جزئي تر در قسمتهاي پایین تر سلسله مراتب قرار گیرند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در انتهاي سلسله مراتب نیز‪ ،‬گزینــــه هاي نهایي تصمیم گیري یا اهداف ارزیابي قرار مي گیرند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫این فرآیند با محاسبه اولویتها یا وزنهاي نسبي در هر سطح از سلسله مراتب‪ ،‬رتبه کلي یا سراسري‬
‫هریک از گزینه هاي تصمیم یا اهداف ارزیابي را تعیین مي کند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزيابي عملکرد کارکنان حرفه اي؛‬
‫‪ ‬تجديد ساختار سازماني؛‬
‫‪ ‬گزينش تجهيزات اطالعاتي؛‬
‫‪ ‬ارزيابي پروژه بهره وري؛‬
‫‪ ‬انتخاب بازار هدف؛‬
‫‪ ‬برنامه ريزي استراتژيک؛‬
‫‪ ‬انتخاب مکان فروش (خرده فروشي)‬
‫تحليل پوششي داده ها (‪: )DEA‬‬
‫‪‬‬
‫یک تکنیک مشهور در علم مدیریت است‪.‬‬
‫به معني تحلیل پوششي داده ها یک مدل برنامه ریزي ریاضي ‪،‬براي ارزیابي کارایي واحد هاي تصمیم گیرنده اي‬
‫)‪(DMU‬است که چندین ورودي و چندین خروجي دارند ‪ .‬از آن جا که این الگو توسط چارنز ‪،‬کوپر و رودرز ارائه‬
‫گردید ‪،‬به الگوي )‪(CCR‬که از حروف اول نام سه فرد یاد شده تشکیل شده است ‪،‬معروف گردید و در سال ‪ 1978‬در‬
‫مقاله اي با عنوان اندازه گیري کارایي واحد هاي تصمیم گیرنده ارائه شد(چارنز‪.)1978:‬‬
‫از این تکنیک براي اندازه گیري کارایي نسبي واحدهاي عملیاتي (بااهداف و منظورهاي یکسان) استفاده مي شود‪.‬‬
‫واحدهاي عملیاتي اکثر سازمانها داراي نهاده هاي متعدد (نظیر تعداد کارکنان‪،‬حقوق‪،‬ساعتهاي عملیات‪ ،‬بودجه تبلیغات)‬
‫و همچنین ستانده هاي متعدد (نظیر سود‪ ،‬سهم بازار و نرخ رشد) هستند‪.‬‬
‫در ایــــن گونه موارد براي مدیریت‪ ،‬تعیین واحدهاي عملیــــاتـي ناکارآمد در تبدیل نهاده هاي چندگانه به ستانده هاي‬
‫چندگانه معموالً دشوار است‪.‬‬
‫این روش به عنـوان ابزاري قدرتمند براي اندازه گیري بهره وري فرآینــدهاي داراي نهاده ها و ستانده هاي چندگانه‪،‬‬
‫شناخته شده است ( محبوبي ‪. )42 : 1382،‬‬
‫روش تحلیل پوششي داده ها‪ ،‬از طریق مقایسه نسبي بخش هاي اقتصادي و براساس مقادیرداده ها و ستانده هاي آنها به‬
‫برآورد مقادیر كارایي و بهره وري مي پردازد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫این روش به كمك داده هاي ارائه شده‪ ،‬مرزي به نام ”مرز كارائي “ در نظر گرفته مي شود كه تمام بخش ها ي مورد‬
‫بررسي‪ ،‬با این مرز بهینه مقایسه مي شوند‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬کارآيي نسبي پزشکان يک بيمارستان؛‬
‫‪ ‬کارآيي نسبي کلينيک هاي بهداشت عمومي؛‬
‫‪ ‬کارآيي نسبي شعبات يک بانک؛‬
‫‪ ‬کارآيي نسبي فروشگاههاي زنجيره اي غذاي آماده؛‬
‫‪ ‬تحليل بهره وري بيمارستانهاي دولتي و خصوصي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مدلي مفهومي است که توسط پروفسور ‪ PARASURAMAN‬و همکارانش در ‪ 1985‬و‬
‫‪ 1988‬در آمریکا مطرح شده است‪.‬‬
‫تحلیل شکاف ابزاري مدیریتي براي اندازه گیري کیفیت خدمات است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در آن از یک فرآیند تحلیلي صرف در جمع آوري دریافتها و انتظارات مشتریان‪،‬‬
‫کارکنان خدماتي و مدیران استفاده مي شود تا شکاف میان گروه هاي مزبور در‬
‫صورت وجود مشخص شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫پنج نوع شکاف در این مدل باید تجزیه و تحلیل شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اگر هریک از شکافها از سطح پیش تعریف شده‪ ،‬فراتر رود‪ ،‬کیفیت خدمت رضایت‬
‫بخش نیست‪،‬‬
‫‪‬‬
‫لذا برخي اقدامات اصالحي براي بهبود کیفیت خدمات باید انجام شود‪.‬‬
‫‪ ‬بانکها‪،‬‬
‫‪ ‬فروشگاههاي بزرگ؛‬
‫‪ ‬خدمات دولت در ازاي پرداخت ماليات؛‬
‫‪ ‬مسيرهاي مهم خطوط هوايي داخلي و غيره‪.‬‬
‫‪‬‬
‫برنامه ریزي بهبود بهره وري فرآیندي است كه طي آن رویكرد بهبود بهره‬
‫وري تدوین و درچارجوب آن فعالیتهاي مورد نیاز براي بهبود بهره وري‬
‫شناسائي‪ ،‬الویت بندي و زمانبندي مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬تعدادي از فعالیتهاي اجرایي بهبود بهره وري در قالب‬
‫برنامه ریزي استراتژیك مشخص شده است و بسیاري از‬
‫برنامه هاي اجرائي دیگر نیز پس از اندازه گیري و تحلیل‬
‫شاخصها و شناسائي زمینه هاي ارتقاء بهره وري و تدوین‬
‫راهبردها و اهداف ارتقاء بهره وري مشخص مي شود‬
‫‪‬‬
‫افزایش ستانده با استفاده از همان میزان نهاده‬
‫‪‬‬
‫شناسایي ظرفیتهاي خالي‬
‫‪‬‬
‫ثابت نگه داشتن ستانده ها همراه با کاهش نهاده ها‬
‫‪‬‬
‫جلوگیري از اتالف و ضایعات‬
‫‪‬‬
‫روند افزایش سریعتر ستانده ها نسبت به افزایش نهاده ها‬
‫‪‬‬
‫شناسایي گلوگا ه ها و رفع آنها‪-‬مثال مشکالت مالی‬
‫‪‬‬
‫روند کاهشي سریعتر نهاده ها نسبت به کاهش ستانده ها‬
‫‪‬‬
‫حذف فعالیتهاي غیر ضروري و هزینه بر‬
‫‪‬‬
‫افزایش ستانده همراه با کاهش نهاده‬
‫‪‬‬
‫سازمانها با توجه به اهداف خود و وضعیت موجودشان مي توانند از تكنیك هاي مهندسي صنایع براي‬
‫بهبود بهره وري استفاده كنند‪:‬‬
‫مرحله بهبود بهره وري فرآیندي دو مرحله اي است‪:‬‬
‫‪ ‬برنامه ریزي براي انتخاب مجموعه اي از روشهاي متناسب‬
‫‪ ‬طراحي برنامه اي اجرایي براي پیاده سازي تكنیك هاي منتخب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫کاهش هزینه‬
‫کاهش زمان‬
‫افزایش کمیت‬
‫بهبود کیفیت‬
‫‪‬‬
‫از تعداد بسیاري از روشهاي در دسترس‪ ،‬هر شرکتي باید معدودي از این روشها را که قابل‬
‫اداره هستند‪ ،‬انتخاب کند‪ .‬به طوري که مجموعا ً بتواند سازمان را به هدف بهره وري کل که در‬
‫مرحله برنامه ریزي تعیین شده است‪ ،‬برساند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مجموعه این روشها بستگي به نوع سازمان‪ ،‬اندازه شرکت و بسیاري عوامل دیگر دارد‪ .‬در‬
‫انتخاب مجموعه اي از روشهاي مناسب سه روش پیشنهاد ميشود‪:‬‬
‫‪ -1‬بر اساس شم کارشناسي و تجربه؛‬
‫‪ -2‬روشها و مدل هاي کمي؛‬
‫‪ -3‬روشهاي نیمه کمي‪ ،‬ترکیبي از دو روش فوق است‪.‬‬
‫در روشهاي کمي با استفاده از معادالت رگرسیون چند متغیره همبستگي با بهره وري کل‬
‫عوامل را مشخص مي کنیم‪ ،‬یا بهره وري کل عوامل را به وسیله برنامه ریزي حداکثر مي کنیم‪.‬‬
‫تابع هدف‪ ،‬حداکثر بودجه‪ ،‬سودها ‪….‬‬
‫در این مرحله با توجه به فــرمول بهرهوري پنج استـــراتژي مختلف براي بهبود بهره وري داریم‪:‬‬
‫‪ -1‬افزایش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده‬
‫‪ -2‬افزایش محصول همراه با کاهش نهاده هاي مصرفي‬
‫‪ -3‬تولید همان مقدار محصول با کاهش نهاده هاي مصرفي‬
‫‪ -4‬افزایش مقدار محصول‪ ،‬سریعتر از افزایش نهاده هاي مصرفي‬
‫‪ -5‬کاهش بیشتر نهاده ها در قبال کاهش محصول‬
‫استراتژي ‪ 3‬و ‪ 5‬واکنشي هستند‪ ،‬بویژه استراتژي پنجم‪ .‬اما استراتژي هاي ‪1‬و‪2‬و‪ 4‬آینده نگرانه هستند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مؤسساتي که داراي مدیریت و رهبري ضعیف هستند‪ ،‬استراتژي پنجم را انتخاب مي کنند تا بقا داشته‬
‫باشند‪.‬‬
‫بسیاري از روشهاي کوچک کردن سازمانها در استراتژي سوم و پنجم تجلي مي یابند‪.‬‬
‫شرکتهایي که داراي رهبري قوي و مدیریت عالي هستند از استراتژي هاي ‪1‬و‪2‬و‪ 4‬استفاده مي کنند‪.‬‬
‫سازماني که استراتژي ‪ 4‬را دنبال مي کند‪ ،‬وضع بسیار ایده آلي دارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در مدل هرسي و گلد اسمیت‪ ،‬عملكرد كاركنان تابعی از متغیرهایي است که در ذیل آمده ‪:‬‬
‫‪)A.C.H.I.E.V.E( f= P‬‬
‫‪‬‬
‫‪ = P‬عملکرد‬
‫(میزان اهدافی که تحقق یافته اند)‬
‫‪‬‬
‫= ‪ A‬توانایی‬
‫(قدرت به انجام رساندن توفیق آمیز یک تکلیف)‬
‫‪‬‬
‫= ‪ C‬وضوح‬
‫‪‬‬
‫= ‪ H‬حمایت سازمانی‬
‫( وضوح در درک پذیرش نحوه کار‪،‬محل و چگونگی انجام آن)‬
‫(حمایتی که کارمندان برای تکمیل کردن اثر بخشی کار به آن نیاز دارند)‬
‫(شور و شوق و تمایل به انجام تکلیف)‬
‫‪‬‬
‫= ‪ I‬انگیزه‬
‫‪‬‬
‫= ‪ E‬ارزشیابی‬
‫‪‬‬
‫= ‪ V‬اعتبار‬
‫(متناسب ‪،‬قانونمندی و مشروع بودن تصمیم مدیر)‬
‫‪‬‬
‫= ‪ E‬محیط‬
‫(مجموعه عوامل موثر بر برون سازمانی)‬
‫(سازوکار قضاوت در رابطه با چند و چون انجام کار)‬
‫‪‬‬
‫در مدل اینسورث و اسمیت‪ ،‬رابطه عملکرد کارکنان با سایر متغیرها به صورت ذیل نشان داده شده است‪:‬‬
‫‪P = Rc.C.E.V(Pf.Rw) ‬‬
‫عملکرد (میزان اهدافی که تحقق یافته اند)‬
‫‪‬‬
‫=‪P‬‬
‫‪‬‬
‫= ‪ Rc‬وضوح نقش (درجه روشن بودن وظایف و ﻣﺴﺌﻮلیتها )‬
‫‪‬‬
‫= ‪ C‬شایستگی (درجه مساعد بودن محیط و حمایت عملی شرایط محیطی ار تالش برای تحقق اهداف‬
‫سازمان)‬
‫‪‬‬
‫= ‪ V‬ارزشها (نظام ارزشی حاکم بر محیط‪ ،‬مکانیسم هدف گذاری‪ ،‬نظام تصمیم گیری سازمان‪ ،‬مدیران‪،‬‬
‫کارکنان)‬
‫‪‬‬
‫= ‪ Pf‬تناسب ترجیحی (تا چه حد افراد شغلشان را بر کارهای دیگر ترجیح داده و می دهند)‬
‫‪‬‬
‫= ‪ Rw‬پاداش (سیستم پاداش دهی سازمان چکونه است؟‬
‫مدل مالکوم بالدريچ ‪:‬‬
‫یا مدل آمریکایی که در قالب جایزه ای به همین نام از سال ‪ 1987‬در آمریکا‬
‫طراحی شد و سه هدف اصلی کمک به موارد ذیل است‪:‬‬
‫‪ :1 -1 ‬افزایش عملکرد ها و افزایش توانمندیها‬
‫‪ :2 -1 ‬افزایش توان رقابتی و از سوی دیگر تعامل بیشتر و‬
‫بهتر میان شرکتهای آمریکایی‬
‫‪ :3 -1 ‬ایجاد ابزار های مدیریتی با هدف پیاده سازی آموزشها‬
‫و بر نامه ریزیها‬
‫مدل دمینگ یا مدل ژاپنی که در سال ‪ 1950‬و با دعوت ژاپنی ها از دکتر‬
‫ادوارد دمینگ آمریکایی و مطالعات صورت گرفته ارائه شد‪ .‬چهار‬
‫راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارتند از ‪:‬‬
‫‪-1 ‬‬
‫‪-2 ‬‬
‫‪-3 ‬‬
‫‪-4 ‬‬
‫برنامه ریزی‬
‫اجرا‬
‫بازبینی‬
‫اقدام‬
‫و یا به طور خالصه (‪) PDCA‬این جایزه به طور کلی یکی از مهمترین عوامل کنترل و ارتقاء‬
‫کیفیت در سازمانهای ژاپنی می باشد‪.‬‬